《三板斧：阿里巴巴管理之道》是一本由天机（李川）著作，电子工业出版社出版的平装图书，本书定价：59，页数：216，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《三板斧：阿里巴巴管理之道》精选点评：
●我还是太笨，没能特别领会精髓
●本来期望很多干货
●内容有些混乱，以一个活动的形式记录各个团队的PK，阅读起来思维需要快速跳跃
●翻了翻就弃。还是苏杰写得好些。
●我相信任何一个阿里巴巴的HR也可以写出这本书，这本书完全是打着阿里巴巴的名义，copy阿里巴巴的培训流程来圈钱。整个书看不到作者的思想和见解，阿里的企业文化很牛，但作者的内在还达不到出书的水平!
●阿里管理入门书，粗浅讲了个大概
●认识停留在（注水过的）现象层，全书内容基本围绕着给自己开的培训公司打广告，合着我就花钱买了一个培训公司的广告书？
●偶然机会的拜读。所谓三板斧，是基于基层管理者、中层管理者、高层管理者的目标定位来写。书中有70%左右的观点可以借鉴，而其他观点不敢苟同，互联网时代，人不是机器，而是要多考虑人性。目标导向+人际关系，二者都要抓。
●主要是对阿里的三板斧培训这门课程的课上点评的一个记录，没什么干货…话说，把所有的点评出成一本书也算奇迹了，而且还有这么多人买。。。
●方法论挺好 但没讲透
《三板斧：阿里巴巴管理之道》读后感(一)：初中高不一样的层级思考的方式还蛮有用的，其他就算了
上个月看的，突然不经意间看到有人在说这本书，故来写几句话。
刚开始看，开头部分，讲管理之道的时候还挺有感触的，这些管理的方法和思考方式很有用。
但是后面部分，有点不知所谓了，和管理的关系在哪里。
看完之后的第一反应就是，写书这么好赚呢，怪不得内容好不好，大家都去写书了，价格有点偏高了，不值得。
《三板斧：阿里巴巴管理之道》读后感(二)：书中自有黄金屋
有一些比较推荐的简短言论吧。比如说执行才能检验，唐僧也是在取经途中才遇到孙悟空猪八戒沙僧的。做事情不想回报叫付出，想回报叫投资。生活中太多的投资了，可是对于初创企业需要的更多是付出。文中有一段讲冥想的意义，我在实际工作中有所尝试。组织团队内多人进行冥想，回顾自己入职以来给团队做出什么贡献，自己有什么反思。经过冥想，确实发现了自己在团队管理中之前有所缺失的部分，也能够更好的care整个团队的近况，代价仅仅是1-2个小时的会议。书读了一半，等读完再做更深层次的评论。
《三板斧：阿里巴巴管理之道》读后感(三)：永远别指望一个一线操作工能够给你带来不一样的思维
在读这本书的时候我同样在读冯仑的《岁月凶猛》，怎么说，冯仑一个是企业家，而这本书的作者更像是一个是一线操作工举例各种风投项目模拟。一线操作工无非告诉你我们是怎么做的，公司的制度怎么牛，说完之后还顺带把自己带入里面的角色，你看看我，这样是不是很厉害？作品如人，我相信这个作者尽管顶着阿里巴巴的光环，却不过像是商店里换季的新品，没有任何保留的价值，过完这季只能甩了。这种书食之无味。
相反，冯仑的书里面也写了一些关于风投的内容，书中更多的是告诉你一种价值，存在的价值，无关技巧，商业的本质就是改变别人，提供新的价值。创业，企业，人，更多的探讨这个社会，给大家更多的思考空间。
买这两本书时的价格一样，但我更愿意多读几遍冯仑的书。因为价值。
《三板斧：阿里巴巴管理之道》读后感(四)：点评部分姿态太高了
书的前面一段介绍三板斧介绍的还挺好的，我还做了很多笔记。结果越看到中间，我的眉头越皱，以至于后面我都是匆匆翻过，只看小标题了。
在点评环节，姿态太高，语气太硬了。不知道听的人什么感受，我看的很不舒服。既然书中都有说直言有讳了，为什么自己不懂得这个道理呢？把这些很强硬的话，写在书中的意义是什么呢？
我的团队有些成员，我可以直接骂他，他还很感激我。有些成员就算犯了很严重的错误，我也得客客气气的绕着弯子提出来。对待不同的成员，方法肯定是不同的。就拿骂人的例子来说，有些人可能只看到我骂他，没看到我最下功夫的就是他，和他无数次谈心，给他无数次帮助，建立了深厚的信任和友谊，加上这次犯的错误又是屡犯的，所以骂他也心服口服。
如果，书中的骂，也是这种的骂。那最好把前因后果说一下，把之前信任感的建立部分也说出来。否则，作为观众，我突然看到这些骂，情绪是受影响的。我花这么多钱，买这本书，看你骂人？？马云在赢在中国，也没有这么骂啊。
《三板斧：阿里巴巴管理之道》读后感(五)：实战派管理者的进阶之路
阿里巴巴之所以多年来稳健高速发展，源于其有着系统的组织和文化传承的模式。与许多搭建宏大理论体系的管理书籍不同，这本《阿里三板斧》是实打实的实战复盘。这套管理原则和方法，伴随阿里巴巴集团从几十人走到几万人，可见其强大的生命力。学习《阿里三板斧》，不仅有利于提升个人竞争力、团队战斗力，也会让管理从实践上升到哲学。
“三板斧”源自阿里巴巴的培训课程，为时三天，分别指代：“揪头发”----指组织中的向上思考；“照镜子”----指团队中的自我认知；“闻味道”----指发展中的精神融合。这三板斧有利于帮助管理者开阔眼界、修炼胸怀、修行心力。伟大的管理者，首要是能做好自我管理。这套体系把管理分为三个层次：
“第一层次，一个管理者是通过成就自己团队的成员，通过给予团队成员机会、支持团队成员发展、辅导团队成员进步，最终成就了团队成员的价值，而获得自己作为管理的价值。”这一关，是拥有强大自我之后的无我。
“第二层次，一个中高层的管理者一定要理解，优秀的管理者是通过自己团队的努力，成就其他团队的价值。”这一关的真谛在于，优秀的管理者，是在管理自己的内心涅槃。
“第三层次，一个高层的管理者是通过成就体系之外的价值，来成就体系内的价值的。”管理者经常要思考客户定位和利益抉择。这一关的真谛在于，优秀的管理者，是在管理自己的内心信仰。
阿里巴巴把管理分为三个层级：基层管理者、中层管理者、高层管理者。不同层级的管者者有不同的指标。基层管理者的指标是：定目标、追过程、拿结果（事）。中层管理者的指标是：fireandhire，teambuilding和getresult（人和事）。高层管理者的指标是：揪头发（眼界）、照镜子、闻味道（预判）。
在实施三板斧培训过程中，基层管理者要落实以下事情：
一定目标，确定三天后的团队目标，项目计划书需要的模块。每晚进行271排序。
二追过程，明确分工，追踪细节和过程，
三拿结果，每个阶段都要出成果，每天实施六点工作制（每天计划六件事情，依次做，晚上小结）。
中层管理者要落实以下事情：
一fireandhire，招人要招到心里去，保持关心；同时，开除人之前至少先帮他三次，指出改进方向。
二teambuilding，让大家感到工作开心。
三getresult，人事合一，关注整个过程。
高层管理者要落实以下事情：
一揪头发，365天考核，开眼界。
二照镜子，客观，镜过不留影（清空过去），发现新思路（忘掉过去，不带情绪）。
三闻味道，预判问题，选人注意三点（真实，担当，视人为人）。
在进行三板斧培训之前，每个小组至少需要回答以下几个问题：
1你们为什么要做这个事情？
2你们凭什么可以做这个事情？
3这个事情是什么，你们讲得清楚吗？
4你们的竞争分析是什么？
5你们最能够打动所有团队和客户的东西是什么，最核心的价值点是什么？
6这件事情真地达成统一了吗？团队成员想清楚了吗？或者有人觉得这个事情还没有想清楚吗？
三天的培训课程会包括项目讲解和答辩。第一天重点在why和what，第二天重点在how，每晚review，第三天复盘（团队、人、组织成长、课程本身）。这种培训与讲课有很大区别。讲课主要是让大家了解新思想、新案例和方向，如同开天眼。
为了建立团队信任，阿里巴巴会经常组织破冰活动，称为“裸聊会”，大家互相分享成长故事。有了信任为前提，才会有同理心，才能换位思考。团队中的人可以分为三种，一种是火种，能够影响别人；一种是木头，可以在别人的影响下开始做出成绩；还有一种是石头，无法点燃，只能直接用。
项目雏形要考虑的因素有很多。首先是竞争对手分析，要调研后确定自己是否是全国或区域的第一和唯一。这个第一是否重要，如果重要，那么要如何维持和保持，形成特色化和差异化。第二，如果要做成一个系统，要考虑这个系统中最关键的要素是什么，如何打造。项目组要想清楚要点，问自己“如果只干一件事，这件事是什么”，是否能用一句话来说明项目有什么。第三，项目的核心客户是哪个人群，切不可以地理位置或年龄来分类。第四，确定如何保障和盈利。做事情前可以参考样本（成功或失败均可），在此基础上往前走三步，也是很好的，不一定要重新搭建新系统。
人是很重要的因素。这需要详细的数据。人、货（在哪里）、场（如何连）这三个要素很关键。“人是互联网竞争中最核心的点”。
产品的竞争优势不在于原材料，而是其功能，要为消费者解构出应用场景。产品其实是项目团队表达出的对世界的理解。
团队创建初期，领导要强势，把所有人笼在身边，给每个人做清晰的分工。人们是在分工中实现合作的。管理者进行团队整合会降低效率，但是增加效能。管理者要时刻告诉大家几件事情：第一，方向是什么，产品是什么，目标人群是什么；第二，人要如何分工；第三，资源（例如钱、时间、人才等）如何分配。马云的用人哲学是：建立平台机制让所有人积极向上地往前走，指明动力。
“讨论、学习以及所谓的探讨都是应该在工作之外，工作之内只干每一分钟产出直接业绩的东西。”
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