如何灵活运用采购谈判技巧与策略
谈判可单独与供货商进行或由数家供货商竞标的方式来进行。单独进行时，采购人员最好先分析成本或价格。数家竞标时，采购人员应选择两三家较低的供货商，再分别与他们谈判，求得公平而合理的价格。
详细参考：bbs.tianya.cn/post-494-61483-1.shtml
采购谈判有哪些基本的策略和技巧
通过一年多的采购工作总结了如下。希望工作中灵活运用。
原则一：理解对手的性质，确定自己的角色
1、谈判的本质是交换。记住当一个销售人员来要求某件事时，他会有一些条件是可以给予的。反之，我们则需思考我们在要求某事时，我们也需准备一些条件作交换。双赢（不一定50%=50%）才能实现“来日方长”。
2、卖方的销售人员是你的对手。所以，永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。
3、主动发动战争。卖方已经针对供需状况、竞争者多寡，以及市场行情等各方面详加了解及检讨后，才提出估价单给买方，因此，除非买方主动攻击（还价），否则谈判无从开始。
原则二：坚持以我为主的采购目标
1、你的口号必须是“我卖我买，但我不总买我卖的”。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品、能很好流转的产品。
2、随时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。 原则三：收集情报，准备充分是基础
1、我们应展尽可能了解每日拜访我们的销售人员的性格和需求，试图找出其弱点。 2、不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。
3、记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。
4、毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。
5、不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。
原则四：不要轻易妥协，坚持就是胜利
1、永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。
2、不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的，你越多重复，销售人员就会更相信。
3、永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣（权限不对等）。
4、当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。
5、聪明点，可要装得大智若愚。在对方没有提出异议前不要让步。
6、假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，往往会争取到好的条件。因为上司不想在销售人员前失掉自己的客户。
7、往往在最后一轮谈判中，会得到80%的条件。
原则五：功夫在谈判会场之外
1、随时邀请销售人员参加保销，提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动，用差额销售来赚取利润。
2、要求不可能的事来烦忧销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等；确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置；威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定，即使是错的，自己进行计算，销售人员会给你更多。
3、注意折扣有其它名称。例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。因此谈判之前，一定要想清楚技巧和策略。
4、在一个伟大的商标背后，你可能会发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员，因此不要畏惧大厂家的业务人员。
我想找一下这个和政府采购办谈判的技巧我准备投标，所以需要谈判技巧
转载以下资料供参考
采购谈判技巧
谈判分立场性谈判和原则性谈判
立场性谈判的特点：1、把关系置于利益冲突之中；2、注重积压的立场而非利益；3、对待变化缺乏灵活性；4、对待争议屈服于压力而非客观标准；5、把人与事分开
原则性谈判的特点：1、注重利益而非立场；2、对待变化有充分的准备；3、对待争论屈服于客观标准而非压力
影响谈判的因素：交易内容对双方的重要性；各方对交易内容和交易条件的满足程度；竟争状态；对于商业行情的了解程度；企业信誉和实力；对谈判时间因素的反应；谈判的艺术和技巧
采购谈判的基本原则：合用原则（量的准则、质的准则、关系准则、方式准则）；礼貌原则
采购谈判中具体的原则：1、不轻易给对方讨价还价的余地；2、不打无准备之仗，不打无把握之仗；3、不要轻易放弃；4、不要急于向对物摊牌或展示自己的实力；5、要为对手制造竟争气氛；6、为自己确定的谈判目标要有机动的幅度；7、注意信息收集、分析和保密；8、在谈判中应多听、多问、少说；9要与对方所希望的目标保持接触；10、要让对方开始就习惯已方的谈判目标。
采购谈判的特点：合作性与冲突性；原则性与可调整性；经济利益中心性
采购谈判的内容：产品条件谈判、价格条件谈判、其他条件谈判
采购谈判的程序：准备阶段、正式谈判、确认阶段
采购谈判准备段包括：1、对涉及价格方面的准备（慎重选择供应商、确定底价与预算、请报价供应商提供成本分析表或报价单、审查、比较报价内容、了解优惠条件）；2、谈判时间地点的选择；3、谈判人员的选择；4、谈判方式的选择
正式谈判阶段：摸底阶段、询价阶段、磋商阶段、设法消除分歧、成交阶段
采购谈判策略方法：开个好头、把握方向、随机应变、同舟共济、平稳靠岸
采购谈判策略种类：攻心为上、蜗牛战术、制造假像、强打硬拼、步步紧逼、擒贼擒王、齐头并进、围魏救赵、最后交锋
采购谈判策略的运用：以退为进、中途换人、步步逼近、出乎意料、引蛇出洞、让出策略
采购谈判层层推进策略：注意思维的确定性、苏格拉底问答法、动用逻辑方法制造幽默、转移论题法、虚拟证据探测法、预期理由诱惑法、以偏赅全法
采购方案的设计：制定采购谈判目标、安排采购谈判议程、制定谈判备选方案
采购谈判基本技巧：1、谈判前要有充分的准备；2、只与有权决定的人谈判；3、尽量在本企业办公室内谈判；4、对等原则；5、不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣；6、放长线钓大鱼；7、采取主动，但避免让对方了解本公司的立场；8、必要时转移话题；9、谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决定；10、尽量以肯定的语气与对方谈话；11、尽量成为一个好的倾听者；12、尽量站在对方的立场说明情况；13、以退为进；14、交谈集中在我方强势点；15、以数据和事实说话，提高权威性；16、控制谈判时间；17、要不误认为50/50最好
采购谈判的禁忌：1、准备不周；2、缺乏警觉；3、脾气暴躁；4、自鸣得意；5、过分谦虚；6、不留情面；7、轻诺寡言；8、过分觉默；9、无精打采；10、仓促草率；11、过分紧张；12、贪得无厌；13、玩弄权术；14泄露机密
战略采购的十四步法
第1步“组织先行”：建立跨部门的战略采购小组第2步“物以类聚”：按物理属性对物料进行分类第3步“摸清现状”：采购支出分析、识别改善的机会第4步“需求整合”：归总合并相同或类似的需求、需求标准化第5步“摸清市场”：分析供应市场（五力竞争分析、SWOT分析）第6步“物料分类”：按采购管理属性对物料进行分类，为正确指定采购策略提供指南第7步“设计差异化的物料分类采购策略”第8步“选择优于培养”-供应商开发评估与选择，从源头上保证供应商质量第9步“采购谈判”：采购谈判八步骤详解第10步“供应商平滑转换”第11步“供应商分类”：依据采购管理属性对供应商进行分类，为制定适当的供应商管理策略提供指引第12步“供应商分类管理策略”，全方位的供应商管理策略介绍第13步“与战略协作型供应商建立战略联盟”：在战略、职能及操作三个层面建立联盟的方法第14步“供应商管理”
简单说明一下采购谈判有哪些基本策略
对于谈判的价值，我们用一个经典的小故事说明：有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，但最终还是达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。 从上面的故事，我们可以看出虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而他们各自得到的东西却未物尽其用。这说明，他们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。 一次成功的谈判 对于经销商来讲，谈判是销售的一部分，是公司发展战略的一部分，因为一个成功的谈判，往往是一个新阶段的开始。那么经销商和厂家谈判，该谈什么，怎么谈，才能获得利益的最大化呢？为了形象说明，我们举一个现实的案例。主谈双方是某经销商公司负责人老张和某企业华东大区李经理。 老张：李经理，我想我们公司的情况你也基本了解了，人员、车辆等硬件你也看到了。除此之外，我们最大的优势在团购。我们有专门的团购部门，和当地的政府部门、大型企业有多年的合作关系。我们今年还会组织一系列活动，比如旅游，来加强和客户的关系。我想我们的渠道，是和你们中高档产品定位是匹配的。（开门见山，直接亮出自己的优势，对产品的代理舍我其谁，抓住谈判的主动权） 李经理：是啊，我们也认为张经理也是我们最合适的经销商。我们也打算和张经理达成合作。 老张：那么我的销售权限包括哪些地区呢？（明确自己的权利范围） 李经理：我们直接设立地区代理，您的代理范围包括市区及周边四个县区。 老张：还有一个问题，作为地区总代理，我是全品系代理，还是分品种代理。如果是分品种代理两款星级产品，那公司会不会根据产品，再选择第二家做其它产品的地区代理？（总代理的概念很模糊，是全品系代理还是分产品代理需要明确） 李经理：我们采取的是分产品代理，但是如果发展第二家，也是在您的管控范围内，也就是您的分销商，也就是“谁打江山，谁做皇帝”，不会出现您把市场开发好之后，我们在设其他总代理。我们会在合同中，把这项注明。 老张：恩，这样才能激发经销商开发市场的积极性。酒我们品尝了，入口绵软，质量也没有问题。但是价格方面有些问题，在我们当地80元左右的是商务酒的主流价格，和你们定位差不多的××产品，它在终端卖86元/瓶。而你们的产品给我们的价格是78元/瓶，加上给二批、终端预留的空间，你们的酒在终端要卖到108元/瓶，才能让各个环节满意。那么这个价位怎么和竞争对手去竞争？（经销商在谈判时，要根据市场情况，准备一套自己的价格体系，这个价格体系的要根据其竞争对手设定） 李经理：我们的产品主要在包装方面进行了创新，因此价格要高一些，您谈的那个价格，已经超过公司设定的底线，因此无法降低，希望张总能理解。 老张：恩，今天谈了两个小时了，我还有个客户要见，这样咱们明天再谈谈价格。（不要渴望一次谈成，遇到障碍时，先放一放） 第二天，谈判继续进行，双方各让一步，就供货价格达成一致。 老张：你们的产品是新产品，需要进行广告宣传，看看公司对宣传方面有什么支持么？ 李经理：有。公司的规定是按销量决定广告投放金额，如果您年销售额达到了1000万，那么公司出50万的宣传费用。为了保证市场开......余下全文>>
采购谈判中如何处理与供应商之间的关系
良性的采购与供应商的关系，其实是两个企业间的关系。所谓谈判，功夫在诗外。如果是进行年度的战略合作谈判，要想取得较好的谈判结果，需要做一个大大的蛋糕放在谈判桌上。就是设一个战略前景，但必须是双赢的。
1、详细分析采购产品价格构成，分析供应商利润情况，确定谈判目标时要注意保护供应商合理利润，如我公司的核心产品采购是有成本测算模板的，有5%的固定利润，原材料按市场波动调整，加工费用、人力成本、其它杂费均是年度调整。
2、将你公司的采购量集中，同一品类的采购可以拿出90%以上的订单来给唯一的战略合作供应商。保证你的货款严格按合同约定支付。
3、协调组织双方的第一高管来签属年度的战略合作框架合同
采购策略如何制定？
1、原材料：应该时时了解市场行情，比如金属类、油类每天价格不一样。要准确的估算月使用量，以免停产和积压库存。
2、品牌类的耗材：最好寻找几家大型的信誉好的代理商进行长期合作。签订长期合作协议，包括交货的及时率，供货质量，付款，发票的开具时间，出现质量问题如何解决，协议价格的制定，以及价格浮动周期等要素。
3、非品牌类的机加工部件：既要掌握市场上原材料的价格，又要对加工工艺非常饥解。在谈价格时要心中有数，原料费用，加工难度，机加工工时，水电费，运费都要经过仔细核算。在签订长期合作协议时，要求供应商在价格上要尽可能的保持稳定，不能紧随市场价格浮动。不然采购工作将会很辛苦，对财务的成本核算也会有影响，造成混乱没有规律。
总之任何一种物资的采购，最好不要单一供应商采购，至少保持2家以上，让供应商时刻有紧迫感，形成相互制约的态势，采购工作会轻松很多。
哪位精英是做生意的谈判高手，谈判都有那些技巧呢？
谈判关系的行为主体是人，人是研究谈判的出发点和归宿。因此，研究富有主体意识的谈判者的心理，以提高谈判能力，是我们必须要探讨的问题。“自我”的构造、作用及其成熟的程度等构成了人的特点。这种“自我”的存在方式是谈判心理学所研究的重要对象。自我意识及自我存在的方式．是通过自尊心的维护和自我防卫机制所表现出来的。任何一个谈判者在谈判活动中．都有维护自尊心的心理功能。对于一个谈判者来说，最严重的自我损伤莫过于不能维护其自尊心。这种自尊心一旦被破坏，心理上就会产生攻击效应，进而影响谈判和局。 美国作家、著名记者斯诺在《西行漫记》中记述了这样一个耐人寻味的故事：在解放区，有一天他渴了，便对身旁走过来的孩子打招呼说：“喂，给我拿点冰水来。”那孩子竟不理睬他。他又招呼另一个孩子，可是那个孩子也不理他。站在旁边的交际处长李克农笑着对斯诺说：“你可以叫他小鬼或者同志．但不能叫他‘喂’。这里的什么人都叫同志，他们不是佣仆。”后来，当孩子们给他端来水时．斯诺道歉说：“谢谢你，同志。”孩子们对他说：“不要紧。不要为这样的一件小事而感谢一个同志。”为此斯诺感慨地写道：“我想。这些孩子真了不起。我从来没有在中国儿童中间看到过这样高度的自尊。” 由此可知，连孩子都十分看重自尊心，更何况坐在谈判桌前的谈判对手呢?如果自尊心受损，随之就会产生一系列相应的防范措施。比如以下几种防范心理： (一)文饰作用 在谈判中，谈判者即使有所失误，在心理上也总是在替自己辩护．通过似乎合理的途径，来使不利于自己的形势合理化。这就是一种文饰心理。例如。有个房屋买卖谈判，由于卖方说走了嘴，将价格底盘泄漏了出来，立即丧失了继续讨价还价的能力。他虽懊悔不已，但在嘴角上却向别人说：“也许对方已经知道这种价格了。”谈判中如若出现了这种心理反应，聪明的谈判者总会顺水推舟，满足对方的这种需求。以获得皆大欢喜的谈判结局。 {二)逃避 谈判中如果出现了困境或令人焦虑的事情．谈判者则试图以某种理由为借口逃脱出来，并会列举困难，满腹牢骚，失去了挑战精神。这种自我防卫心理对于谈判者是极为有害的。培根说：“逆境中的美德就是忍耐。”可见忍耐是医治逃避心理的良药。 (三)反向作用 谈判者受到某种心理压抑而产生一种反向冲动的心态变化。处在此种防卫心理状态的谈判者．其外在表现与内心背道而驰，即向外输出的是一种相反的信息。在谈判桌前常能看到这种情况：谈判者的某种需要遭到对方拒绝时，对方便大怒说：“不谈了!没法谈了!”这就是反向心理的一种表现。例如从心理学的角度看“刘备摔阿斗”的故事。其实也是一种反向作用。如果谈判者能认识和理解这种心理作用．就会在谈判中有针对性地采取相应的对策。 (四)自我显示 谈判中常见夸张、说谎或带有戏剧性的言行，借此来表现自己，哗众取宠。这是又一种自我防卫机制的行为反应。在谈判中．细心留意这些言行，可能获取对己方很有价值的信息。老练的谈判者还会借助于对方显示自己的慷慨、果断，达到获利的目的。但谈判者不可对对方由于感情冲动而做出的慷慨承诺深信不疑。当自我显示者重新认识自己的行为之后。会设法讨回先前的承诺。 (五)攻击 当谈判者的锐气受挫时。会产生一种激烈的攻击反应，将自己愤怒的情绪直接宣泄出来．有时还可能通过无关的事务反应出来。如果谈判者在谈判桌上出现莫名其妙的情绪变化．可能就是攻击心理的外化形式。有的谈判者即使在家里、单位里或者公共场所遇到不快，也会在谈判桌前暴露无疑。对此，我们要正确对待，不必太在意。
采购成本的降低策略
一、采购成本降低受到重视的原因由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查“制造业经营实况分析”结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。二、影响采购成本策略的因素以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。1) 所采购产品或服务的型态。2) 产品所处的生命周期阶段。3) 年需求量与年采购总金额。4) 与供应商之间的关系。如何降低采购成本课程大纲：1、采购与成本2、采购成本分析的基本理念3、供应商价格分析4、采购成本分析的过程5、影响采购成本的因素6、采购成本降低技巧首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期(Product Life Cycle)所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。三、降低采购成本的策略（产品生命周期）-依产品生命周期来订定采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。1) 导入期(Emergence)：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。2) 成长期(Growth)：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。3) 成熟期(Maturity)：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。4) 衰退期(Decline)：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。四、降低采购成本的策略（供应商）-依采购特性及于供应商之关系来订定1)影响性较小的采购(Low-Impact Purchase)：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。[策略]：采用快速、低成本的价格分析(Price Analysis)方法。比较分析各供应商报价。比较目录......余下全文>>
全球采购的趋势策略
全球采购不再是什么新鲜事物，跨国公司在全球采购元器件和产成品已有数年经验。最近，经济的不景气更是为这一趋势推波助澜。降低成本成为大多数公司21世纪以来的首要任务，这使低成本国家的供应商变得非常具有吸引力，中国是这一趋势中的最大受益者。如今，中国的供应市场迅速与全球经济接轨，而五年前这似乎还难以想象。中国供应商在受益的同时也面临参与全球化竞争的风险，充分理解全球化采购的影响并积极制定有效的应对战略方能把握机遇。 全球化采购使国际制造商的采购战略发生了显著变化，具体内容表现在四个方面：第一，集中采购趋势非常明显。许多全球制造商想方设法提高采购批量，以充分发挥其价格谈判的能力。实现这一目标通常有三个途径：1）集中一个公司不同事业部或不同地区的某些特定类型元器件的采购数量； 2）通过一家供应商采购；3）尽可能使各产品的元器件标准化，以实现标准化器件更高的采购批量。但这一做法受到新产品设计阶段元器件选择的限制。第二，整合供应商以获得成本优势。现在，许多全球制造商将供应资源集中起来，只与少数几家供应商打交道。三年前，Palm 公司80%的采购支出分散到150家供应商，去年已经聚集到50家。从这项战略中受益的还有旭电、伟创力等大型EMS公司，它们从OEM那里获得大笔制造业务，对成本非常敏感。通常，为维持采购成本的优势，大型EMS公司对采购条件要求非常苛刻，他们提出的“总成本”模式反映了这一变化。如今，EMS公司不再根据元器件报价选择供应商，而包括物流和废品率的总供应成本管理成为选择供应商的要素。此外，要求供应商不断改进和发展也是EMS提出的新要求。例如，旭电公司对供应商的要求除了低成本之外还包括可靠性、平均故障间隔时间、交货期执行情况、准时送货表现、计划灵活性和降低库存风险等。第三，为与供应商互动，全球制造商迅速采用基于IT系统的采购流程，如在线询价和在线拍卖变得越来越普遍。在线采购给OEM和EMS公司带来的主要利益是：由于供应商彼此竞争，OEM/EMS公司能够快速识别和评估供应商，从而加速采购流程并获得巨大节约。第四，在中国设立国际采购中心。随着在中国采购量的大幅增长，国际大型OEM公司跨越中间商直接进行采购。对它们中的大多数来说，起初，在中国采购只是为了利用设在中国的工厂支持全球组织的元器件采购。然而，其结果并不令人满意，因为全球组织的要求和本地制造公司的考虑总存在不一致。上述采购趋势和方法在中国已然出现，那些为全球提供产品的大型中国制造商多少已经遇到这些问题。随着中国作为“全球工厂”地位的巩固，所有中国制造商，不论规模大小都必须快速对这些采购新趋势做出反应。 供应商通过对比与其它供应资源在价格和质量的差别来预测采购如何集中。它们必须不断改进，理解国际买家的价值观而成为许可供应商。接下来，如果国际买家提出要求，供应商则需准备投资扩大和升级产能以支持独家采购，也可以与买家共同投资。最近，一家全球供热通风与空调制造商计划大幅提高产能，该公司为一项关键元器件选择了两家供应商。一家供应商承诺投资，并热情地与该制造商合作，而另一家却毫无反应。结果，在试生产阶段，该制造商决定只从第一家供应商那里采购。当面临主要买家要求不断改进工作的压力时，许多供应商不愿配合。它们可能缺少设计资源、设备、信息系统、员工技能或培训能力，难以实施供应商所要求的改进。然而，它们忘记了，主要供应商通常拥有大量能为其所用的资源。在买家进行供应商开发项目时，积极参与是个有百利而无一害的好主意。除了正式项目之外，许多买家还能临时增派资源支持供应商的改进工作。例如，宝马公司......余下全文>>
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