绩效考核中存在的问题及对策建议
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绩效考核中存在的问题与对策
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保
障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项
经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核
是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作
方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过
考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并
以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动
报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及
辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依
据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，
增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而
有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人
力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效
考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。
一、绩效考核存在的问题
作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已
经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但
仍然是管理人员的棘手问题。目前在绩效考核中存在
的问题主要表现在以下四个方面：
（一）难以建立科学客观的考核标准
首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准
应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作
分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相
关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性
的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩
效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比
如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，
一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。
其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员
工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于
科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标
具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断
多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样
的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不
同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无
法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最
后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或
以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩
效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门
考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影
响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
（二）考核者主观因素产生的问题
在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的
（二）考核者主观因素产生的问题
在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的
重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一
些心理干扰，影响考核的质量。
1．晕轮效应。晕轮效应是考核者对某一方面绩效
的评价影响了对其他方面绩效的评价。在考核中将被
考核者的某一特点扩大化，以偏概全。通常表现为一
好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，
因而影响考核结果。例如：一位对主管人员表现十分
不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这
一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会
得到较差的评价。这种情况显然会影响考核的真实性。
2．偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向于一直对
下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员
却倾向于较低的评价。绩效考核要求考核具有某种程
度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是
很难的。偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严
格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观
和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
3．居中趋势。在确定评价等级时，许多监督人员
都很容易造成一种居中趋势。使得大多数员工的考......余下全文>>
如何做好绩效考核的反馈工作
问题：很多人力资源经理都明白反馈的重要性，可是在实际工作中很少能有效地执行。问其原因，他们都倾诉着苦衷：“棘手的问题太多了，很难知道怎么办才好。”由此，工作常常是“业绩不彰”。很多时候，他们不知道如何将坪估结果有效反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅预期中的目标不能达到，反而影响两者的关系，从而导致绩效评估工作仅仅能够发挥“监督业绩达成程度的控制机能”而“培育个人成长和发展的反馈机能”往往被有意或无意地忽略了。 分析：造成有绩效评估而无反馈闲境的原因，既有反馈的管理方法不科学、不完善方面的问题，也有被评估者在接受反馈信息的过程中反应不能得到有效控制的问题。 评估结果的反馈是绩效评估中的最后一个环节，也是能否取得预期效果的一个关键环节。由于被评估者的性格特征、文化背景、成长经历、智力水平、自我防卫机制、认知的需求和式样，以及成长的背景不同，会导致以同样的方式反馈的同样的评估结果，出现不同的反应。因此，为了达到积极的效果，在进行反馈之前，就需要对员工进行研究，针对不同的员工，确定不同的反馈方式。 研究和分析员工 对员工的研究包括以下几个方面： 观察员工人力资源部或主管部门要加强对员工的观察，通过对其行为举止，言谈习惯，在工作中的表现以及与其他员工之间的交往来确定其性格特征。 与员工交往由于在日常工作中，人力资源部或其主管部门经常会与员工接触，这就有了深入了解员工的机会。通过这种直接交往能更加深入地了解员工，认识员工。 间接了解员工由于员工的一些性格细节不易被人力资源部或主管部门掌握，可通过对反馈对象熟悉的员工来进一步了解。 性格类型测试现在有许多比较科学、规范的测试方法和量表，能够让企业较科学地掌握员工的性格特征。 资料的收集和汇总有了这些资料以后，再结合员工的文化背景，成长经历，以及成长环境，就可以深入了解员工了，知道他喜欢什么，讨厌什么，忌讳什么，有什么样的东西可以接受，对什么样的反馈方式不能接受。 选择反馈方法 了解员工以后，就是一个反馈方法选择和运用的问题了。 反馈的过程实际也是一个沟通的过程。因此在反馈时可以采用正式反馈，也可以采用非正式反馈，既可以通过正式的沟通方式，也可以采用非正式的沟通方式。 正式反馈 正式反馈包括面谈式反馈、集体讨论式反馈和网络电子信函式反馈。其中以面谈式反馈为主，另外两种反馈形式为补充。 面谈式反馈 正式反馈方法的核心是面谈式反馈。要使面谈有效果，评估者和被评估者都必须做充分的准备。在这个准备过程中，首先要明确5WIH：1、为什么要面谈(why)?2、面谈什么(what)?3、选择什么样的地方(where)?4、什么时间(when)?5、面谈对象(who)?6、怎么样进行面谈(how)?所有这些准备活动都要依据对被评估人员的研究结果而进行。 根据员工的特点、性格特征等因素可以有选择地采取几种方式：1、实事求是并有的放矢；2、肯定成绩且指出缺点；3、积极参与并共同讨论。曾有人比较三种反馈面谈形式，第一种是单纯地劝说，告诉员工评估结果，说明怎样改进；第二种是告诉被评估者的长处和短处，然后要求他自己说如何改进；第三种是让被评估者积极参与讨论，树立新的工作目标。这三种方式可以单独使用，也可以组合使用。 讨论式反馈 将绩效评估结果放到一定群体中进行讨论，可以纠正一些主观错误，或者由于评估者因素而产生的误差，也可以明确某些考核指标对员工的重要性，以便在日后的工作中加以改正。群体讨论中，要注意以下几点：a.要选择合适的群体进行讨论，如同车间的工友，同一部门的员工，不同部门同一层次......余下全文>>
如何开展绩效考核工作
一、目前绩效考核工作存在的普遍问题1、对绩效考核的认识和理解不完整，存在片面性。员工认为绩效考核是企业对自己的不信任，没有意识到绩效考核是双方的一种沟通。而管理者（考核者）则在绩效考核中只重视最终工作结果的考查评定。2、绩效考核的指标没有从实际出发，可操作性较差。有些管理者在制定绩效考核的指标时，只是注意到考核指标的全面性和理论性，没有考虑到在考核时是否好操作，易于准确考核。这样在实际进行考核时，要么标准不好掌握，要么考核过程复杂，最终导致考核结果失真。3、绩效考核重点不明确。一些考核者没有根据本次员工绩效考核的具体目的来决定考核的内容和考核的重点，从而使考核的结果失去参考的价值，达不到为人事调配、晋升、报酬以及教育培训等准确参考的目的。4、对绩效考核面谈不够重视。认为绩效面谈不重要，要么走过程，要么不搞，只看重了对先进的肯定，从而丧失了与后进员工面对面交流的机会，起不到纠正错误，树立信心的目的。二、解决存在问题的几点建议1、正确全面理解绩效考核内容绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。因此在实际操作中要保持其完整性，才能得到满意的考核效果。（2）设计评价体系：设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。（3）进行业绩评价：客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。（4）绩效考核面谈：主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。2、合理科学设计绩效考核指标设计制定合理科学的绩效考核指标是保证考核效果的前提和关键。在设计指标时要把握住以下几点。（1）指标要考虑全面。（2）要进行有效的工作分析，避免评价指标同一化。确切有效的考核指标是建立在有效的工作分析之上的。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。（3）力求实际，避免绩效指标过于空泛化。考核指标的设计十分重要，在设计时一定要紧切实际，不要怕麻烦，要多搜集每个岗位的相关信息，按具体岗位的具体业务和特性进行设计，使指标易于理解、便于实际操作，避免凭印象和感觉主观进行评价，保证考核结果的有效性和真实性。3、要明确绩效考核的目的，界定绩效考核的重点。员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。不同的绩效考核的目的，决定绩效考核的内容、标准和方法。在准备进行绩效考核活动时，要首先明确本次考核的结果主要用来干什么，只有明确了目的，才能抓住考核的重点。一般情况下，人事调配主要考核工作态度，职位晋升主要考核工作能力，薪酬变动主要考核工作业绩。另外，不同的岗位对于三项考核的权重也要不同，应有侧重点。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。考核的一般权重，工作业绩70%，工作能力20%，工作态度10%。4、认真组织绩效考核面谈考核面谈的目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。考核面谈至少应明确以下几个目的：①双方就被考核者的表现，达成一致的看法；②指出被考核者优点之所在；③辩明被考核者的不足与努力方向；④共同为被考核者制定相应的改进计划。需要......余下全文>>
绩效考核自我评价怎么写
范文
光阴似箭，日月如梭，不知不觉一年又将过往。一年里，在单位领导的精心培育和教导下，我通过自身的不断努力，无论在思想上、技术上还是在日常维护工作上，都取得了长足的进步和巨大的收获，现将这一年来的工作总结如下：
首先，在思想上，通过各级领导的精心培训，耐心教导下，我更全面把握了专业维护知识,增强了安全意识，进步了消防能力；拥护公司各项方针政策，自觉遵守各项规章制度，集中精力学习技术，为能更好地做好本职工作而努力。
其次，在工作上，通过一年来在电厂运行中碰到的突发事故和在日常维护的工作中，我获得了很多宝贵的经验，进步了自己在维护检验工作的能力。在这一年里，从事检验的项目很多，经历了#1机大修和#2机的临修，我们对经常出现题目的设备作了改进，对可能出现题目的设备加强了防范，确保机组的安全稳定运行。例如#2机4号调节阀，因设备原因在工作中经常出现阀杆套筒的卡涩，严重影响机组的安全运行。通过解体，丈量数据，结合电厂要求及实际应用，我们更换了部分设备，调整各部件的间隙，从而解决了#2机安全稳定运行的题目；对可能出现故障的给水泵、低加疏水泵、循环水泵和化学的综合水泵预备了备品备件，及时地检验睦设备，使其投进工作。以“安全运行，进步效益”为中心，做好各项工作。
再次，在工作态度上，作为机化检验组长，对于自己的本职工作，我能做到积极主动，认真对待，细心思考。当然还有很多做得不够的地方，希看在领导的正确指导下，为能更好地进行日常维护检验工作而奋斗。
最后，本人希看公司完善培养技术人才的工作，从而使检验工作的每个人都能独当一面，在分析和解决题目上能更有效率，更好地完成日常维护检验工作。只有这样才能充分发挥每位员工的最大潜力，将大毕业论文封面格式家的技术结合成为一个完整的集体。
回看过往，展看未来，吸取经验教训，总结技术知识。我将以更高，更严格的标准要求自己，在工作中学习，在工作中不断进步自己的业务技能水平。进一步进步班组分析题目、解决题目的能力，进步工作效率。希看公司能给我更多学习，工作的机会。
绩效改进与计划
一.认真学习理论知识,与实际相结合,争取更大进步.
二.积极搞好同事之间的关系,互相交流心得.
三.做好每项工作,总结经验及时完成任务.
四.希看公司给我们更多的技能培训
五.我们也在各方面做到更好.
绩效考核个人年终工作总结怎么写
时光荏苒，2011年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。
一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。
1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。
2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。
3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。
二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。
1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，......余下全文>>
如何促进绩效分析与税收工作的融合专题讨论材料
进入新时期，我国的政治、经济和社会生活发生了广泛而深远的变化，税收工作也遇到了许多新问题和新挑战，纳税人及社会各界对税务机关人员的期望和要求越来越高，传统的公务员管理方式已不适应税务机关管理现代化的要求。应用现代绩效管理理论，建立科学的绩效管理机制和体制，客观公正地考核评价税务人员业绩，调动个体工作积极性，有效提升工作质效，是新时期建设公共服务型税务机关的必然要求。一、绩效管理工作中存在的问题近年来，各地税务部门对开展绩效管理工作进行了许多有益的探索，取得了一定的成效，但通过绩效管理真正能达到预期目的的单位却较少。究其原因，主要是在管理理念、制度、体制等方面存在问题。（一）将绩效管理简单定义为考核奖惩许多单位的绩效管理通常是机械地例行公事：每月、每季、每年末接到通知后，填表上报、考核打分、人员排序、划分等级，考评结束后再等待新一轮的开始。为力求面面俱到，制定考核法的部门往往花费大量的时间和精力关注考评细节，在设计绩效指标时“眉毛胡子一把抓”，致使绩效指标过多过杂。面对几十条甚至上百条的考核指标，考核者与被考核者易产生反感与抵触情绪，把填表视为游戏，草草应付了事。而考核的结果也主要同薪酬、奖金挂钩，用于奖优罚劣，其他的结果应用较少。这样的考核如同走形式，忽视了绩效管理所倡导的理念和追求的目标，体现不出真正的绩效，久而久之，还会使大家对绩效管理兴趣索然。（二）在绩效管理中掺杂过多人为因素由于绩效管理是一项与人的关系极为密切的工作，因此考核中的人为因素不可避免。在执行过程中，有些管理者谨小慎微，“不患寡而患不均”，不愿扮黑脸得罪人，担心打分低会让下属心生怨恨，消极怠工，因而做“好好先生”，采取平均主义；另外一些管理者专制粗暴，把绩效管理作为控制下属的手段，甚至变考核为“秋后算账”，让被考核者心生恐惧，工作畏手畏脚，有的还引发了非良性竞争，使团队的凝聚力下降。被考核者遭到这些“不公正待遇”后，如果有关部门不解释不说明，被考核者投诉无门或反映问题石沉大海，就会引发逆反心理，对绩效管理工作抱有强烈的反感与抵触情绪，甚至出现故意捣乱的行为，使整个管理工作陷入较为尴尬的境地。（三）将绩效管理片面理解为人事部门的事绩效管理是人力资源管理的一部分，自然就成为了人事部门的一项重要职责和工作。于是，人们就以为绩效考核就是人事部门一个部门的事情，其他部门都是在额外替人事部门做事。在人事部门组织绩效管理工作时，被动应付、敷衍了事，以完成上级或人事部门的任务为终极目标，把关注的焦点集中于人事部门做了什么，当制定的考核方案执行效果不佳时，就把责任一味归咎到人事部门头上，而对绩效考核本身发挥了什么作用，给大家带来了什么好的改变却漠不关心。二、绩效管理存在问题的原因分析（一）混淆了绩效管理和绩效考核概念，缺乏认知理念和管理目标的导入。将绩效管理简单定义为考核奖惩，实际上是混淆了绩效管理和绩效考核的概念。绩效管理包括绩效指标与目标设定、绩效监控和指导、绩效考核与反馈、绩效结果应用等四大方面，绩效考核只是其中一个核心内容和中心环节。但在实际执行过程中，许多单位容易忽视除绩效考核以外的其他环节，尤其是缺乏统一的认知理念和正确的管理目标，导致大家对绩效管理的真正目的一片茫然，盲目设定考核指标，忙于追求短期利益，而绩效管理真正要达成的不断总结和改善，提升组织和个人绩效，最终实现战略目标的效果却难以实现。（二）管理体系流程设计不够合理，影响了考核结果的客观性和公信力。考核结果的公平是绩效管理最基本的要求。考核结果不保证公平，被考核者的情绪就会受到影响，进而影响工作的积极性，使绩效管理面临拖沓、......余下全文>>
如何有效加强绩效考核管理
作者：曲莹绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其员工的行为表现和工作结果情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核的重要性已经被认识到，因此关于绩效考核的研究也如雨后春笋般出现，关于绩效考核的理论层出不穷。但是，根据某机构对国内500家企业的高层管理人员的调查反馈，在“中国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”位于第一位。[①]由此可见，目前许多企业的绩效考核是存在一定的问题的，主要体现在以下几个方面。从绩效考核的依据方面来谈，绩效考核标准不清晰、主观性太强、绩效指标不科学、考核的内容不够完整都将直接影响绩效考核的公平与公正。考核标准应该根据员工的工作职能设定，建立在对具体工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的。只有设定合理且具有挑战性的目标，即以员工努力之后有可能达成的目标为标准，才能获得客观的绩效考核成绩。否则，标准绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松；一些员工水平一般，却得到很高的评价等级，这就很不公平；使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不周到，定性判断太多，缺乏定量判断，比如就工作态度来说，什么样的工作态度可以称作是“好的”，什么样的工作态度可以称作“一般”。不同的人会有很不一样的看法，采用过多的定性指标无法避免考核组织者的主观判断，从而丧失了考核工作的有效性；不完整的绩效考核标准不能全面地评价工作业绩，或以偏概全，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外，不同类型部门考核内容差别不大，许多企业的考核内容千篇一律，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。从考核者主观方面来谈，在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但在考核过程中，考核者一总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价，即所谓的晕轮效应，它使得在考核中将被考核者的某一特点扩大化，或提高或贬低被考核者的其他方面绩效，以偏盖全，影响考核结果。在考核中，考核者要做到完全“客观’，是很难的，一般都可能产生宽松或严厉的考核误差，原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断在评价标准上主观性很强，因此，在绩效考核之前一定要确定考核标准的严密性与客观性，尽量量化考核标准。在绩效考核中，考核者一般会给人多数员工的考核得分在“平均水平’，俗称趋中趋势。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制定提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的下作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近因效应会使考核者一出现偏高或偏低的倾向。更致命的是，由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的偏向，假定评定者刚刚评定完一名......余下全文>>
如何正确认识绩效管理
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绩效管理的作用
绩效管理主要是通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用；另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和企业绩效互动螺旋式上升的目的。
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现。
绩效管理的目的
实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。
在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。
对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。
从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。
通过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。
定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。
采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作
管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识：
1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关
在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。
认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。
正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。
如何改变员工存在的上述认识呢？首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。
2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核......余下全文>>
如何做好绩效考核时期员工的沟通工作
沟通存在于绩效考核的整个过程中，合理的绩效管理要通过沟通发现存在的问题及改进的办法，提高员工对绩效沟通的认识，并理解绩效管理的目的和重要性。
1、制定计划阶段首先，必须提前准备好相应的资料，包括考核体系、考核方案的整体介绍；企业本年度的经营目标、战略规划；从上至下分解的目标；员工个人的职责描述及上一个绩效期间的绩效评估结果等。员工对组织的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保持正确的方向。
其次，保持双向的沟通，让员工考虑个人的目标和计划，不要一味下达指标，而要多听员工的想法和建议，时刻保持良好的心态。这样使管理者和员工在绩效考核时有一个双方认可的客观依据，减少分歧。就员工的目标及应采取的行动计划达成一致，对有争议的部分进行协商，若无法达成一致意见，则可以适当缓一缓，避免发生争执。
2、考核实施阶段确定并公布计划阶段沟通的结果，讲解考核指标和标准、考核结果的应用范围，最好通过一对一面谈的形式，保证与员工进行充分的交流。
在考核过程中，要保持与员工进行持续有效的沟通，并且及时给予员工肯定和提醒，使沟通起到监督和督促的作用。
3、考核反馈阶段选择适宜的时间。提前通知员工，让员工有一定的准备时间。最好安排在绩效考核后一周左右，如果太迟了，则失去了时效性，如果太早了，则缺乏充分的准备。
把考核的结果向员工面对面反馈。在宣布结果前，以开场白调节沟通气氛，不要让员工过于紧张，可以就考核周期内的绩效表现进行回顾，让员工对结果有心理准备。
正面反馈。通常来说，正面反馈指员工考核成绩优秀、表现良好。这种情况下沟通可以通过赞扬开场，对员工的贡献表示肯定，鼓励员工再接再厉。但要注意赞扬要适可而止，不要让员工过于骄傲，或者对所获得的奖励产生过高的期待，因为一旦所获得的与期望差太多，反而会引起不满或在下个考核周期表现消极。
设置下一考核目标。在沟通的最后，要通过双方协商，共同制定下一步目标和计划，进入下一个考核周期循环。
在绩效考核过程控制中，如何就哪些关键细节或过程做好有效沟通或记录
绩效考核过程中存在的问题及其对策
绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工
作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。但是很多企业在绩效考核中存在这样和那样的问题。
一、绩效考核操作中的误区
绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。而被考核者对考核标准的不认同，有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感。所以往往会出现消极抵触、防御心理的局面。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。 1．与考核标准有关的问题。
首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工工作的职务标准和职能标准设定。考核项目设臵不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。 其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。 2．与主考人有关的问题。
由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。
(1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。
(2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。
(3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。原因之一是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进......余下全文>>
如何实施员工绩效管理，包括员工绩效评价，考核和反馈
仅供参考：
员工绩效考核管理方案
针对员工进行的绩效管理的方法制定。员工绩效考核是企业人力资源管理中的一项重要内容，通过考核可以对员工过去的工作表现做一个标准的量化，从中找出问题，帮助员工进行改进。对那些表现优异的员工，公司一般会采取奖励的政策，激励员工不断进步，从而提高企业的整体绩效水平。
第一步：准备
成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。
第二步：评估
管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。
其实，在开展
绩效考核工作
的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。
如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。
当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。
第三步：回顾相关的文件
在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。
管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。
第四步：选择合适的地点
与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。
会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地,但是在进餐时间，可能在一个角......余下全文>>
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