全面绩效考核

一：现代全面预算对绩效考核的实施有什么好处

全面预算的作用主要表现在：

1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行；

2、通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同；

3、全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；

4、全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险；

5、通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。

全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。

二：如何建立全面绩效管理体系

一、现有绩效管理体系的误区：企业在市场竞争中，其生产经营过程是否在可控状态下运行？效果如何？所取得的结果是否达到经营目标？内部各层级员工的个人业绩的实现是否有利于促进企业目标的达成？等等问题，都是企业在进行有效经营管理中必须面对的现实问题。推行绩效管理将有利于解决上述问题，但，实际上，企业在绩效管理运用过程中，却存在过多的误区，主要表现在以下几方面：1、重形式、轻实质，这表现三个方面。一方面是企业组织层面的绩效考核内容与企业的经营管理战略目标的错位，不能清晰的评价企业组织经营实际运行成效；二方面是部门绩效与部门的实际承担职能脱节，造成部门绩效看起来很好，实际上并未达到组织战略对其的职能要求；三方面是个人绩效与岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。在这里由于二、三方面的不足，从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推进。2、重局部、轻整体，实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划，绩效偏差的过程控制，考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。3、重财务、轻管理，财务绩效指标很能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康发展的很多影响因素，是不太容易进行财务定量衡量的，特别是在反映企业长远发展潜力的方面，如：创新、人员素质与能力提升、管理改善等。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性发展；同时，企业内部的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。二、全面绩效管理体系的提出：基于上述事实，为全面推进企业绩效管理，从而使企业从组织、部门、个人等三个层次形成一个有机的绩效管理体系，加强绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程，提出全面绩效管理体系，其各相关逻辑关系见（图一）：三、全面绩效管理体系的建立：全面绩效管理体系是在引进平衡记分卡、目标管理等手段下，综合考虑组织目标、流程、职能等情况建立的整个组织绩效管理循环体系的过程。以此促进组织目标的达成、业务的改善、员工的成长。1、组织绩效卡的建立：从企业的战略出发，明确组织的目标（在这里运用平衡记分卡的四个构面进行，财务、客户、内部流程、学习与成长），通过对组织目标与核心业务流程进行分析，形成组织绩效管理卡。——以平衡记分卡分解组织战略，以使其成为可执行的行动措施。见（图二）。（图二）将战略转变为行动的策略工具——平衡记分卡——对平衡记分卡的每一个方面进行开发关键成功因素（csf）和与之相对应的关键绩效指标（kpi），并初步向下延伸。见（图三）（图三）战略目标分解瀑布图——综合考虑组织战略与、目标分解而形成的行动方案，整合组织运作的核心流程，形成组织绩效管理卡。（图四）2、部门绩效卡的建立：引入目标管理方法承接组织绩效管理卡（见图三），通过目标的分解与措施（解决不可量化的关键绩效因子），从部门职能、内部流程等方面建立部门绩效管理卡。见（图五）：（图五）通过组织核心运作流程以及部门职能等分析而得的绩效领域是部门绩效的基本方面（主要考察部门职能的达成和对内部顾客的服务），是部门要达到优秀业绩的基本保障；从组织绩效卡经图三工具而得的部门绩效是获取成功的关键，这两个方面形成部门绩效卡。3、个人绩效卡的建立：通过目标——手段链分解部门绩效卡，考虑岗位职责，形成岗位绩效管理卡。4、为了加强全面绩效管理体系的循环反馈作用，以使组织及个人的绩效展现出一个螺旋上升通道。我们引入绩效轮盘的概念，......余下全文>>

三：全面绩效管理实施的难点在哪里？其与企业战略是什么关系

转载以下资料，仅供参考：

一、实施绩效管理过程中的难点

绩效管理作为一项管理工具，其本身并无好坏之分，这项工具能否有效发挥作用，主要取决于各级管理者及员工。因为在实施绩效管理过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对绩效管理理念理解不完整、绩效管理体系设计和执行者的经验局限等原因，多种不利因素充斥于绩效管理实践过程中。

1.管理者认识上存在误区

通过到基层单位调研，发现一些基层管理者对绩效管理还存在一些认识上的误区。

一是重视单位（部门）整体绩效，忽视员工个人绩效管理。在管理的现实中，一些企业管理者往往过多地关注单位（部门）的整体绩效，轻视甚至忽视员工个人绩效的管理。其实，员工个人的绩效管理才是管理者应该关注的重点，只有每个员工的绩效管理都到位，企业整体的绩效管理才能到位。而企业整体绩效的管理形式只是工具和过程。高绩效的企业往往将企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的个人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，从而实现系统的管理。

二是重绩效考核，轻绩效管理。绩效管理是一个整体的系统，包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效激励、发展等四个阶段。但不少基层企业过多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈环节。企业应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清除组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。但在管理实践中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，量化了考核指标，把绩效分数机械地同薪酬（奖励）挂钩，就是做了绩效管理了。实际上，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工培训、激励和发展上。通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过经济方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬，对绩优员工进行激励。

三是重经济利益，轻管理效益。通过与一些基层管理者访谈，发现少数部门（班组）管理者认为：绩效工资就像一个“大饼”，如果本部门（班组）考核严了，就会影响本部门（班组）员工的收入，让其他部门（班组）多拿。且不说这种观念本来就是错误的，因为本部门（班组）的收入并不会因为管理者考核严格而减少，更重要的是对绩效考核的目的认识还不明确，因为绩效考核是绩效管理的重要一环，考核的真正目的是为更好地帮助和调动员工的工作积极性，促进本部门（班组）目标的更好达成。

2.员工参与意识不强

国有供电企业由于其行业地位的特殊性，员工收入稳定，福利待遇较高，因此对企业产生强烈的依赖情绪，竞争意识、进取心不强；同时供电企业长期在非市场经济体制下运行，人员选拔、岗位设置、退出机制等受传统观念和习惯势力的影响，造成员工工作积极性不高，大锅饭思想普遍存在，没有危机感。而以往的绩效管理制度绝大多数只从企业角度强调输入和输出，以纯粹的业绩指标为考核的唯一标准，忽视了对员工个人发展的尊重，没有从绩效提升的角度体现企业对员工的关怀。因此在实施过程中，许多基层企业片面地认为绩效管理不过是个形式，就是扣钱走过场，导致员工对企业推行绩效管理存在认识上的偏差，甚至产生抵触情绪。

3.操作公信力不高

在推行绩效管理的具体实践中，一些企业考核者没有真正理解绩效管理的意义，老好人思想仍然存在，对表现好的员工不敢奖励，对表现差的员工不敢批评，追求一团和气，容易导......余下全文>>

四：如何做一份综合全面的员工绩效考核标准，适用于不同岗位的！！！

可爱的楼主，如果真有这样一份绩效考核标准，你敢用吗？举个简单的例子，如果有一件衣服，一样的价格，但所有的女人穿起来都合适吗？绩效考核就是一种激励员工积极工作的手段，用得好了，起到的效果给公司带来无法估计的利益，如果好心办了坏事，对公司无形的损失也是很惨重的。建议楼主对各个岗位不同情况来定制绩效考核标准，如果遇到什么问题，可以权威网站去下些资料，比如：柏明顿管理咨询集团，论坛可以多去瞧瞧，如果公司要做项目的话也可以请他们的老师指导一下，最好是方案生成班，简单实用便洁，只是课前的准备要做好。

五：如何在党群糸统全面推行绩效考核

党群工作部员工绩效考核办法

为了更好的贯彻落实省公司确定的战略目标，不断提高管理人员的工作水平和创新能力，提高工作质量。特拟定分公司纪检、党群、工会工作的绩效考核办法。

一、考核对象

党群工作部各主管

二、考核原则和方法

根据省公司对纪检、党群、工会工作的整体要求，结合分公司工作情况，对各主管工作进行客观公正、实事求是的考核。

（一）以定量考核为主，定性考核为辅的原则；

（二）每月进行绩效考核，每年年终进行综合性考评；

（三）与个人绩效奖金等级、年度绩效、评先评优挂钩。

三、考核的基本内容

主要考核党群工作、纪检监察工作、工会工作，每项工作满分100分，出现不合格项按相应分值扣分。

党群工作

一、党建考核内容　40分

（一）组织党委中心组理论学习，每季度至少一次，20分。

年初向省公司上报党委中心理论组学习计划。党委理论学习以上报信息为准，少学一次扣5分，扣完为止。信息上报内容为学习时间、学习时长、参加人员、列席人员、学习主题等。

（二）开展大型主题实践活动，5分。

每年至少开展一次以党委统一部署，党员为主体，党支部为依托，带领全体员工，围绕中心工作，促进生产经营任务完成的大型主题实践活动。充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，调动全体员工的积极性和创造性，为圆满完成各项任务指标，提供强有力的保障作用。以各单位上报信息为准，要有活动主题、背景、方案、总结、效果等。

（三）思想政治工作制度化、规范化、经常化，10分。

思想政治工作论文推荐到集团公司参加评审并获得优秀奖获5分；获三等奖6分；获二等奖8分；获一等奖10分。

（四）做好日常党建管理工作，完成市委、市政府及省公司安排的各项临时工作，5分。未完成一项扣1分，扣完为止。

二、精神文明创建工作　30分

（一）根据省公司创建规划要求，合理制定本单位三年创建规划，10分。

（二）分公司保持省级文明单位称号，10分，被取消扣10分。创建和保持全国精神文明建设先进单位称号，加5分；被取消扣10分。创建和保持国家级文明单位称号，加5分；被取消扣8分。

（三）各单位县分公司达到集团公司“二四二工程”要求，3分，一项未达标扣1分。

所有县分公司全部创建和保持县级以上文明单位加5分。

县分公司创建和保持省级文明单位，加5分/个。

（四）创建全国青年文明号加5分。获得全省青年文明号十大标杆加10分，优秀标杆加5分。

三、企业文化建设 30分

（一）市分公司企业文化培训每年2次以上的，5分；少一次扣2分。

（二）获省级企业文化示范点，5分。

（三）本年度企业文化丛书（或案例集）不少于三册，5分。少一册扣2分。

（四）开展企业文化内、外部传播活动的（如：征文、演讲、文化节等活动），不少于两次，5分。少一次扣2分。

（五）在集团公司《企业文化杂志》发表一篇文章得2分，最高分为10分。

（六）企业文化成果（一个）被集团公司收入标杆管理体系的，加5分。

纪检监察工作

一、党风廉政建设 15分

领导人员和重点岗位人员廉洁教育及自律情况，5分； “三重一大”集体决策制度落实情况，5分；市分公司领导班子民主生活会召开情况，3分；廉洁文化建设情况，2分。

二、信访案件 15分

及时对自收信访和上级转来信访在信访系统进行录入，得2分；认真进行信访核查、结果真实、在规定时间内回复纪检监察室得3分；没有发生越级信访得5分；积极发现违法违纪线索并认真查处的，得5分。

三、效能监察 20分

省公司安排的效能监察项目，认真组织开展自查，得5分；发现影响公司经营发展的问题与不足,得2分；提出针对性整改措施......余下全文>>

六：如何构建全面系统的绩效管理体系

一、现有绩效管理体系的误区： 企业在市场竞争中，其生产经营过程是否在可控状态下运行？效果如何？所取得的结果是否达到经营目标？内部各层级员工的个人业绩的实现是否有利于促进企业目标的达成？等等问题，都是企业在进行有效经营管理中必须面对的现实问题。推行绩效管理将有利于解决上述问题，但，实际上，企业在绩效管理运用过程中，却存在过多的误区，主要表现在以下几方面： 1、重形式、轻实质，这表现三个方面。一方面是企业组织层面的绩效考核内容与企业的经营管理战略目标的错位，不能清晰的评价企业组织经营实际运行成效；二方面是部门绩效与部门的实际承担职能脱节，造成部门绩效看起来很好，实际上并未达到组织战略对其的职能要求；三方面是个人绩效与岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。在这里由于二、三方面的不足，从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推进。 2、重局部、轻整体，实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划，绩效偏差的过程控制，考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。 3、重财务、轻管理，财务绩效指标很能定量的反映企业经营业绩，但对企业健康发展的很多影响因素，是不太容易进行财务定量衡量的，特别是在反映企业长远发展潜力的方面，如：创新、人员素质与能力提升、管理改善等。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期绩效与长期绩效的脱节，不利于企业的可持续性发展；同时，企业内部的一些重要职能部门及相关岗位，也存在难于用财务量化指标进行评价。 二、全面绩效管理体系的提出： 基于上述事实，为全面推进企业绩效管理，从而使企业从组织、部门、个人等三个层次形成一个有机的绩效管理体系，加强绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程，提出全面绩效管理体系，其各相关逻辑关系见（图一）： 三、全面绩效管理体系的建立： 全面绩效管理体系是在引进平衡记分卡、目标管理等手段下，综合考虑组织目标、流程、职能等情况建立的整个组织绩效管理循环体系的过程。以此促进组织目标的达成、业务的改善、员工的成长。 1、组织绩效卡的建立：从企业的战略出发，明确组织的目标（在这里运用平衡记分卡的四个构面进行，财务、客户、内部流程、学习与成长），通过对组织目标与核心业务流程进行分析，形成组织绩效管理卡。 ——以平衡记分卡分解组织战略，以使其成为可执行的行动措施。见（图二）。 （图二）将战略转变为行动的策略工具——平衡记分卡 ——对平衡记分卡的每一个方面进行开发关键成功因素（csf）和与之相对应的关键绩效指标（kpi），并初步向下延伸。见（图三） （图三）战略目标分解瀑布图 ——综合考虑组织战略与、目标分解而形成的行动方案，整合组织运作的核心流程，形成组织绩效管理卡。 （图四）2、部门绩效卡的建立：引入目标管理方法承接组织绩效管理卡（见图三），通过目标的分解与措施（解决不可量化的关键绩效因子），从部门职能、内部流程等方面建立部门绩效管理卡。见（图五）：（图五）通过组织核心运作流程以及部门职能等分析而得的绩效领域是部门绩效的基本方面（主要考察部门职能的达成和对内部顾客的服务），是部门要达到优秀业绩的基本保障；从组织绩效卡经图三工具而得的部门绩效是获取成功的关键，这两个方面形成部门绩效卡。 3、个人绩效卡的建立：通过目标——手段链分解部门绩效卡，考虑岗位职责，形成岗位绩效管理卡。 4、为了加强全面绩效管理体系的循环反馈作用，以使组织及个人的绩效展现出一个螺旋上升通道。我们引入绩效轮盘的概念，......余下全文>>

七：酒店餐饮的绩效考核都是怎么考核的？

绩效考核是酒店进行人力资源管理的一个重要环节，是对员工的工作绩效给予全面、系统、客观的评定，并将评定的结果反馈给员工的过程。同时酒店针对员工能力欠缺的地方进行有效的培训，从而提升员工的整体素质。因此，绩效考核是现代酒店人力资源管理的基础。但是没有公正、合理的绩效考核，员工的激励、薪酬、福利等都将成为一句空话，进行科学合理的绩效考核已成为酒店发展的当务之急。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验总结了酒店绩效考核中常见的问题及对策，旨在为大家筹谋划策。

酒店绩效考核，是作为正式员工的评估制度而存在的，酒店行业的绩效考核时通过系统的方法、原理来判断员工在职务上的工作行为与工作效果，绩效考核是酒店行业管理者与员工之间进行管理沟通的重要活动，酒店行业的绩效考核的结果可以直接影响到薪酬的调整、奖金的发放以及植物的升降等诸多关于员工切身利益的问题，其最终的目的是改善员工的工作表现，在实现酒店经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到酒店行业和个人发展的双丰收。

应当指出：绩效考评从理论上讲，是具有很强的可操作性。然而，酒店在实施和操作绩效考评过程中经常会碰到一些难题。依据华恒智信人力资源顾问有限公司从事酒店工作多年实践和基于理论上的思考，华恒智信就这方面的问题在此作一些初步的探讨，旨在抛砖引玉，以求同行对这一问题的关注：

一、考核目的不明确

华恒智信分析员曾就绩效考评问题在员工中进行过调查，有不少员工认为绩效考评是无效的，关键原因在于酒店相关部门在设计、实施绩效考评时出现问题所致：如考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，酒店考核方和被考核方都未能充分清楚地了解考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时考核在内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅体现管理者意志和其个人好恶，且整个体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证制度上的连续一致性。

二、考核方式单一

从目前酒店行业来看：在考评实践中，普遍采用的是上级对下级进行审查式的考核，考核者作为员工的直接的上司，他和员工的私人关系的好坏、个人的偏见或喜好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考评的客观性，这样就很容易形成“领导说你行，你就行，不行也行；领导说你不行，你就不行，行也不行”的局面，作为考核者的领导由于一家之言是很难给出令人信服的考核意见，因而常常会引发上下级关系紧张，甚至于优秀员工辞职的现象。

要客观的全面的评价一位员工，往往需要多方面的观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客人等多方面的意见，实施全面的综合的考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见，单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够长的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出全面的细致的评价，这样往往会导致评价结果的失真。

三、考核标准不统一

对任何一个酒店而言，在酒店内部建立一个统一的绩效考评系统，为同层次的员工提供一致的竞争标准，不仅能够保证考评体系系统的公正性，而且可以实现酒店所有部门的一致目标，促进酒店发展。所有的同层次员工的考评标准一致，也就不存在标准高低不均，保证考评系统的公平性，这对员工可以形成一种激励，从而达到酒店发展的目的。然而由于酒店各部室的工作性质、工作职能不同，建立统一的绩效考评体系并不符合各部门的客观实际发展情况。如果为不同部门设立各异的考评标准，又有可能造成内部的矛盾，以前台为例：对客房部员工的考核主要以客房的出租率为标准，而对营销部员工的考核主要以平均房价......余下全文>>

八：绩效专员一般都负责什么工作啊？

工作概述：

在总经理的领导下，全面负责公司考核办的日常工作，监督和考核公司各部门工作开展情况以及各项规章、制度的执行情况。

工作职责：

1、在总经理的领导下全面领导公司考核办公室的日常工作，围绕公司全年经营目标和工作任务

制定计划并认真组织实施；

2、负责对公司各项规章制度的执行情况进行监督和考核；

3、负责对公司安排给各部门的各项工作进展情况进行跟踪和督促，并对结果进行考核；

4、负责公司安全文明生产的监督考核；

5、按照工作程序和流程做好与公司其他郸能部门的沟通和协调；

6、负责组织人员落实公司环境卫生和生产现场管理巡回检查；

7、负责公司部门和人员绩效考核工作的组织与实施；

8、对考核办公室考核结果的公正性和透明性负责；

9、负责定期组织考核办成员召开工作例会，分析考核工作中存在的问题，并及时向公司领导汇报；

10、负责制定部门培训计划并认真组织落实；

11、参与公司的经营管理；

12、完成总经理交办的其他工作。

九：全面绩效观点的概念 正在考试，求助大家

是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

十：我国地方政府绩效考核存在哪些突出问题

(一)理论准备及实践组织不全面。

这些绩效管理改革往往处于一种零散和自发的状态，在有些地方，绩效管理实际上演变成了政府的“形象工程”。

(二)规范化程度不高。

政府绩效大多处于自发和半自发状态，缺乏统一的规划和指导，评估的内容设计和评估构建等几乎都是基于政府本身需要而定，没有客观的衡量标准，更没有形成制度化。有些地方实行的政府绩效评估成绩甚至都是事先定好，然后布置下去，这既反映不了政府本身的问题，更谈不上以社会和公众意愿作为客观衡量标准;再者我国政府绩效评估往往都是短期行为，有的更像是为了应付上级或政治诉求，没有科学、战略性的规划，组织者难以从绩效管理的宗旨角度得到全面的反馈。这不仅给下级单位造成负担，有些考评更成了一些人收受礼品、甚至收受贿赂的机会，直接或间接地损害了政府的形象。

(三)信息化程度低。

政务公开目前尚处于起步阶段，近几年发展比较快，也取得了很大的成效，凡是能公开的政务信息一律公开，并建立政务中心，实行“一站式”服务。但还存在着不足之处，比如，尚有诸多“例外”的信息没有对民众公开，但对于这些“例外”也没有详细地加以说明和规范，过于笼统，使民众无法判别，政府则有很大解释空间。这就为政府绩效管理带来障碍，无法良性互动，很难推进政府绩效管理健康快速发展。

(四)评估主体单一。

政府绩效评估多数是政府内部评估，缺乏民众的参与，就是在政府内部大多也是上级对下级的评估，部门的自我评估较少。群众性参与的评估――也就是所谓的“公民评议政府”，由于信息不对称，不仅无法进行评价，而且各个部门由于考虑自己的利益，无论是材料的收集还是处理分析都存在“暗箱操作”，从而影响整个结果的客观性和准确性。特别是缺乏第三方评估。第三方评估由于多是该领域的专家和学者组成，且这些人大都掌握专业知识，信息面较广，又与被评价者没有利益冲突，更能客观公正地做出评价。第三方评估虽然在部分省市已有了雏形，但相对于成熟、发达的政府绩效管理国家还有很多需要改进的地方。

(五)绩效考核体系不够科学。

政府绩效管理大多数都是从指标入手而不是从使命和战略入手，很容易陷入指标的纠缠，同时大多都会试图建立起一套各地政府通用的绩效考核体系，一些研究者甚至还试图运用复杂的数学模型提高政府绩效考核指标体系的“精确度”。然而，我们不应该采取一套完全一致的绩效考核指标体系或要求达到相同的指标值。这是因为，尽管全国各地的同一级地方政府所承担的管理职能是大体类似的，但由于全国不同地方在地理环境以及经济、社会等诸多方面存在较大差异，因此，不同的地方在发展战略方面是有所区别的，不应该要求所有的地方都去追求相同的发展模式。但是，由于我们现行的政府绩效评估思路恰恰是用完全相同的指标体系去对地方政府的绩效进行评估，这就造成了几乎所有的地方政府都去招商引资，不遗余力地上项目、搞开发区、修广场，而不是因地制宜、实事求是地制定本地的发展战略和工作目标，谋求地方的健康和可持续发展。这样一种“大一统”的评价模式还存在另外一个方面的问题，这就是，很多资源贫乏、地理位置不佳以及经济、教育和社会基础薄弱的地方政府，恐怕永远也不可能得到太好的绩效评价结果，它们无论努力可能都无法去跟那些在资源“天赋”或历史基础较好的地方去比。这样一种一刀切式的绩效考核，实际上无法反映各地政府付出的实际努力和真实绩效，也使那些基础薄弱的地方政府失去努力的动力。