《左脑思考，右脑执行》是一本由[美]菲尔·罗森维著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：48.00，页数：296，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《左脑思考，右脑执行》精选点评：
●感觉贝叶斯的统计还是有点用的，回去再把高数研究研究
●在做决策时，我们往往面临一个选择:破釜沉舟或小心谨慎，它们的核心在于风险管理。决策者需要对结果负责，如果需要战胜所有的对手才能获得丰厚的奖励，那么勇于承担风险显得尤为重要。这要求我们深刻的理解，将要做的是一件什么样的事情。科学的分析模式是处理客观选择的利器，而评估主观能动性对结果的提升程度也同样重要。如果以上分析令人挠头，可以利用|/||型错误分析进行选择，或者干脆放手一搏，失败总好过遗憾。
●从心理学角度来诠释怎么进行有效的思考，以及高效的执行。能想能做才是有结果的
●右脑执行意味着：1. 具备高度的信心，甚至看起来也许是过度的信心，而这非常有助于高水准发挥。2. 超越过往的成就，挑战极限以达到前所未有的高度。3. 向他人灌输合理冒险的精神。 伟大的决策需要具备仔细缜密的推理能力，以及敢于承受巨大风险的意志力。 企业高管仿佛直觉的了解一些学术研究没有发现的情况：在面临决策时，从某种定义上说，看似过度的自信是有实际意义的，甚至是必须的。他们本能的察觉到单单依靠左脑逻辑思考是不够的，还必须有过人的右脑执行力。 所有的高尔夫教材和教练都在强调信念的重要性：相信你能，并且将会击出漂亮的一球。这是一项关于信心的运动。 常胜纪录建立在运动员的信念之上，他要相信每次上场自己都可以成功得分。只有最自信的运动员才能在遇到挑战时，凭着顽强的意志占据优势地位。
●作者有些观点，对比较新的东西进行了些讨论，批评了畅销书《异类》（斯蒂芬·平克恶评）《哪里来的天才》，大量练习不意味着万事皆可成功，反复练习只对能马上可以看到练习成果的活动有效，而对商业决策这种需要长期来确认效果的不管用。 对《点球成金》那种在体育竞赛中强调统计无敌的也非绝对正确-----后面几年世道又变了，大家一哄而上都会这2把刷子，这种策略也就不怎么管用了。 对拍卖中《赢家的诅咒》现象提出了异议------价值的主观性，并非象心理学实验中简化得那么简单。 对《信号和噪音》作者表达自己的政治观点（支持奥黑而非罗姆尼）其实影响了被预测的标的（反身性？）《刺猬和狐狸》中待商酌的地方。 。。。。。 是部让人思考的作品，而非人云亦云。
●引用了较为前沿的心理学研究成果，并进行了客观地分析和推论，值得一读。
●案例都很生动，很有深度也富有挑战各类时髦主张和名人见解的精神。但，整体略显凌乱、缺乏要点的提炼、全篇连贯性和系统性不够
●理解力的问题？比较碎片化的收获。 说白了，决策者、创业者，最大的成功保证来自于领导者对目标的坚定的信念。
●一本关于如何做出决策的书。一些想法比较新颖，毫不留情地（不断重复）批评几个广受传播的心理学实验带来的偏见（特别是关于“过度自信”）。 观点挺有趣的，但有些地方太过啰嗦和乏味了。
《左脑思考，右脑执行》读后感(一)：向左走，向右走
今天在“俏凤凰” 吃米粉的时候，心里突然闪过了一个问题，一番思索，心又通透了几分。平时我基本上不怎么吃辣的，所以偶尔吃到沾到辣气的东西勉强能接受，可若是辣度上到三星的，也是受不了的。不过在生活中，每每和同事一起吃饭，谈到吃辣的这个问题，总会被他们质疑我竟然不能吃辣。另外还有一样打乱他们的日常认知的是喝酒，很遗憾，作为湖北妹子，我竟然还不擅酒力。
寻思良久，究竟是什么让他们如此有自信的给我下判断，贴标签。当我极力澄清时，他们还不依不饶一次次的想找出蛛丝马迹推翻我的辩解。一切在我都到《左脑思考，右脑执行》这本书，才恍然大悟。此刻在这写作的心情，也如窗外冬日的寒夜，仿佛灯光下的事物能看的真切。
虽然我们很熟知大众心理学，也知道事后聪明或者认知这些心理学的概念，但当日常生活中，鲜少有人能跳出这些常识性错误，理性的看待事物。
我不能吃辣喝酒，因为遗传或生活习惯，这是事实。可在旁人眼中，在知道事实之前，内心里大概是做过分析：“我是湖北人，哪有湖北人不能吃辣喝酒的道理。所以肯定是我为了避酒所想出的老套招数”。 然后在个别情景中去抓住一些蛛丝马迹的现象去进一步印证。不过到头来恐怕也栽进来这些心理学的常规错误里。列举一二。
1）人们会过度自信，过于肯定自己，对未来有不切实际的乐观；
2）人们通常去寻找印证自己想法的信息；
3）人们自以为发现了事物的规律，其实毫无规律可言；
《左脑思考，右脑执行》读后感(二)：《左脑思考，右脑执行》
从博弈论的角度出发，在信念与现实之间，或者在回报、信念以及现实之间，我们的最优策略都应该是选择有所作为，而不是不采取任何行动。只有采取行动才是上上之策。
当前物欲横流的社会，明白自己能改变什么和不能改变什么是一种大智慧，认清竞争动态是另一种智慧。
若你将自己与别人比较，你会变得痛苦不堪和狂妄自大，因为总有比你强大和弱小的人。这也是世人很多烦恼和痛苦的根源。
有趣的是，大多数人一般将自己的能力、各方面技能都定位过高或低，原因取决于自己任务的难度以及我们所掌握的信息。比如绘画，多数人（研究组为59%）会认为自己的绘画水平低于平均值，因为绘画是一项非常规技能，我们并不知道多数人的绘画水平多高，但在我们所接触的信息里，我们知道那些出色的艺术大师的水平，不自觉地以他们为参照物，从而自惭形秽，自认为低于平均值。再如驾驶技术，多数人（研究组为90%）认为自己的驾车能力高于平均水平（实际上他们有80%的答案都估计错了），因为他们所接触的信息多是新闻里的交通事故，缺乏对社会整体驾车水平的考虑，想当然的认为自己不会发生交通事故，从而高估自己的能力。如此等等。
对于无法影响的事情（比如天气、掷骰子等），过高估计并不能给我们带来什么好处，甚至毫无意义。但在我们可以控制结果的事情上，如打高尔夫、骑自行车或执行某项任务时，积极的自信是有益的，刻意认为自己能取得好成绩，甚至持有或许已有历史证据证明是夸大其词的信念，是可以提高成绩的。
《左脑思考，右脑执行》读后感(三)：沉思录
要尊重你的判断力，你的脑海里没有出现那些不合乎自然和理性的想法，正是你的判断力使得你不至于做出轻率的判断，使你友善、虔诚。
对于任何命题都可以也应该探寻到底，即使它是建立在神灵力量的基础上。为了做出正确的决策，我们首先需要培养提问题的能力，要超越初步的观察提出更深层次的问题。意识到常规错误和认知偏差仅仅是个开端；除此之外，我们还应当问：
我们所要做的决策，涉及的事情是在我们控制范围之外的，还是说我们能够影响结果的。我们常低估了自己对事件的操控力，总体而言，更好的做法往往是表现出自己可以有效地改变结局，而不是接受自己的无能为力。
我们追寻的是绝对层面的表现还是相对层面的表现？我们需要比对手表现得更出色吗？与此同时，我们的对手是否也在试图超越我们？若是相对层面的表现，我们可以确定回报分配的方式吗？回报分配是否高度倾斜，或干脆就是赢家通吃的模式？而我们要承担的风险将取决于这些问题的答案。综合考虑这些因素后，是把目标定得高一点、追求实现期望点好？
我们现在所做的决策是否能迅速获得结果反馈，好让我们可以调整并在下一次的努力中提高？若是如此，针对性训练技巧就会有助于我们获得专业技能。
我们是作为一个独立的个体还是一个组织中的管理者在做决策？
我们是否已经仔细地考虑了基础比率，无论是某个时间点数量上更占优势的一方，还是过往事件发生的历史概率？
对于决策模式，我们是否意识到它们功能强大的同时还主义到期局限性？
《左脑思考，右脑执行》读后感(四)：控制的错觉
人们通常过于自信，过于肯定自己，且对未来有着不切实际的乐观。
人们通常寻找能够证明自己的想法正确的依据，而非哪些不符合他们期望的信息。
人们常在控制的错觉的影响下工作，高估自己对于周遭事物的控制能力。
人们容易受随机事件愚弄，自以为发现了事物的规律，而实际上毫无规律可言。
人们并不善于凭直觉做出统计。相较于从概率的角度考虑对事情有影响的因素，他们更偏向于基于直观的事物去做出推断。
人们往往会出现事后聪明式偏差，认为自己的判断一直是对的。
人们进行投资组合管理时会犯一些可预知的错误，在错误的时机里买进卖出乃常有之事，他们往往忽略均值回归的自然趋势，同时又受到沉没成本谬误的影响。
左脑思考意味着：
清楚自身的可控范围，明白实际行动与预测之间存在的差异。
明白绝对表现与相对表现的差异，知道什么时候要做好本分，什么时候需要做得比别人更出色。
知道是应该采取行动且接受失败，还是应什么都不做。
判断我们是作为独立个体，还是在一个组织的环境中，以需要激励他人取得更高绩效的管理者身份来采取措施。
认识到什么时候借助决策模式能帮助自己做出更好的觉得，但同时要注意其局限性。
伟大决策的第一要点：弄清楚你要决定的事情是你无法影响的，还是你可以施加控制的。
锚定效应：初始的数据成了一生评估的基点定位，导致后续的信息并不能充分修正它。
对于我们能左右结果的事情，我们应该保证不会低估了自己对它的控制能力。作为一个经验法则，宁可误认为自己可以成功也不要假设自己无能为力。
伟大决策的第二要点：必须清楚，我们是要尽力做好，还是需要做得比对手更好。期望点和生存点，我的最高水平能达到何种程度，我得做些什么才能得以幸存？
人们热衷于社会比较，人们的幸福感是建立在从与别人比较重所获得的优越感之上。绝对意义上迫使我们表现出色的压力，可能在相对意义上剥夺我们的愉悦感。
在变革时期，管理者几乎一直都知道自己前进的方向，却行动得太迟且实施力度太小。纠正这种倾向的方法是：加快你行动的步伐并加大实施的力度，这样你才可能更加接近成功。
在绝对表现中，一个微乎其微的进步都能为相对表现带来巨大的差异，而这种差异足以影响胜负。
相较于不作为而言，人们更倾向于有所作为。有这样的偏好，正是因为意识到，当表现是相对的而回报分配高度倾斜时，只有愿意承担特大风险的人才有可能胜出 。
《左脑思考，右脑执行》读后感(五)：左脑思考，右脑执行
右脑执行意味着：1. 具备高度的信心，甚至看起来也许是过度的信心，而这非常有助于高水准发挥。2. 超越过往的成就，挑战极限以达到前所未有的高度。3. 向他人灌输合理冒险的精神。
伟大的决策需要具备仔细缜密的推理能力，以及敢于承受巨大风险的意志力。
企业高管仿佛直觉的了解一些学术研究没有发现的情况：在面临决策时，从某种定义上说，看似过度的自信是有实际意义的，甚至是必须的。他们本能的察觉到单单依靠左脑逻辑思考是不够的，还必须有过人的右脑执行力。
所有的高尔夫教材和教练都在强调信念的重要性：相信你能，并且将会击出漂亮的一球。这是一项关于信心的运动。
常胜纪录建立在运动员的信念之上，他要相信每次上场自己都可以成功得分。只有最自信的运动员才能在遇到挑战时，凭着顽强的意志占据优势地位。
在很多事情上，当我们不再只是对自己不能左右的事情作出预测，而是可以塑造结果时，正向思考的作用便相当大。
传统意义上来说，心理健康的定义是能够客观的看待世界。我们假设健康的人可以清晰、毫无偏差的认知事物。但在我们可以影响结果时（投资并不是），情形便截然不同了。积极的自信——认为自己比实际要强大——往往会为我们带来各种各样的好处。积极的自信让人们主动行事，而非被动的接受现状。这有助于我们克服逆境、渡过难关，会使我们更能振作，不轻易言败。正向思考能让人们更具创造力，能激励他们独辟蹊径，在面对竞争时不屈不挠。
对于那些我们所不能左右的事情，正向思考的确作用不大。
当你无法对事情施加控制时，最好的方法是让自己保持清醒并客观独立的看待事情。认清及避免常规的偏差是明智的；但当我们可以把事情做好并且可以改变结果时，正向思考也非常有用。
人们并非都高估自身拥有的控制力，更简单的解释是，人们对于自身可以施加控制的程度的理解是有缺陷的。当实际控制程度低时，他们便出现高估控制能力的倾向；而实际控制程度高时，则往往出现低估的倾向。
与陷入控制的错觉相反，管理者更容易低估他们影响结果的能力。他们往往能比想象中的得到更多，影响更多，和带来更多的改变。
对于我们能左右结果的事情，我们应该保证不会低估了对他的控制能力。作为一个经验法则，宁可误认为自己可以成功也不要假设自己无能为力，这样做才能利大于弊。
一般来说，偏态分布程度越高，竞争者就越要表现得比对手出色，而你可能要冒的风险程度也越高。
韦尔奇明白，占据市场份额最大的那家公司所能获得的利润非常可观，而其他公司能获取的利润非常少，甚至没有利润可言。对于那些并不可能在业内占有最大市场份额的事业部，无论是投入资金还是管理资源，意义都不大。
红皇后的竞争意味着一家公司的发展速度对于自身而言可能已提高，但同时却落后于其他公司。
各行各业中的公司要保持竞争优势都相当不易，且公司会越来越快的速度倒退至业内中等水平。理由就是技术变革的速度不断加快，这显而易见。消费者能轻易找到替代品；对手们都在模仿领头羊；顾问公司传播着最好的实践经验；雇员们从这家公司跳槽到那家公司，拉近企业间的优劣差距。
商业世界中，无论是市场份额、收益还是利润，企业的业绩表现可不仅仅是相对的，还往往与高度倾斜的回报分配相关。如此一来，一家公司的成功常常会给对手带来损失。在这些情况下，信息分享可就不只是不负责任那么简单了，而是万分凶险。绝对表现意义上合乎情理的行为，在表现是相对的且回报分配高度倾斜的情形中可能形同自杀。
商业战略的悖论：那些最有可能成功的战略，其失败的风险也是最大的。在行为上，成功的反面并不是失败，而是平庸……那些敢于放手一搏的，要么赢了，要么输了。
坚定大胆的采取措施也许并不足以保证成功，但在表现是相对的且分配高度倾斜的情况下，有一件事是肯定的：小心谨慎基本上会保证失败。在敢于冒高风险、勇于突围的对手面前，你要是小心谨慎，那么就注定要被他们超越。
成功和失败要褒奖，而不作为则严惩不贷。
对于餐厅、律师事务所，或者变化不大、回报分配较为平均的行业里的公司来说，孤注一掷便毫无意义。糖果生产商或刀片制造商的生产技术较稳定且顾客的喜好变动也不大，因而这些公司并不需要在一项极具风险的新技术上孤注一掷。但对于高科技行业，例如智能手机制造商，孤注一掷就绝对有必要了。
无论何时，只要结果不尽如人意，人们的常规解释便是过度自信。而对于任何成功，我们都可以将其归功于适度的自信。
没办法控制结果时，乐观主义用处不大。若结果是可控的，那么乐观主义可以为我们带来更好的成绩。
理性的人让自己适应世界；而不理性的人在努力让世界适应自己。因此，世上所有的进步都有赖于这些不理性的人。
基础比例偏差：人们总是倾向于关注眼前事件（季度业绩），而往往忽视的分量更重的重要事件（长期竞争力）。
就核心内容而言，领导力并非十分复杂，其概念就是关于激励人们去实现目标。杰克·韦尔奇曾说过，作为一名管理者，你的工作就是引导和激励员工。引导就是设立方向，激励则是动员他人实现目标。
杰克·韦尔奇曾说过：“商业领袖们表现出不确定和犹豫不决可没有任何好处，谈及失败的风险只会对他们的成功有害无益。如果你的团队感觉到你要说'好吧，我告诉过你这可能行不通'，你的团队就再也不会竭尽全力去实现目标。他们知道，除非管理者认为可以办到，否则就无任何胜算。”
当我们在一个组织里的职位越高，我们所面临的决策就越复杂，结果出炉的时间便越长，这使得评价管理者的功过得失也更困难。对于处在高位上的人，他们所做的决策往往是最重要的，可这些决策的价值评估也许是最困难的。
管理者一词寓意深刻：树立前后一致且坚定不移的形象与最终的结果同等重要，前者有时甚至更重要。
近期偏差：人们把太多注意力都放在了最近的信息上而忽视了早期的数据，他们会过多的注意那些现有的信息。（克服的方法是阅读公司历史的年报——一个企业的竞争力不是一朝一夕实现的，也不是一朝一夕消失的）
竞拍中避免“赢者诅咒”的三条原则：参与竞拍者越多，你的出价就应越低；和竞争对手比起来获得的信息越少，你的出价就应越低；还有，你对于自己所获知的信息越不肯定，你的出价也应越低。
过度自信在个人层面而言也许有害无益，但它充当了资本主义的引擎，促进了整个经济的发展。
企业家的职责并不是小心翼翼的行事，不是处事过分谨慎；相反，是野心勃勃，不惧危险，是去承担市场允许范围内的风险。一个国家的繁荣的市场经济和那些较低迷的经济之间的区别在哪里？在于前者号召那些有冲劲、有野心的人们去大胆尝试，并且他们也响应了这种号召。它所带来的勇气如此美丽。
创业时，你一定得抱着盲目的信念，相信自己可以证明那些批评都是错的。
员工们一直都在盯着他们的老板，“他们一直都在解读你是否有信心去取得成功。你必须是个可靠的老板。”
比起“理性或非理性”这样非此即彼的判断标准，更好的做法是采用赫伯特·西蒙给出的术语，即人都是“有限理性”的。他们也许想理性的处理问题，很多情况下，他们的行为也符合理性的标准，可他们能力有限。更准确一点来说，人们通常会表现出判断上的系统错误，或偏差，如此，这个词语的消极意味就少多了。
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