《从1到N》是一本由尤尔根·梅菲特 / 沙莎著作，上海交通大学出版社出版的平装图书，本书定价：68，页数：232，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《从1到N》精选点评：
●mkx报告摘要大合集
●这本书的前沿案例很丰富，很多观点和内容都值得参考，值得一看
●在寻求数字化转型的传统公司，值得认真读一读。数字化不是目的，数字化也不是单纯的技术问题。现在不少公司的数字化，只是涂了一层口红，真正的成为一家数字型公司，是一个艰难而长期的变革。这本书讲到了一些为什么是什么和怎么做的方法论，可以作为参考。
●强大的麦肯锡，里面的分析手法和模型好棒，简直是教科书，get到了，赞。
●有框架，但不够具体
●作为数字化转型的咨询从业者对本书的英文结构以及案例分享还是颇有同感的。也从不同的角度较为全面的总结了数字化转型所要具备的关键举措以及衡量标准。同时也可以作为数字化转型项目不同切入点的初始化参考，如以用户为中心 敏捷 中台战略等不同概念基于数字化转型这一主题进行阐释，清晰明确。
●2019-78 从麦肯锡的官网看到关于企业数字化转型的方法论和实操框架。文章结构非常的清晰，分为为什么，做什么，怎么做3个大模块。从企业的数字化战略的制定、构建新的业务框架和强化技术基础，到企业的文化、组织架构、考核等一系列的协同配合的调整，都决定着组织最终数字化转型的成功与否。本书的内容比较完整和全面，可以作为企业数字化转型的枕边书，不断学习和保持全面思考。
●了解大方向可以看看，想找具体思路就算了。坦白讲，并不是一本特别接地气的书，这本书的目的可能是为了获客吧。。。咨询公司出的书还是要筛选一下，学术性的值得一读，这种泛泛而谈的就算了。
●太浅了 避重就轻的讲方法论
●读书笔记一：指数级成长就是成年人要不断去面对的事。 读书笔记二：
《从1到N》读后感(一)：读完该书的总体感观
以麦肯锡做咨询行业资料汇聚的优势写的一本书，关于数字化变革宏观的论述，是该书的亮点。
列举了很多事例，无论对传统行业、新兴产业都具有参考意义。
过于宏大，则就会显得深度不足。作为非C*O或高管的一员，书中提到的各方面，对于补足知识的短板有引导性，以便以此进一步学习。
可能是汇集多方、多人的材料和文章+翻译而成，全书的语言组织、用词搭配是败笔。
《从1到N》读后感(二)：《从1到N：企业数字化生存指南》：数字化是对的，麦肯锡不一定是对的
1、麦肯锡作为一个咨询机构，数据分析、图表制作、PPT展示，都很不错。但是，业务终究是人的业务，不是数据的业务——个人不相信，一个鼓捣数据的流程能精准预测人类社会的发展。
2、附录中的几个访谈也许才是本书的精华，各行各业确实都要拥抱数字化，而且必需是围绕自己的业务进行数据化。
3、为什么？做什么？怎么做？这样的结构很官方，也很无聊。况且，google blog都死得凉凉的，搞了数字化又如何？the end...
《从1到N》读后感(三)：《从1到N：企业数字化生存指南》企业数字化转型战略指导
本书作者和译者均是来自麦肯锡的全球资深董事合伙人。从方法论和组织的人才和文化构建了传统企业数字化转型的实操框架，下面梳理了本书的核心框架和重要观点，供大家参考。
###_为什么？
通用制定了成为全球领先的数字化工业公司的目标，数字化对于企业发展是有价值的
###_做什么？
一是构建新的生态体系（行业之间的边界地带容易出现创新，这是因为技术上的创新会催生出新的市场）；数字化出行、新零售、数字化健康、数字化银行、数字化物流；
二是开发新的业务框架（如何成为以客户为中心的新型企业，在所有触点上与客户保持接触，实现整个价值链的数字化）；
三是强化新的技术基础（双速IT和大数据机器学习）；人工智能可能可以解决5类问题的自动化：**感知能力、社交和情感能力、认知能力、自然语言处理能力和物理性身体机能能力。**
###_怎么做？
1. 数字化转型的过程：全面计划到规模化系统推广（端到端的过程和重要指导原则）
1. 需要创建数字化转型的计划：从大处着手（战略-生态系统-业务架构-基础设施）、全面思考。
2. 切换到数字化运营体系：发展快速概念迭代的能力（MVP），基于数据驱动的里程碑运作机制（基于数据的决策），将预算与里程碑挂钩（类似投资人对创业公司的要求）
3. 以速度为指导原则进行**规模化推广**:加速敏捷迭代，类似通过成立专项小组，极短时间-3个月时间完成MVP的上线。
4. 以客户为中心：以客户为中心是目的而不是达成目的的手段；优化客户与企业的每一个触点的体验；向用户学习
5. 以信息技术为武器：具体方法取决于系统的初始状态；采用DevOps的开发模式，将开发和运营调整为一个团队，共享目标和收益；
数字化转型的基础：数字化人才和敏捷组织
数字化转型的重要抓手：文化和制度变革
《从1到N》读后感(四)：纯阳书评第344期《企业数字化生存指南》
在众多数字化书籍中，这本书离数字化最近。用友的《企业数字化》和浪潮的《数字化转型中的企业进化》离自己的产品和工具太近，结果就离营销太近。《数据蝶变》离现实太近，离问题太近，结果离现有模式下的管理太近，离主流数字化的共识太远。《全数字化赋能》离理念太近，结果离落地太远。这本书也谈不上完美，但是整体感觉更好一些，理念离共识不远，所探讨的问题也更加落地一些。
这本书有两个好的特点，且听一一分解。
第一，这本书框架很清晰。
一本书做到框架清晰其实没有想象中那么简单。尤其是信息化、数字化有关的IT类书籍，可能头绪确实较多，自带思考和写作复杂度，所以经常能看到有书被写成较为凌乱的状态，有力地搅乱了读者的小宇宙，成功地让他们避免了系统性的收获。而这本书在这方面表现不俗，没有把结构停留在瀑布式的顺序安排上，而是很好地使用了金字塔原理，把这些章节按照内容成功地抽象到了为什么、做什么和怎么做三个概念领域，这样的好处是相当于给了读者一个随身携带的全局鸟瞰图，可以随时知道自己在哪个环节，这个环节在哪个领域，和上一章是什么关系，从而有机会建立起一种清晰的内容关系。比如第6章叫“怎么做？数字化转型的过程：全面计划到规模化系统推广”所以，当你在读这一章时，你就可以清晰的知道，按照作者的逻辑脉络，你目前在读“怎么做”。倘若没有每章标题名中这样的安排，我们很可能分不清楚作者到底在说“做什么”还是“怎么做”。
第二、这本书认真地触碰了数字化转型中的难点问题
如果说《全数字化赋能》旗帜鲜明地把数字化从信息化中的思维框架中拉了出来，那么这本书就是在认真地探讨数字化转型这场变革中的难点问题。
既然是变革，那么首先就是一个创新问题。对旧的不满意，觉得旧的有必要变，那么要变成什么呢？新的在哪里？说到这里必须先吐槽一下这本书的中文名，因为中文名里赫然四个大字“从1到N”，出发点肯点是吸引眼球，但是好心办坏事，这四个大字是要毁了这本书的节奏，因为创新显然是“从0到1”，创新验证完成之后的扩展才是“从1到N”，可见失之毫厘，谬以千里。作者为读者提供了一套糅合了“精益创业”、“设计思维”等理念的新业务开发方法论。
既然是变革，那么其次就是一个变革管理问题。你要打破现有业务架构、组织结构和制度、流程体系，会给企业带来多么大的扰动，带来多么大的冲击和动荡，所以变革管理至关重要。话题引到这部分内容，刚好就算是到了两位作者的老本行了，作为麦肯锡资深咨询顾问，他们有着丰富的经验和方案储备，所以就可以按套路出牌了，写得行云流水，没有任何犹豫。
数字化从来就没有一个包打天下的模板，所以这本书为大家提供的思路和方法也注定不会是万灵药，是否管用，真的不好确定。但是这本书最有价值的地方是，把企业数字化转型中的难点很正式的抬上了桌面，提醒大家数字化转型压根不是技术问题，甚至也不是新模式问题，而是一个变革问题。所以真正难点在变革管理。
《从1到N》读后感(五)：PPT讲稿，图表不错，讲解不够深入：3星|麦肯锡合伙人《从1到N》
两位作者是麦肯锡合伙人。全书插图比较多，图做的还比较有水平。但是相关文字不够深入，我读后的感觉是：图表不是两位执笔者做的，他们对细节不清楚，对图表涉及到的行业也缺乏深入的了解，仅仅是照着图表做阐述。
全书主要内容是针对传统企业的数字化战略步骤。案例以中国和美国传统企业为主。
总体评价3星，有一定参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：
1：如果有人还幻想着数字化不会影响到自己所在的行业，选择和以前一样继续自得其乐，他们就会遭遇风险。基本上所有行业都会受到影响；唯一的区别仅仅在于受影响的严重程度以及影响到来的时间#116
2：在持续6年的快速增长后，尽管中国消费者的互联网、手机和社交媒体参与度仍在不断提高，但中国电子商务总交易量增长放缓——从2011年74%的增速下降至2017年19%的预计值#585
3：麦肯锡在2017年进行的中国数字消费者（iConsumer）调查结果显示，对于大部分品类而言，85%以上的消费者的购买决策全程跨线上和线下（其实今天没有什么是不在线的，我们暂且将实体零售按惯例叫做线下渠道），而这一数字在2016年为73%。#610
4：因此，未来实体门店需要满足消费者“零碎化便利”和“集中式体验”两个场景，更需要两极分化的定位。#627
5：同时，中国消费者不仅要求全渠道购物具有灵活性，还希望能乘兴之所至，更随时随地随性地购物，即“场景触发式购物”。研究表明，娱乐和社交是最容易触发零售的其他场景。#639
6：我们的研究显示，1～4小时内送达货品不但能增加销量，还能大幅提高客户满意度。在使用过O2O送餐服务的受访者中，36%表示对非餐饮类的即时送货服务兴趣浓厚。#649
7：调研显示，45%的中国“90后”消费者不再满足于“爆款”标品，而开始青睐小众的个性化产品，甚至是定制化产品，以满足个人需求、彰显品位和个性。#654
8：回到物流行业，这样的趋势在陆运领域尤其明显。我们在跨城运输、同城运输及快递领域均观察到了新兴数字化平台的出现。这些平台提供了匹配、在线竞标、包等服务。有的提高了传统物流资源匹配的效率，有的更是满足了一些市场上新兴的运输需求#967
9：麦肯锡的研究表明，使用多种渠道的客户会给银行创造更多价值。使用单一渠道的客户平均持有五种银行产品。使用三种渠道的客户平均持有七种产品；使用三种以上渠道的客户平均持有九种产品。与此类似，使用三个或更多渠道的客户贡献的收入是单一渠道客户的两倍以上（见图4-4）。#1210
10：在2010年到2011年的那段时期，微信尚处于初创时期，当时开发团队一共只有20人左右，需求管理主要通过Excel和邮件往来跟进，每个版本发布的时间也极不稳定，短则2周、长则2个月，发布时间往往随开发进度不断延期，#1305
11：在人们通常的认识中，创新往往来自天才的灵机一现，但是设计思维建立了一套接近于工程学的方法，用逻辑和方法论解决复杂的不确定性问题，将创新变成了一种可复制的常态。#1388
12：设计思维最早发源于设计界，自从2004年斯坦福大学设计学院把它归纳成一套科学方法论后，借助斯坦福的影响力，设计思维迅速风靡硅谷创新企业。#1392
13：我们的分析显示，不同行业以及行业内不同职位的自动化潜力存在较大差异。例如，在美国，五分之一的工时用于可预测环境下的体力劳动，尤其在制造业及零售业更为如此，故而这些行业的自动化潜力相对较高。然而，专业服务、管理及教务等领域则自动化潜力相对较低。#1609
14：在各产业内，生产制造等岗位自动化潜力较大，而管理和行政等岗位自动化潜力较小，这两类岗位所在行业的就业人数也会影响整体自动化潜力。例如，中印两国产业结构偏重于生产制造业，未来自动化潜力高；而美国则偏重于医疗、管理、教育等自动化潜力较小的领域，因此未来自动化潜力相对较低。#1628
15：2015年以后，随着客户成熟度的提升和渠道的多样化，敏捷组织从新兴行业推广到了传统行业，各个行业都开始逐渐应用适应自身的敏捷组织和方法（见图7-4）。#2477
16：根据麦肯锡对全球1900位知名企业主管的访谈，传统组织一般每两年就会进行一次痛苦的架构调整，但往往每10年才能完成一次成功的重组。有80%的受访高管表示曾参与企业组织架构的重新设计，但只有23%的高管认为重新设计是成功的。#2481
17：位列世界十大特种部队之一的美国海军海豹突击队，是一个典型的敏捷组织。从架构上来看，海豹突击队员通常以若干人为一组，最多不超过16个人的作战排进行训练和执行任务，其中以8人以下的作战班最为普遍。#2516
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