推行全面预算管理有什么目的和意义
全面预算管理对企业的作用有：
1、全面预算管理从企业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。
2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象我们公司最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必然。工程预算的起点建立在最小的工程单位之上，按合同、作业项目等，将耗费细化到最直接的作用单元上，是最现场的、最准确的支出。
3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。
4、预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系统管理的充分发挥，可以防止安排不周、延误、返工、失误等造成的损失，也能有助及早发现，及早解决。
全面预算管理对企业有什么作用
全面预算管理对企业的作用：
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，通过将企业的资金流与实物流、业务流、信息流、人力流相整合。将企业内部责、权、利关系全面规范，优化企业资源配置，提升企业运行效率，从而成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
全面管理理论
全面管理：
以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。培训讲师将通过大量的案例分析与实例演练，为学员展示一个系统、科学的预算管理体系，帮助学员了解什么是全面管理，如何使预算得到有效的实施，充分运用全面管理这一管理工具控制公司的整体运作。
全面管理-全面预算管理：
企业集团在完善内部控制过程中发现预算管理是一种全方位、全过程、全成员的现代企业管理模式，是企业所有活动的价值体现，更是一种有效的内部控制机制。企业主要采用叙述、比较的研究方法，对企业集团的范围进行了界定，并区分了企业集团与集团公司的概念及企业集团与一般企业预算管理的不同，在此基础上通过对企业集团预算管理过程中各个环节的优化配置，使预算管理更好的为企业内部控制服务，实现企业价值最大化的公司治理目标。
全面管理-全面内部管理：
企业内部管理是由公司董事会、经理层以及其他员工实施的，旨在为实现经营活动的效率和效果、财务报告的可靠、相关法律法规的遵循等目标而提供合理保证的过程，其整体框架包括控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督机制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究报告《企业风险管理的框架》（讨论稿）中，把内部控制的目标解释为战略目标、经营目标、报告目标和遵守目标；并将内部控制的五大要素扩展为风险管理的八大要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控。
全面预算最好的一本书是？
摘抄上海国家会计学院视野论坛的文章给你看一下，把分给我吧。哈哈。
近日来，一直在认真研读张熙庭先生编著的《战略预算-管理界的工业革命》一书，阅读之后，心潮澎湃，喜悦之情溢于言表。
预算管理引入到国内已经很长时间了，一直实践的不理想，到底是人员上有问题，还是机制上有问题，其实都有问题，但最关键的问题并不是这些，而是我们的预算管理没有很好的方法论进行指导，这是我国预算管理这么多年来最大的败笔。
预算管理最大的难点在哪里？
滚动预算就是其一。很多传统的预算书籍都把滚动预算描述得非常简单，实质上就是在重复着计划经济的老路子。计划经济体制下，产品单一、市场需求量大，如果能把生产抓好，基本上年度预算的总目标就可以实现。但问题是现在不再是计划经济时代，产品品种多、批次多、每批数量极少、产品变化非常快、个性化的要求越来越多，等等，如果我们还是在重复着计划经济的老路子，不去做好每个分期的滚动预算，那预算的价值何在？很多企业在实施预算管理后，都能意识到这个问题，开始编制滚动预算，但滚动预算又暴露出新的问题，很多企业都把滚动预算当成是一个参考值，无法与年度预算相衔接，那年度预算的总目标该如何保证得以实现呢？如果要衔接，又该怎么衔接呢？滚动期内，市场不同、产品不同、资金的需求、人力的配置等等都与当初预计的不同，这就是很多企业在实施预算以及滚动预算后执行不下去的关键问题。
预算绩效是预算管理的第二大难点。为什么要实行预算绩效？为什么不是平衡计分卡、KPI、360度？难道人力资源的核心模块要出让给预算管理？《战略预算-管理界的工业革命》一书给我们找到了答案。之所以要以预算绩效来盘活整个体系，是因为预算绩效把体系内所有人的利益都放在同一个操作平台上，相互促进，更能相互博弈、相互制约。这一点是传统绩效实施不成功、不理想的根本原因。因为系统内的每一个模块都不是孤立存在的，光强调一个模块的绩效发挥到极致，实际上会导致其他模块无法发挥绩效，那么整体绩效就会削弱。如，企业刻意强调销售绩效，销售部门通过赊销、低价等方式把业绩做起来了，别的部门可能会很难生存，所以，必须通过体系内的其他利益群体来博弈，才能使得各个利益群体趋于平稳，始终处于整体利益最佳的一个分界点上，这就是预算绩效最大的魅力所在。而传统的预算书籍并没有做到这一点，传统的人力资源管理也没有意识到这一点，所以，最后的结果是人力资源只能沦为搞搞招聘、培训、行政、收收报表之类的工作。
内部银行是预算管理的第三个难点。为什么要把内部银行牵扯进预算管理系统呢？因为内部银行能够衔接整个预算管理体系，在资金的收支控制方面有着无与伦比的优越性。内部银行是模拟银行的操作，对资金的额度进行控制的，它与传统的预算控制在操作手法上完全不同，是一种非常主动、积极地控制手段，体现了现金为王的控制原则。其次，它可以集中各种分散资金，统一调度，保证极好的资金利用效率。而传统预算书籍并没有强调到这一点，所以，很多企业在资金的控制上非常薄弱。也有些企业错误的认为，只有大的集团公司才使用内部银行这一高招，《战略预算-管理界的工业革命》一书告诉我们，内部银行是每个企业都应该实行的资金控制方法。
《战略预算-管理界的工业革命》一书为我们解决了上述难题，提供了很好的方法论，而且从书中的走直线、全过程的案例来看，该书非常务实，完全具有可操作性，该书从系统上把握了每一个关键点的衔接，而且通过一种轻松活泼的语言讲述，让每一个读者都能看得懂、看了有作用、看了能够形成一个完整的管理系统，可喜可贺！
现在再来回顾一下我国预算管理的......余下全文>>
政府预算管理流程？
政府预算管理流程基础知识所属实验课程 政府预算模拟流程学年度 2010—2011学期 02专业分类 财政学关键词 null实验要求 必修带课教师 崔惠玉实验目的 通过对政府预算流程基础知识的简单介绍，使学生能够温故而知新，从整体上把握政府预算编制和政府预算执行的相关理论知识。同时，通过本项目的实验，使学生初步建立起理论与实践之间的联系，在模拟软件的帮助下，了解实践部门对理论知识的应用。学生要撰写预算管理改革相关的实验报告 基本描述 政府预算管理流程主要包括四个环节：政府预算编制、政府预算审批、政府预算执行以及政府决算。本项目的实验内容主要包括：针对本实验课的主要内容，使学生从整体上了解整个预算流程，然后重点讲解政府预算编制流程和政府预算执行流程的相关基础知识。政府预算编制流程主要是部门预算改革，即两上两下的编制流程。政府预算执行流程主要包括国库集中收付的相关基础知识。其中包括国库集中支付与传统支付的比较、国库集中支付的两种方式（直接支付和授权支付）、政府采购管理等内容。在收入集中缴礌流程中，主要介绍财政部门管理的非税收入的集中缴库知识。该实验涉及到的
主要仪器设备 null
预算管理方面的书籍
教材名称： 预算管理一点通
主讲专家：
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市场价格：￥16元 会员价格：14元
预算是企业现有资源与未来目标之间的桥梁。
企业的战略目标若是没有预算的支撑是不具备可操作性的。
一个企业的管理者要从战略的角度认识到预算的重要性，学会科学合理地编制预算。
本学习方案将系统地为您讲解，如何利用预算管理这种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式来帮助您有效地实施管理。
目录
第一章 预算入门
1.1 预算产生的背景
1.2 预算与公司发展战略的关系
1.3 预算编制的起点
1.4 预算是一种战略管理
第二章 预算管理基础
2.1 树立正确的预算管理观念
2.2 实施预算管理的基础条件
2.3 预算管理对企业的影响
第三章 建立有效的预算管理体系
3.1 全面预算体系
3.2 如何建立预算管理机构
3.3 如何制定预算编制手册
3.4 预算执行控制
3.5 建立预算评价体系
第四章 预算编制方法
4.1 静态预算
4.2 弹性预算
4.3 滚动预算
4.4 零基预算
第五章 预算管理中的行为问题
5.1 产生问题的原因
5.2 如何确定预算的难度
5.3 预算中的缝隙——预算宽余
5.4 虚假预算行为及其应对
5.5 用尽预算行为及其应对
5.6 编制预算中各种行为问题的应对
什么叫"预算"?
中国有句俗语：凡事预则立，不预则废。 古代军事家孙子有云：“多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”这些说法强调了做任何事情，都必须有一个计划、谋算或者说预算（预先谋算）的过程，但现代管理上的预算的概念远不是“计划”或者“谋算”名词所能简单概括的。日常生活中所讲的预算常常指政府或事业单位的财政方面资金计划（如财政预算、预算赤字、国家收支预算等），或者建筑工程项目所需的资金计划（如工程预算、预算定额、预算员等）。现代企业管理中的预算具有特定意义，它是一种将企业战略计划具体并得以实现的方法或手段，是一种面向未来的财务计划，但不止于财务计划。 “预算”（budget）一词起源于法文bougette, 意思是用皮革制成的公文包。在19世纪中期，英国财政大臣有一种习惯，即在提出下年度税收计划时，常在英国议员们面前打开公文包，展示他所需要的数字，因此，财政大臣的“公文包”就逐渐用来指下年度的岁入岁出预算数。大约在1870年时，budget一词正式出现在财政大臣公文包中的文件上，这就是预算制度最初的来源。近代预算制度产生于英国，发展于美国，首先应用于政府机构，后来逐渐被应用到企业管理中。 预算管理在中国是从20世纪90年代开始被广泛推广和应用的，至今方兴未艾。关于预算及预算管理的概念很多，分别从不同角度对预算进行定义，但主要特征基本被大家所接受，因此提到预算，在企业界基本都有一个框架性的解释。下面把一些关于预算的解释罗列下来，我们在研读这些定义的同时，会加深对预算的理解，如果为了定义而定义，类似文字游戏，则失去实际意义。管理理论来自管理实践，然后又用于指导实践，因此理论探讨的目的就是为管理实践服务，达不到这个目标，就是失败。 比较典型的观点有： l 克里思·阿吉里思（Chris Argyris）把预算定义为一种由人来控制成本的会计技术。 l 哈罗德·比尔克曼（Harold Bierman）则认为有两类预算：一类为预测，告诉经理人员他在未来将可能处于何种地位；另一类为标准，告诉经理人员预定的效率水准是否已经维持或达成。 l 弗雷姆根（Fremgen）认为预算是一种广泛而协调的计划，以财务条件来表达。 l 查尔斯·T·霍恩格里（Charles T.Horngren）认为预算是行动计划的数量表达。 l 格伦·A·韦尔什（Glenm A. Welsh）认为企业预算是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其部门预先设定的目标、策略、方案的正式表达。 以上是王化成、佟岩、李勇编著的《全面预算管理》（中国人民大学出版社）一书中所列举的几种观点。财政部企业司编著的企业财务管理指导系列丛书之《企业全面预算管理的理论与案例》（经济科学出版社）一书则从一些法律法规性的文件对预算的定义做了综合盘点如下。 第一类观点。按照一般管理会计教科书的解释，预算是对企业未来一定时期经营活动的数量说明。广义上的预算是指全面预算，它是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，包括专门决策预算、业务预算和财务预算三大类。 （1） 专门决策预算最能体现决策的结果，它实际是中选方案的进一步规划。如资本支出预算。 （2） 业务预算又称为年度经营计划，是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括市场客户开发计划、成本控制计划、人力资源开发计划、销售计划、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接工资及其他直接支出预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算等。这些预算前后衔接，相互勾稽，既有实物......余下全文>>
什么是预算制管理模式？
（一）全面预算管理内涵挖掘
全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本—预算科学管理体系。
（二）成本—预算管理新模式的基本框架
1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本—预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（Weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与代理人之间的博弈程序，促使代理人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。
2.建立不断优化的成本—预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。
3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。
财务会计基本原理在全面预算管理中发挥了怎样的作用
预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。
随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。
具体实施全面预算管理应遵从以下步骤：
1、建立和完善企业内部的全面预算管理体制，设预算管理委员会或预算负责预算的编制、实施、控制、协调、和指导。预算组织体系的建立在预算管理体系中将起主导作用。
2、确定预算目标，对目标层层分解。确定预算项目和预算对象以及各部门预算方案。
3、推行两级预算制度，使上下部门沟通，把业务预算和财务预算有机地统一起来，确保预算目标的合理性和确保预算的顺利执行。
4、建立预算管理的保证体系，它主要包括：预算编制基本规程，实施细则，编制办法，业绩考评制度，预算调整制度，内部协调制度等。
5、建立业绩考评体系。明确考核部门，具体考核内容，保证企业预算管理体系中的预算考核的全面实施
在实际推行全面预算管理中，必须做到正确理解全面预算管理的含义，明确全面预算管理是一项涉及各部门、各方面的系统工程。坚决摈弃将经营计划与预算管理混为一谈的做法。不能以为将各个时期的经营计划安排好，就是做好了预算管理，经营计划与预算管理有着本质的区别。更不能将全面预算管理理解成单纯财务的、一套涵盖所有会计科目的表格。再者，还应充分认识到全面预算管理与提高企业经济效益的关系，并努力探索全面预算管理与企业其他管理的有效整合。
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