小公司的绩效考核，怎样才能做到工作量化？
从做HR开始，接触的第一个模块就是绩效考核，最开始在2001年开始建立考核体系，到目前学院建立考核机制，经历了很多次考核失败，也经历了相对成功的考核推进过程，总结起来，推进绩效考核体系包括3个步骤：
第一步 基于工作重点的考核：建立目标分解和考核意识阶段
对于一个从没进行过考核，或者经历过考核失败项目的公司而言，HR面对最大的挑战不是梳理KPI，也不是目标管理方法的推进，而是各个业务部门经理对考核的认识，目前在中国，我想HR面对最大的难题就是这块：如何让业务经理理解并支持HR项目？
大部分业务经理对考核时陌生的、排斥的，而恰恰这是一个难题：在HR所有模块中，考核必须是由业务部门经理主导，否则没有意义。我见过有些公司是让HR做考核部门，考核全公司各个部门和员工，结果就是：HR经常挨骂，严了，不是；松了，也不是。时间长了，各个业务部门经理都去老板那儿告状，说HR不懂业务，瞎指挥，瞎考核，结果HR慢慢的被边缘化了，结果自然而言。
因此，在建立考核系统时，我主张第一步要做的是先要建立经理的考核意识，同时提升经理的考核技巧。
具体做法：
1、建立一个简单的工作计划和目标表，按月填写，要保证一个员工15分钟内能够完成表格填写
2、按月操作考核项目，具体为：
第一个月
a、先请公司总经理填写本月工作重点，5-8项，同时列出月度目标（针对重点的，即要达到什么程度）
b、之后召开部门经理会议，由总经理主持，现场发总经理列出的公司级重点和目标，现场由各个部门经理填写自己部门的重点和目标，总经理审核，一个一个过，大家可以参与讨论，现场要确定下来；
c、由HR主持各个业务部门目标分解会，一个一个部门过，召开会议，程序如上，最终也要定出各个人的工作重点和目标
第二个月
a、请所有员工写总结，做自评，针对上个月的工作重点和目标完成情况
b、请总经理对上月度工作重点完成情况进行评价，同时列出下个月工作重点和目标
c、召开部门经理会议，先请各个部门经理自评；然后讨论确定下个月工作重点和目标；
d、请总经理对部门经理的自评进行打分，挨个约经理进行面谈，确定考核结果
e、请员工自评，由各个业务部门经理进行评价
f、召开部门绩效评价和沟通会议，HR列席，重点看部门经理如何评价？如何沟通？记录要点，对于过程出现的偏差，和部门经理沟通，请其调整。要点：很多经理上来就是打分，结果碍于面子，员工评多少，经理也会给个差不多的分数，这样的考核结果没有意义。如何保证经理评价准确性，最好的办法是：请员工针对每条计划列出证据，请经理就证据进行打分，这样往往能够让经理意识到要客观评价，而不是主观打一个分。
g、确定考核结果，公布，但不和其他因素挂钩（因为第一个月做，大部分都存在这样那样的问题，如果挂钩了，打分还需要平衡），但要明确，如果不按时提交总结和鼎划，那么工资缓发（什么时候提交什么时候发）
第三个月
持续第二个月的流程，但需要关注的焦点是：
a、某些目标可以量化了，那要尽可能量化
b、如果业务部门经理打分打得比较合理，和员工沟通的也比较顺畅，那么HR就不用列席部门考核会了，但如何还是不行，那得继续参加，直至对方没有问题为止
c、结果还不要挂钩
第四个月
持续第三个月流程，需要关注焦点
a、为了考核公正，好多部门和员工已经开始主动量化指标了，这时最好我们能够提供技术支持，约好老大、VP及相关数据管理部门，尽可能准确预估目标；
b、部门经理面谈的水平已经有了提升，但还需要系统提升，最好的办法是组织一次绩效面谈的培训，搞清楚面谈的流程和重点，搞清楚面谈的目标
c、开始和绩效......余下全文>>
绩效考核与量化考核有什么区别
应该说绩效考核包含量化考核（定量）与非量化考核（定性），所以量化考核是绩效考核的其中一种方法。
举例来说：
量化考核（定量）：如个人或部门完成产品生产的数量；月、季、年销售额等等可以用准确数据表示的攻
非量化考核（定性）：如工作态度、与部门人员的配合等等无法用准确数据表示的。
而这两种考核方法统称为“绩效考核”。
量化绩效考核中的“量化”是什么意思？
绩效考核中的“量化”，特指明确绩效考核指标的标准，具体职位的绩效考核用偿种具体的标准来衡量，达到明确、可以用外在的标准计量的目的。
参考资料：赵国军 《绩效考核管理方案设计与实施》
如何对岗位职责进行系统的量化绩效考核
1、从工作职责出发，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
（1）工作量维度。职能部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。
（2）工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误，例如财务处的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。
（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
需要说明的是，大部分工作项均能够从这三个维度进行考核，但是对某一项具体的工作职责，可能会有一个或两个需要重点考核的维度。针对某一具体工作项设置考核指标时，需根据实际情况选择最有考核价值的考核维度，避免发生考核重点偏移的现象。
2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。
3、建立量化记录体系。真实的绩效数据是绩效考核有效实施的前提保障。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。
为削弱部门领导对员工打分存在的主观因素影响，增加部门领导对员工打分的频次，并对领导对员工的评价打分进行考核。此外，为便于后期的考核结果统计、分析，建议采用信息化的方式。
如何将绩效考核量化
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如何让绩效考核实现量化与公平；考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发；绩效管理，绝对是企业管理中处境最尴尬、令人又爱又；虽说绩效考核早已在各种类型的企业中铺天盖地地开展；绩效考核难在哪里；为什么要让绩效管理发挥作用就必须解决好量化和公平；指标难量化，考核悬在空中；指标量化是企业启动绩效考核工作的原则和要求，这主；点“不切实际”的感觉，尤其对于那些很
如何让绩效考核实现量化与公平
考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。
绩效管理，绝对是企业管理中处境最尴尬、令人又爱又恨的一项工作明知它是一种有效的管理手段，但在设计和推进中却总是问题重重，不仅遭遇员工抵制，还常被老板责难，如何才能让这个说起来很“悬”的绩效考核真正落地呢?
虽说绩效考核早已在各种类型的企业中铺天盖地地开展起来，但能够真正发挥作用的却并不多。作为一个管理体系，绩效管理除了绩效考核外，还包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效监督等相互连接、环环相扣的重要内容，要使绩效考核切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理体系的良好运作。在这个管理体系中，最核心的就是绩效考核，即如何准确、有效地获取员工的考核结果。根据多年的实际经验，笔者认为关键是要解决好绩效考核的两大问题一是绩效考核指标的量化问题，二是绩效考核的公平性问题。
绩效考核难在哪里
为什么要让绩效管理发挥作用就必须解决好量化和公平这两大难题呢?在此，先让我们看看这两大难题“难”在何处?
指标难量化，考核悬在空中
指标量化是企业启动绩效考核工作的原则和要求，这主要是因为，考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。但考核指标又有定量和定性两大类。传统人事管理中对员工的评价标准多为定性的总结，难免有失客观，而要根据不同岗位的特征，制定定量考核指标似乎又有
点“不切实际”的感觉，尤其对于那些很难量化的事务性工作。具体来说有以下两大难点：
首先，定量指标数据“获取难”。企业都希望定量指标能够多一些，但要获取大量且准确的定量评价指标，必然会增加企业的管理成本，这是因为定量指标必须通过数据支持，通过系统分析获得。不管是收集数据、分析资料，都需要付出在岗职工、一线管理者和HR的工作时、司和管理成本，并一定程度上增加相关部门的工作量。例如就考核“客户满意度”这指标，就需要开展外部调研以收集数据考核“工作差错率”则需要内部统计工作差错次数等。因此，定量指标可以设计很多，但也要考虑成本和效益的平衡，否则，虽指标设计得很好，但执行起来却收集不到数据，进而导致绩效考核成为纸上谈兵。
其次，定性指标“难量化”。既然是定性指标，当然就不会像定量指标那样，能够获取数据、划分出相应的几个等级来。如此一来，所谓的定性指标只能沦落成考核结果中各类听起来类似的“形容词”的堆积，使绩效考核结果的得出成为“拍脑袋”的杰作，更有可能使绩效考核成为员工之间、部门之间相互报复的手段，使绩效管理成为企业管理混乱的根源。
考核指标如果不能较好地量化，必然导致这样的问题发生一是定量指标数据不完整、分析
欠深入，缺乏正确的激励引导，则考核目标容易出现偏差。二是定性过“虚”，指标无法量化，易使人为因素、主观判断误导考核结果。而这种“人为判断”可能会抹杀了定量指标考核的业绩，尤其是定量指标考核权重不高的时候。例如，某定量指标权重为15％，而另一个定性指标权重也为15％，一旦定性指标......余下全文>>
绩效考核量化的介绍
绩效考核量化，实质上就是尽量用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。
不能量化的工作，要不要考核
肯定要。否则考核不全面，无人认可！
不能定量，可以定性。如优良中差四个等级，分别取一定分数。
有些职能部门的工作，其本身就是按照企业标准或制度来工作，而这些标准通常是胜任这些工作的基本要求，如果单纯以此设计指标，就造成工作过于简单和容易，指标缺乏挑战性。如财务人员，他们的工作主要是与数字打交道，考核指标往往就是差错率、及时率、完成率，这样考核不能反映财务工作对企业的支持作用。 对于这种情况，可采取提高指标质量的方法，在原有工作标准的基础上，增加工作要求，设计一些对企业有很大增值作用和含金量的指标。如对财务人员，可以增加财务预警指标，让财务人员定期出具公司财务预警报告，对公司的财务状况进行分析，把潜在危机、可能发生的原因及相应的对策都通过报告表现出来，这样对企业经营者就有很大的参考作用，同时提高了财务人员的管理水平。
绩效考核量化的绩效量化考核程序
绩效量化考核考核程序，主要包括以下六个步骤。1.明确战略目标;2.战略目标分解;3.绩效指标确定;4.设定绩效范围与目标值;5.绩效评估实施;6.考核结果应用.
关于绩效考核如何进行量化指标的分解 100分
这个是个很重要的问题，我的想法如下：对员工进行时间段的考核，考核的项目即是员工的工作项目。首先设立指标，这些指标要可以反映出员工的工作价值，工作价值体现在对公司的价值上。然后对这些指标进行整理及给予权重，有海项目的权重才有工作量的体现，才可以评价出一位员工的好于差。然后调整运算法则，则可以拉开或缩小差距。
希望对你有用！
如何量化考核软件开发人员绩效
你好，
“目标管理”更适合软件开发人员。
但些方法最好从上至下全员使用
1、目标项（即当月或是阶段性的工作项目、或是要点）
2、目标项的达成准标（以量化标准作为结点，避免方向性的准标如“进一步提高等”）
3、目标在执行过程中所遇到的问题点
4、针对第3项问题点所采取的应对措施（目的进行检验，和纠偏）
5、提交成果主要的衡量标准
6、衡向配合部门
以上6项楼主可以进行一个列表，进行横排~进行目标设定，阶段性进行总结。
根据目标完成成度进行考核。
因为软件开发人员的工作性质比较特殊，考核方案要与所担当的项目结合起来才能很好的推动，如果太过形式化，执行力和效果都不会很好。
希望回答对您有帮助.
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