《平台革命：改变世界的商业模式》是一本由[美]杰奥夫雷G.帕克（Geoffrey G. Parker） 著作，机械工业出版社出版的336图书，本书定价：65.00，页数：2017-10，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《平台革命：改变世界的商业模式》精选点评：
●还行 比较学术 废话多了点
●不是现在的口水书，是严肃的“学术研究”
●赶时髦的书
●2018第35本，主要讲多边平台的各个方面，从中可以知道平台型产品更像国家而不是企业，所以在对平台的要求中需要承担多大的责任。
●算是不错的科普书了，本来以为看过，后来发现看的是另一本水书平台xx，这一本明显好多了。
●低于预期。虽然互联网让平台流行起来，但要严格界定平台并非容易的事（在我看来，本质上和传统商业模式并没有区别）。这也使得后面的很多案例其实是更通用的例子。作者把主题立得太大，想方方面面都描述，反而力不从心，显得做作。比如增长方面的描述，没有增长黑客专业（而且平台并没有什么特殊性）。
●一般还行吧，内容比较全面但是不深刻，其中内容基本只要做过平台的基本都会遇到，所以就当个科普书不错。不过我真是体会到了当作文阅卷老师的烦恼了，这类书都没完没了的谈paypal、facebook、airbnb、uber等等独角兽，就跟当年学生一写作文举例就是不怕失败爱迪生忍辱负重司马迁诚实可靠华盛顿，就不能举点小而精的公司当例子吗？
●学术作者写的商业模式理论书籍，属事后诸葛、过于强调分类、架构、方法论，缺乏创新观点，没有启发意义。
●还不错
●平台革命轮廓已经初现
《平台革命：改变世界的商业模式》读后感(一)：平台垂暮，用户永生
我不敢用将死、就死这类字眼，事实上，平台可能永生:这个平台死去，那个平台兴起……
这一切平台都是人类的技术还不够高效的产物。信息流通被垄断，信任机制缺失……平台的存在为社会和用户创业巨大价值。但今天的平台都已是少数的巨大公司，官僚而傲慢，狂妄而难守住善良的底线，在这样的年代里面，平台已走向垂暮。
举个例子吧。朋友做淘宝，有四个店。淘宝平台打假办说，你每个店给我五百块我就不搞你，不然我就搞你封店。平台公司足够小的时候这些问题都好控制，大了之后就有这样的问题。但是作为平台型公司天然就是会去追求规模的大，至于效率和底线，可能就不那么重要了。
在未来的世界里面，交易不一定需要平台。现在的世界是没有中间商赚差价，我平台来赚差价。但是在我们交易的本质中，交易就是双方交换各种价值，中间商可以不存在的。
而区块链的精髓，就是去中心化、直接交易。在这样的技术和理论框架下，在人性的普遍要求里面，作恶的平台必须被抛弃，只有用户和交易方，存在商业里面。
平台会怎么样，那不是我们的追求。用户的权益如何安立，用户如何有尊严的永在，是人类的永恒追求。
大公司是人类社会里面的极少数、是社会结构里面的核心节点，是无数卓越的人花了无数时间和资源成就的，除开努力还需要机缘，因此创业的人不应该有平台之想，因为成功的概率实在太低；而极轻、极快、极致效率、追求生存，才是普通大众所应该努力的方向……而了解平台，不过是了解旧世界的范式知识而已。
因此平台垂暮，用户永生。
《平台革命：改变世界的商业模式》读后感(二)：读后感喽～
【感想】
本书多为总结&概念性的东西，以下为一些个人印象比较深刻的点。
技术—技术通常需要商业模式的创新设计提供支持才能大规模地实现价值创造的重构。虽然用于文字处理、排版，以及图形设计的软件已经存在了几十年，但是直到亚马逊的出版平台Kindle为广泛的读者提供简便的访问之时，全新的作家生态系统才得以出现。正如智能手机的摄像功能扩大了Instagram与Vine这类平台上的内容量，3D打印的传播可能会带来工业设计平台的普遍兴起。曾经几年前的风口AR，VR还需要相应的硬件匹配或商业应用才能更加普及。
营销—平台成功上线的策略：Paypal 前拉策略，追踪兔子策略，背负式策略，播种策略，精英策略，单边策略，生产商传播策略，大爆炸策略，微型市场策略。精英策略，考虑吸引头部用户、旅行KOL等进行宣传。
供应商管理—平台自治的原则：1.内部透明化。AWS一律仅能使用API接口合作 2.参与度。平台管理者给予外部合作伙伴和利益相关者的话语权应当等同于内部利益相关者。我们对于供应商应该开放更多的权限，更多价值，以实现对供应商的引流，平台的持续发展。
看了平台革命，我在想：或许旅拍就是携程的最后一搏了。虽然作为国内OTA的龙头老大，已经整合了很多的上下游资源，希望能够往平台化的方向发展。但是由于自身企业属性或者说是理念的限制，携程已经走到旅游服务业的尽头了，下面可能更多的只是等待衰亡。对于平台公司来说，用户承诺和频繁地使用（而非是注册或下载），才是用户采用率的真正指标。而旅拍就是一个构建平台的新机会，但是成功的可能性也是并不大。因为很多时候龙头不会被排行第二的公司超越，而是会被完全不一样的公司替代，就像苹果之于诺基亚。
《平台革命：改变世界的商业模式》读后感(三)：纯阳书评第358期《平台革命》
现在聊平台，我们还能聊点什么？时间往前推20年，当平台还是个新生事物的时候，尽管我们对平台所知甚少，但是可以聊的反而很多。因为先行者也只是在摸索，没有多少现成答案，既然没有答案，那么认知就可以不必拘泥于实践，什么都可以探讨，什么都可以想象，什么也都可以憧憬。20年后的今天，生活中到处是平台，生活也早已离不开平台，平台既成就了我们，也限制了我们，尤其是限制了我们对平台的认知。聊到平台，我们可能觉得这个话题已经有点缺乏新意，以至于不能激起继续聊下去的兴趣。那么如果非要聊的话，该怎么聊，作者找到了两个方向，并且通过这两个方向的努力，让我们意识到其实平台还不能算一个老话题，因为这里边还有很多我们没有想到的问题。
第一个方向是把平台往深里边讲。对平台的认知就像挖煤一样，表层的煤被别人挖完了，不一定煤就真的挖完了，往地下再挖几百米，很可能又挖到煤了。互联网平台火了这么多年，以至于人们把平台和互联网平台划了等号，但是作者给我们重新厘清了“平台”这个概念，平台不是伴随互联网兴起的一个技术产物，而是一个让人们协助、交易、交流的事物，它既可以是一个诸如普通农贸市场、百货大楼这样的有形事物、也可以是一个无形的组织和机构，只要人们能用来创造和分享价值，那么它就是平台。所以平台是一个古已有之的一个事物，无关技术，只关乎人们的互动，只关乎价值本身。这样的一个概念厘清，给了我们一个新的视角重新回看当下的互联网平台，当下的这些平台既是技术驱动下的业务创新，更是平台这个古已有之事物的演变迭代和升级革命，当下的技术可以随着老去黯然离场，但是平台的演进将永不停息，并作为永远的主角永不离场。
第二个方向是把平台往广里边讲。似乎平台有哪些事我们都明白了，即使没有做明白，也想明白了，但是作者还是讲了一些我们还不太明白的事。比如平台的监管问题，哪些该管，哪些不该管，该管的话又该怎么管。这些事似乎离平台很远，至少建设、运营和使用平台的人很远，但是作者告诉我们这些事其实离我们很近，从建设和运营者的角度讲，平台就是要创新，创新就是要改变，这种改变既会为社会带来积极影响，也会带来消极影响，而这些影响又会遵照某种反馈机制，反过来作用到自己身上，这就意味着这里存在风险，比如2019年某出行平台就陷入了泥潭，卷入了风口浪尖。所以平台建设者和运营者就有必要尽早意识到这方面的风险、风险逻辑及其逻辑诱因，提前谋划，争取主动，如若不然，一旦有事必定会被动挨打、疲于应付。
综上所述，这本书在我们认为已经很熟悉平台的时候，还能够给我们提供很多有深度、有质量的思想洞察，所以推荐。
《平台革命：改变世界的商业模式》读后感(四)：平台革命~读后感&个人浅薄分析
全书从：网络效应、平台的体系结构、颠覆市场、平台上线、盈利模式、平台开放的标准、平台治理、平台的衡量指标、平台战略、平台监管等十多个视角，清晰地为提供了平台模式的指导。
一、平台VS管道
近几年，网络类平台爆炸式的增长，对很多传统行业造成了颠覆性的影响，平台相较于传统行业来说的优势：举个例子：
初期：最初期，售卖荔枝的信息只能覆盖到周边的人，地域限制
中期：运输发展起来后，覆盖到运输能覆盖到的人，但运输覆盖范围有限，一般是网点（水果店）的覆盖范围；
现在：通过互联网可以覆盖到绝大部分地区，打破了实体运输渠道覆盖范围的限制；
管道：一步一步创造和传递价值的过程，供应商在一端，客户在另一端。地域限制、运输半径限制
平台的本质：供给方与需求方、信息（价值）的连接与交换。具有规模化、基于数据的社群反馈回路，等特点。
那么，回归价值本身，
对于服务或实体供应方：降低了门槛，给所有价值产出者机会，通过制定规则，完成价值产出者的优胜略汰，同时，更改了供应方的特性；
对于需求方：降低门槛，挑选范围扩展到所有价值产出者，吸引到更多的消费者
举例淘宝：
商家入驻环节：传统开店：店铺租赁、能覆盖到的人群有限，而在淘宝上人人都可以几乎零成本开店，给所有有意愿的价值产出者都提供机会，一个店铺甚至可以覆盖到千万级的目标用户；
需求方：挑选范围扩展到所有价值产出者，自然能吸引到更多的消费者
二、如何建立好的平台
平台的最基本结构：参与者（供应方和需求方）+价值单元（传递的是什么东西、汽车配件）+过滤器（如何找到想要的东西）=核心互动（平台的核心）
核心：建立良性循环，一般平台上供应方与需求方数量越多，就会形成双边网络效应，供应方吸引来消费者，消费者吸引来供应商，达到正向循环，一般平台发展初期会利用付费等方式吸引一方（一般是供应方）入驻，例如滴滴、美团等；
书里面还讲了消极的网络效应，这方面对某电商平台来讲问题不大，因为供应方和需求方的需求是可量化且明确的，所以这方面会好做一些，我们的目标是：拉拢尽量多数量的客户及丰富品类的商家入驻，
对于某电商平台来讲，价值单元已经确定，短期内不会有大变动，过滤器，因为需求都是明确且可量化的，所以这个层面也不需要有过多投入，核心是参与者的运营，即供应方与需求方供给关系的平衡，应尽快覆盖更多区域及品类，通过运营手段吸引商家及买家自主入驻，产生规模化效应，同时，验证商业模式；
三、第八章：治理
平台治理的核心：商家及用户管理
市场失灵-平台必然会产生的问题
信息不对称：例如假货劣品等：当商家知道该产品是假的，但不通知买方，这就是利用信息不对称牟利。
淘宝：
·商家分级：店铺等级、好评率等
·对于商家的支持：淘宝大学，官方的推广渠道（广告、直通车，本质上是提供给商家的一种付费服务）
·奖罚机制：违规店铺处罚及下架
·淘宝评论及问答：将买家转化为服务提供者；
·探索：直播、社区、买家群等
用户：通过提供更多及更精准的信息，帮助用户找到目标商品
对某电商平台来讲：
·商家评分评级：
·对于商家的支持：对商家的培训、商品规范（包装等）、付费推广渠道（后期可以做）
·奖罚机制：
·运营活动：促销等
售后：建立完整的售后服务体系，对用户来讲，体验更好；
客户运营：星级客户、会员体系的建立（建议，类似于淘宝88会员、京东会员等）附脑图，图片被压缩了不清晰，有需要可私信我
《平台革命：改变世界的商业模式》读后感(五)：3星|《平台革命》：美国平台型公司的成败案例
本书尝试总结平台型公司的成败规律。这些规律我感觉都是事后诸葛亮，作者也经常说尺度难以把握之类的话。但是书中举了许多美国的平台的例子，比较有价值有意思。
总体评价3星，有一定参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄，【】中是我补充的上下文信息：
1：同样地，当一个平台上相互竞争的商家发布大量信息带来乱七八糟的广告时，增加生产商多样性的积极影响可能会转变为消极的交叉效应，从而让顾客反感，也破坏了平台原本的价值。#677
2：有些平台的功能更加复杂，但是基本结构都是一样的：参与者+价值单元+过滤器→核心交互#799
3：为了拥有更多有价值的核心交互，平台必须发挥三个关键功能：吸引（pull）、促进（faciliate）、匹配（match）。#841
4：正如我们所见，平台无法被完全规划，即便如此，它们也会涌现出来。记住一个平台区别于传统商业的关键特质：其大多数活动都是由用户控制，而非由平台的拥有者或管理者控制。用户以你从未预计的方式使用平台是不可避免的。#1030
5：平台设计师应该始终为偶然的发现留有余地，因为是用户经常指明了设计应该发展的方向。在平台上密切监视用户的行为几乎一定会发现意想不到的行为模式——其中说不定存在能为有价值的创造提供富有成效的新领域。#1035
6：在名为Waterfind的私人公司的帮助下，澳大利亚建立了一个交易用水的平台，其极大地提高了用水的经济效率。庄稼价值低的农民可以停止耕作，将他的用水出售给庄稼价值高的农民，或者给有一定运输距离的市水务局。#1205
7：我们可以期待，银行、教育以及医疗行业将很快感受到这种影响。这些信息高度密集化的行业，之所以能抵御住迄今平台所推动的颠覆，很大程度上要多亏了保护性的监管机制，以及由更高的风险敏感度驱动的消费保守主义。#1303
8：在网络平台的世界里，传统的“推”的策略仍有着一定的意义。例如，Instagram因为在苹果软件商店（Apple’siTunesstore）的首页Banner推荐，在发行当天就获得了几万次的下载量。#1414
9：YouTube是第一个获取主要引力的大众化视频的主平台（所有人都能进行下载）。它实现这点完全靠内容创造者。在成立早期，YouTube开展了一系列比赛，旨在鼓励内容创造者上传视频。#1435
10：第三家竞争公司Vimeo，是另一个较晚入市者，它成立于2004年11月。但凭借生产者第一的策略大获成功，直接对战YouTube。这一策略的关键在于创造一系列更高质量的工具，来吸引那些在YouTube上感到被忽视的特定用户群体。#1450
11：由于拥有惊人的客户体量，亚马逊只是将系统开放给外部生产者，就转型成为了一个平台业务，结果成就了亚马逊市场。在该平台上，成千上万的商家可以把商品卖给数百万名消费者，亚马逊从每一单交易收入中分得一杯羹。#1467
12：所以，Facebook决定在哈佛大学封闭的社区内发布绝不仅仅是因为便利的问题。此举乃神来之笔巧妙地使Facebook解决了“鸡与蛋”的问题。在哈佛大学社群最集中的地方吸引了500名用户，确保发布时创造一个活跃的社群。#1597
13：网景公司作为互联网时代的先驱之一，免费将其浏览器提供给用户使用，而其意图则在于能够出售网络服务器。不幸的是，在浏览器与服务器之间不存在网景公司能够有效控制的专有连接。#1759
14：Sittercity这一平台主要是向父母收取平台准入费。为了保证保姆的质量和选择，该平台有一套严格的内容管理机制，对加入到这一平台上的保姆会进行层层筛选，从而向那些关心自己孩子安危的父母提供重要的额外价值。#1947
15：维基百科面临的问题在于，在保持高品质的同时最大限度地提高其对希望为百科网站的内容做出贡献的所有用户的访问权，这也体现出了管理开放平台模式固有的挑战。#2053
16：Facebook没有犯同样的错误。和聚友一样，它最初也不对外部的创新者开放。但是，2006年，它面向互联网用户开放了。这帮助Facebook开始缓慢地提升自己的竞争力，与聚友竞争。#2084
17：索尼选择专有平台模式，保留对Betamax标准的控制，按理说，就是从长远来看，高的质量会在市场上胜出。但事实不是这样的。JVC遵循授权模式，授权许多厂家生产的VHS录像机和播放器。由于制造量增加，产品价格降低了，从而使VHS设备对消费者更具吸引力。#2163
18：2000年年中，当录像带让位给数字视频光盘（DVD）时，索尼的蓝光高清视频标准与东芝开创的HDDVD标准展开了较量。索尼决定追寻它曾经为Betamax所选择的专有模式。在这场战争中，因得益于PlayStation3游戏机的成功引入，索尼取得了胜利。#2170
19：正是依靠这些不懈的努力，布鲁斯建立了一整套能够对iStockphoto社群进行有效治理的强有力的规范。这些规范包括反馈、高质量的内容、开放式参与，以及达到权威水平所要经历的过程。应用这些规范之后，社群产生了大量可圈可点的图片。#2588
20：而最终，这两家公司都意识到，这种“拒绝”都阻碍了各自平台的发展。如今，正如我们所注意到的一样，爱彼迎推出了最高金额可达100万美元的房东责任险，优步与保险公司合作，为司机提供保险。#2713
21：这些努力得到了回报。康柏、DEC、IBM、英特尔、微软、NEC、北电七家公司组成的联合体联合为USB背书，这一标准成功应用了许多年。#2770
22：绿山咖啡、苹果、Facebook及其他公司都曾经怠慢它们的合作伙伴，但财富增长迅速。但从长远来看，生态系统的公平参与会比平台拥有者没有约束一人说了算的机制创造出更多的财富。#2790
23：这个战略【禁止百度抓取信息】凑效了。随着阿里巴巴用户群日益扩大，它逐渐取代百度成为中国最有价值的在线广告平台。#3262
24：Facebook没有收购Zynga并揽下创造新的火爆游戏的责任，而是让数百家游戏公司相互竞争，诞生出下一个火爆游戏，然后从这种飞速发展中分一杯羹。#3338
25：最近的证据表明，欧盟的这种数据隐私制度已经产生显著的经济影响。例如，广告公司主要依赖于大数据提供的洞察力来优化其决策，因此这些公司在欧洲的运营机构效率明显低于美国等没有限制性数据管理规则的其他同等富裕的地区。#3709
26：类似【Uber】这样的案例表明，炙手可热的平台可以利用其市场能量和获取海量数据的能力来误导并操控公众行为，且不让公众察觉或经过其同意。平台管理者面临巨大的诱惑来参与这类活动以获得潜在的经济收益。#3787
27：实际上，平台革命为整治问题成堆的美国医疗卫生系统提供了巨大的机会。通过一个超高效率的平台把所有的供应商，同时也是医疗卫生的消费者联系在一起，这很有可能彻底改变现有的体系。#4004
28：能源行业变革中缺失的一环是一个允许大规模能源交易的平台。这一状况正在改变。加利福尼亚州正在允许捆绑分布式能源，然后在批发能源市场上交易，同时，正如我们在第4章中讨论过的，纽约州正考虑开发一个专门管理分布式能源资源的平台。#4068
29：然而尽管有这些困难，本土的、地区性的甚至国家级的政府正开始吸收一些平台模式的优点以纳入其日常的运作。不足为奇，领跑的案例之一是坐落在硅谷北端的旧金山市。#4166
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