《领导力的精进》是一本由（美）泰茜•白翰姆（Tacy M. Byham） / （美）睿奇著作，中信出版社出版的图书，本书定价：49.00，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《领导力的精进》精选点评：
●“STARs”行为事例法来选拔人才。S：Situation，T：Task，代表应聘者当时面临的情况或任务；A：Action，代表应聘者采取的行动；R：Result，代表行动造成的结果。即先确认在这个岗位上取得最佳业绩所需要的能力、知识和经验，然后围绕这些，去挖掘应聘者过去做过的一个个案例、事例，以此判断应聘者的符合情况 | 员工敬业和留任有三大驱动力：个人价值——得到赞赏和鼓励；有意义的工作——感觉做的事情很重要；积极正向的环境——感觉这是一个工作的好地方 | 员工期望的不仅仅是工资，还想对自己的工作有发言权。如果员工的想法得到了支持，他们工作起来会更投入
●比较全面的从小leader角度，提供面对各种情况的处理方法。涵盖了心理分析，业务分析，人事关系协调，选人，绩效等等，甚至还列了女性特别章节。ddi是多年积累下的专业企业服务公司，确实有些底蕴在。建议初入管理岗的同学先通读一遍，再根据实际情况，用几个星期时间精读一遍，去除不合用的留下有用的。
●Just so so...
●从书本身来说并不吸引人，但DDI的FCP认证改变了我的思维。这本书大量囊括了DDI最好的几门课程——《领导者成功沟通技巧》以及《发挥影响力》。
●得到APP每天听本书分享：新手领导怎么选人：行为的最佳预测因素是行为，而询问行为信息的最佳方法是寻找行为事例 STARs 。新手领导怎么用人：新手领导要打造一种执行文化，运用好战略执行的三大基本元素：聚焦、评估、问责，来影响团队的思想和行为，激发他们的战斗力，让他们把目光聚焦在工作成效上。新手领导怎么育人：指导并培养员工发展，关键是向员工提供反馈。反馈要有价值在于提供建设性而非惩罚性，并且反馈要具体、及时和平衡。新手领导如何留人：员工敬业和留任有三大驱动力：个人价值、有意义的工作以及积极正向的环境。领导者可通过敬业度谈话，找到每个员工最为重要的驱动因素，然后创造条件满足他。新手领导最基本的技能，沟通互动技能。领导者运用好尊重、同理心、参与、分享和支持这五项互动基本原则，沟通会更加有效。
●简单、明了、好用、实际！特别喜欢书里提供的工具，非常方便。坊间有许多领导力的书，但很少有简单实用的，但是这本就非常不一样。
●几乎就可以直接拿来作为提升领导力的培训教材
●没有早点遇到这本书，走了不少弯路。现在反过来看，里边提到的各种方法对于刚转型成为领导层的人确实是非常实用的，能避免很多不必要的错误，并缩短转型的时间。
●催化剂型领导者，努力经营自己的领导力品牌
●催化剂型领导力
《领导力的精进》读后感(一)：《领导力的精进》——泰茜·白翰姆、睿奇·威林思
领导力是一个管理者必不可少的一项能力，其精进过程可以分为两个阶段：一是新手领导阶段，二是催化剂型领导阶段。 新手领导阶段，最重要的是做好四步骤：首先是选人，判断人/岗匹配度；其次是用人，做到人责分明；再者是育人，向员工提出建设性的反馈；最后是留人，判断员工的驱动力，并提升员工敬业度。
催化剂型领导阶段，最重要的是做到五点，因为催化剂型的领导扮演的是教练、顾问和支持者的身份：（1）尊重：尊重他人才能让他人尊重你；（2）同理心：认真聆听并适时表达；（3）参与：向他人寻求帮助征询意见；（4）分享：向员工敞开心扉建立彼此的信任；（5）支持：给予员工帮助。
个人以为，现实中，哪有那么多理想状态和分类，大部分人的工作动力建立于薪酬福利之上，在此基础上保证才能实现上述几点。
《领导力的精进》读后感(二)：让绩效面谈不再“走过场”的法宝丨职场
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2017转眼过去了半年，上个月公司上上下下都在准备同一件事情。这件事情每年都会如期而至，非常重要但似乎又没那么重要，涉及每个人但似乎与每个人的关系不大。什么事情呢？
就是绩效面谈，在年初的绩效目标制定完成后，每年的这个时候就是半年度的考核季。考核结果反映在“绩效面谈表”中，它影响了下半年目标的调整与否以及最终绩效的完成情况。
经过几年的实行之后，大家对年初的绩效制定和年尾的考核非常重视，好几次都是在管理层会议上才最终确定了各部门的绩效目标，平息了纷争。但对于年中的“绩效面谈”，大家却变得愈发无所谓。
《领导力的精进》读后感(三)：催化剂型的领导
催化剂型领导的特质
领导者的工作理念需要在每次重要转型中及时调整，典型的领导梯队为个人贡献者——带人领导者——运营型领导者——战略型领导者
建立领导力品牌的三个重要特质：
员工有个人需求和工作需求，满足个人需求是必要的一种领导力互动，个人需求包括
谈话的路线图，开启讨论——澄清原因——促成方案——达成共识——总结讨论
《领导力的精进》读后感(四)：新手领导人的4个重点
新手领导人的4个重点
新手领导人，大部分是从专业技术骨干岗位上，调升中层主管。
因此新手领导面临的第一个困难，就是人员管理。
本书建议新手领导人，在选人、用人、育人、留人4个方面多下功夫。
一、 选人
新手领导人第一要务，就是把合适的人放到合适的岗位。首先确认各个岗位，所需要的能力、知识和经验。然后或是招聘外部人员，或者调动内部人员，以满足、优化工作需要。
新手领导者需要明白，工作是需要别人来完成的，那除了选对人，还有什么比这更重要的吗？
二、 用人
打造执行文化，主要包括；聚焦、检查、问责。
聚焦，就是目标管理。企业会有许多目标，但是目标，可以按照轻重缓急分成不同级别。
检查，主要是检查2个方面，可量化的结果，可操作的过程。
问责，告诉下属要提供工作反馈，及时完成各自的目标。通过问责这种方法，新手领导既展示了自己的责任，又明确了团队成员或其他组织成员的职责
三、 育人
育人，也就是培养人，主要方法有，领导亲自培训，内部骨干培训和外部人员培训。
四、 留人
留人，就是留住敬业，能力强的员工。根据作者的研究，员工留任有三大驱动力，一是个人价值，也就是得到赞赏和鼓励，二是有意义的工作，就是感觉我做的事情很重要，三是积极正向的环境，就是感觉这是一个工作的好地方。
那么相应的领导者的工作就是在提高个人价值，强化工作意义，创造最佳工作环境而努力。
《领导力的精进》读后感(五)：不仅是领导他人也是管理自我
一
学会运用战略执行三大基本元素：聚焦、评估、问责。 。聚焦，你可以每个业务周期都和团队一起研讨，最好在纸上或电脑中做个表，左边一列写上你和团队优先考虑的几个重要目标，右边一列写上完成这个目标必须开展的重要任务，最后选出三项作为本阶段最高优先级的任务。 。聚焦之后就是评估，跟踪任务，评估结果。作者的经验是，制定可量化、可操作的过程评估指标和绩效评估指标来评估。绩效评估指标是一种结果指标，用来评估你最终是不是成功了。过程评估指标则是为了完成绩效评估指标而采取的一些重要举措或者一些促进因素，用来评估你做事的过程是不是正确，有没有偏离目标方向。 评估指标确定后，你还要定期收集指标完成情况的资料和信息，并且反馈给团队成员，提醒他们关注。比如，有的公司会做块板子放在办公室里，把每一阶段团队的指标完成情况放在上面，让大家随时掌握自己与目标的差距，并且激励大家积极改进。
。问责，就是分配工作和责任。同时，与每一个责任人讨论你的期望、他的责任、他完成目标后带来的积极影响以及完不成目标带来的消极后果。然后，你再和他讨论跟进工作的方式，并且鼓励他遇到困难时要主动提出。最后告诉他，你会提供工作反馈和指导，保证他成功完成目标。
二
那怎么做到有效反馈呢？
反馈要有价值，挑战在于提供具有建设性，而不是惩罚性的反馈，并且反馈要具体、及时和平衡。对此，作者总结了一套技能，不但容易操作，还容易被员工接受。这套技能就是前面说到的 STARs 行为事例法。在这个过程中，你可以通过应聘者描述的“S-T-A-R-s，STARs”行为事例，去识别他的能力。S，Situation，T，Task,代表应聘者当时面临的情况或任务；A，Action，代表应聘者采取的行动；R，Result，代表行动造成的结果。
以正面反馈为例，“具体”就是语言精确，反馈已经完成的、可以被测量的具体工作，比如你说“截止到上周五，你的销售额已经完成目标的101%”，这就相当具体。“及时”就是在员工正面行为或者积极结果发生后，尽快做出表扬，这样你才能记住细节，显得真诚。“平衡”指的是在一段时间内，正面反馈和改进型反馈都要有，如果全是表扬，可能不利于员工追求更高的目标。
我们来举个例子，你说：“小周，你昨天做得非常好，完成了那笔很有难度的订单。”这种反馈虽然及时但不具体，员工不知道到底好在哪了。如果改成：“小周，昨天你发现订单处理系统有问题后，表现出了很高的积极性”,这说的是小周面对的情况 ST 。“你没有等待主管来处理，而是直接向供应商反映了问题”,这是小周采取的行动A。“最后，系统成功修复，物资也准时发货了”，这是行动的结果R。这样，反馈就很完整也很具体，员工也知道好在哪，以后应该怎么做。
如果你给的不是正面反馈，而是改进型反馈，那还需要稍作修改，在 STAR 后面再增加一个 AR ，就是补充一个可选择或者可替代的做法，以及预期的改善后果。这时，“具体”就是把现在取得的绩效与目标进行比较，让员工清楚地知道他们需要如何改进。而“及时”可以让员工清晰地记住他做过什么，哪些行为收效甚微。“平衡”则是说，即使员工表现不佳，也要找出做得好的方面，提供改善意见，维护他的自尊。另外，在反馈过程中，多询问，少告知。因为询问员工的想法，比简单地告知他应该做什么、说什么更有效。
举个例子，你对下属小周说：“昨天你教小王操作系统的时候”，这是小周的任务 ST 。“因为他提了很多问题，你说他没有掌握”，这是小周采取的行动A。“他很生气就不再提问题了”，这是行动造成的结果R。这个改进型反馈的问题就是，没有向小周提供更好的做法以及相应的改善后果。如果增加一个 AR ，比如补充：“你更好的方法是告诉他系统很难操作，他提的问题都不过分”，这是小周可采用的替代做法A。“这不仅能维护他的自尊，还能鼓励他继续提问”，这是采用替代做法带来的改善结果R。你看，这种反馈就很具体，也很有建设性。
三
留人
根据作者的研究，员工敬业和留任有三大驱动力：一是个人价值，也就是得到赞赏和鼓励；二是有意义的工作，就是感觉我做的事情很重要；三是积极正向的环境，就是感觉这是一个工作的好地方。
四
最基本技能——沟通互动
作者总结了一套沟通的基本原则来满足这个需求，它包含了尊重、同理心、参与、分享和支持这五项。
尊重，就是维护他人的自尊，增强他的自信。该怎么做呢？具体来说，就是互动的时候要关注事实，比如员工有一次开会迟到了，你说：“你的时间观是不是有问题啊？”这就挺打击人的。你可以说：“你一直是我们团队最守时的，但上周周会你迟到了，发生什么事情了吗？” 这样，就让他感觉不那么糟糕。
还有，要明确而真诚地赞美别人的想法或成绩，这是一种高效的激励手段，因为这让员工感觉自己很重要，他们的贡献领导全看在眼里了，同时也鼓励了员工重复这种行为。只是，赞美必须有针对性而且不要随意。你想啊，如果你的领导逢人遇事只会说“你太厉害了”，是不是很虚，没有诚意？如果更具体点，比如说“你制作的图表很直观，重点突出，让会议的进展神速”，是不是让听的人感觉更自信了？
然后看同理心，就是要仔细聆听他人的讲话，适时表达。就是听别人讲完后，迅速反馈你听到的内容，并表明你理解他的感受，让他知道你的确在听。
再来看参与，就是向他人寻求帮助，征询他人的意见，鼓励他参与。所以，多向员工寻求帮助，询问他们的想法，不但让员工知道你重视他们，激发他们工作的动力，你还可以清楚地了解员工的思维方式和能力，释放自己的时间，减少内耗。研究结果显示，成功的领导者，有70%的时间是征询意见，30%的时间是提建议、下命令。
再来看分享，就是向他人透露你的见解、做决策的理由，坦露你的真实感受，让他们知道你信任他们。另外，值得一提的是，分享你犯过的错误、糟糕的决定和得到的教训，这种坦诚更有利于建立信任。
最后一个方面是支持，说的是鼓励员工承担责任，领导要给他们提供必要的帮助。你可以回复说：“你先考虑几种解决方案，周五我们再一起讨论。”或者说：“你先找几个人头脑风暴一下，如果有问题，再看看需要我提供什么帮助”。这样，猴子还在员工背上，既可以鼓励员工思考和行动，培养他们的能力，又能让员工知道你可以提供帮助，后顾无忧。
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