一：什么是生产经营业务的范畴
Business Area（业务范围）是根据单位的业务部门（Business Segment）或业务区（Business Area）域来划分确定的外部会计（External Accounting）的组织单元。 设置启用业务范围后，所有进入财务模块的记录都必须从业务范围的维度制定具体的业务范围，因此，可以基于业务范围出具满足内部目的（Internal Purposes）的财务报表（Financial Statements）。但是该组织单元的设置和启用时选择性的（Optional）。
二：生产管理流程
生产管理流程
1.目的:
接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。
2.范围:
凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。
3.权责:
3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。
3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。
3.4品管课：执行检验。
3.5仓库：物料的请购、入库与出货。
4.定义:无
5.作业内容：
5.1作业流程图. (附件一)
5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《哗OM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。
5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.
5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.
5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。
5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。
5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。
5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。
5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产.
5.4生产部门依据“生产计划表”按<<制程管制程序>>进行生产。
5.5生产进度控制
5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制.
5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货.
5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。
5.6生产计划变更:
当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由
业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，
生产部门则依变更后的生产计划生产.
5.9成品入库及成品出货参照<<仓库作业规定>>作业。
6.相关文件:
6.1品质手册
6.2与顾客有关的过程管理程序
6.3制程管制程序
6.4过程和产品的监视和测量程序
6.5仓库管理办法
7.相关表单:
7.1生产计划表
7.2 BOM表
7.3各工序不良控制比例表
7.4生产日报表（各工序）
7.5 生产日报表（总表）
7.6 退料单
7.7 补料单
7.8 联络单
7.9 领料单...余下全文>>
三：生产管理工作内容是什么？
通常来讲，生产管理主要包括如下内容：
第一，要设计科学的组织结构与组织文化作好组织管理，使整个部门的潜能得到充分发挥。
第二，根据产品需求预测作出产能规划，要求生产管理人员要清楚自己的产能及瓶颈工位并据此作出工具设备计划及人力资源需求与培训计划。
第三，根据生产计划安排生产，并配合相关部门确保计划的达成。如有异常，应及时反馈。如实在无法达成，应配合计划部门做好计划调整。为跟踪生产状况，要求作好看板管理。
第四，配合生产工程部门制定好作业标准，并培训工人以确保按标准作业。
第五，配合生产工程部门改善工艺，并在内部形成奖励机制，以提高作业效率。
第六，配合相关部门做好品质管理。要求员工按标准作业，树立下一工序就是客户的思想，做好工序作业特别是关键工序的控制，并以完善的三检机制来确保品质。
第七，配合相关部门作好物料管理。首先要配合相关部门作好备料或配送工作，同时要作好现场物料及半成品管理。通常来讲，当日生产结束，生产线不应有剩余物料及成品。坏料要及时退仓。
第八，做好成本管理工作。生产部门的成本管理主要通过改善工艺，提高作业效率并减少物料及辅料的耗用实现。
第九，做好5S 工作，标示清楚，物料文件及工夹具与日常用具分类存放方便使用，环境整洁赏心悦目。
第十，作好文件管理工作，使各项工作都有文件可依并方便使用，同时各项记录与报告要有效率并妥善保存。
第十一，配合相关部门作好后勤保障工作，使员工衣食住行及健康安全等有起码的保障。
第十二，配合相关部门作好绩效管理工作，充分发挥广大员工的积极性与创造性。
四：生产企业业务部各个岗位人员的职能职责有哪些》？谢谢
一、业务部
（一）业务部部门职责
1、负责采购项目的具体实施。
（1）采购需求的核对；
（2）项目采购方案的拟定或修改；
（3）采购文件的拟定；
（4）采购项目专家论证会、答疑会等会议的组织和记录；
（5）拟选用专家的建议；
（6）开评标会场的主持和组织；
（7）拟中标供应商的考察；
（8）中标通知书及采购合同的拟定；
2、负责相关采购工作和采购项目的总结、分析、报告。
3、负责采购项目档案的归集、整理。
4、负责采购业务相关文件及规章制度的拟定。
5、其他相关业务事项。
（二）业务部岗位职责
1、业务部部长
（1）负责总体协调业务部项目负责人与采购人之间的沟通等相关事宜；
（2）负责总体协调业务部内部及与其他部门之间的联系及相关事宜；
（3）采购业务相关文件及规章制度的拟定；
（4）采购任务的分配；
（5）采购方案、采购文件的复核；
（6）参与重大项目的需求核对、专家论证会等活动；
（7）其他相关事项。
2、业务部部长助理
（1）协助部长做好相关工作；
（2）在部长离开岗位时暂时代为行使部长职责；
（3）其他相关事项。
3、项目负责人
（1）采购需求的核对；
（2）项目采购方案及采购方式的确定；
（3）采购文件的制定；
（4）供应商的联系、供应商的资格审查组织；
（5）采购文件专家论证会、答疑会等会议的组织和记录；
（6）评标专家抽取工作的建议；
（7）评标会场的组织；
（8）确定中标供应商后相关手续的办理；
（9）采购合同的草拟及合同签订的组织；
（10）采购项目结束的总结、分析与报告；
（11）采购档案归集存档；
（12）采购项目组织实施的其它相关事项等。
五：电子科技有限公司经营范围
第一个写你的主营产品，后面跟着写次营产品，写多少都没限制（特许经营的除外）。弧有要打科技公司，经营范围中必须加入某某产品的研发（深圳的是这样要求，别的城市不太清楚）最后在写一句国内商业、物资供销业。这样只要不是特许经营的产品基本上都可以做了
六：生产主管主要日常工作内容有什么？
生产主管是指企业的班组长、揣间主任，他们不同于高级管理人员，深奥的理论知识不容易接受，但现代企业的管理要求生产主管必须具备基层管理知识，能通过他们的管理知识和经验，将企业的管理理念、规划计划、生产任务等贯彻落实下去，没有生产主管的贯彻实施，企业管理就是纸上谈兵。生产主管在企业管理中的作用很大。其生产主管的工作职责介绍如下:
1．对公司生产管理负全面责任；
2．领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行；
3．随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题；
4．组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等；
5．领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态；
6．指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据；
7．综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生
七：工厂业务员和车间生产部门的责任如何区分？
如果货物还没有发给客户的话，主要责任就是生产部或者技术部的，看到底是那个部门中途出错；如果货物已经发出的话，主要是品管部（负责质检）的责任，因为任何产品合格与否都是他们来判定的。
采纳哦
八：一工厂的业务部门到生产管理需要哪些部门？
业务作业将直接关系到工厂的生产管理，其中所需联系到每个部门。
下单明细--订单交期--相关模具--相关排程--物料供应状况--实际生产状况--包装及出货要求--出货文件--付款
1、客户可直接进入公司相关资料档，所有资料必须保密，客户有资料修改权限，电脑根据修改记录做出进行相应分析，同时计算出订单的用量，估算出利润（且容许客户多次修改，要达到这个境界需要全厂员工长期使用ERP系统后，一切进行得非常顺利的情况下才能达到），目前只能手由业务人员手工完成。
2、根据客户下单资料及后续作业中所需资料由电脑自动检测客户订单资料是否齐全，如果资料不齐全，电脑产生相应资料交客户或相关作业人员，相关的警示信息。目前也只能由工厂人员仔细检查得出。
3、根据平均产量与待生产之订单数量由电脑自动确认现有订单是否能在客户指定的交期内完成；根据相关排程，取得各种相关资料（交期，平均产量，订单数量，SIZE，模具数量等）自动检测能否继续接收相同型体之订单。
4、输入订单号码或型体，电脑自动查询出该订单或该型体之订单的交货状况，分析 是否能在指定交期内完成，产生相关分析资料。
5、由订单号码自动识别订单之交期，确认订单 是否已经延迟交货，产生分析资料。
6、电脑必须同时分析客户四个交期（同交期）是否能同时满足。
7、根据客房订单中包装及出货要求，结合相关用量资料，材料供应商资料，直接产生相应采购单，发送给相关供应商。
8、总结：业务作业完全避免手工作业，相关资讯将会于网上代决策者查询，客户将与我们互动，双方的利用资讯将向对方敞开。
九：生产管理业务流程
一．工作流程：客户意向或市场需求…>下样品单或开发任务书…>样品或新产 品评审…>送样或推介…>信息反馈（客户需要改进时，重新打样或更改）… >产品报价…>合同订立…>产前样确认…>制程跟踪…>出货…>售后服务 二．根据客户意向向生产、技术部下发打样通知单。 三．业务部通过市场调查（或其他渠道）收集本行业有关信息，评估开发风险、 竞争状态以及竞争对手在技术、价格、产品结构、外观等方面的情况，根据 需要向技术部下达经总经理批准的新产品《开发任务书》 。 四．会同生产、技术、品管等部门相关人员对样品或新产品进行评审，合格后 发给客户或向客户推介。 五．客户如对样品或新产品提出更改，需重新向生产、技术部下发打样更改通 知单，注明客户的具体更改要求。 六．业务部和客户初步确定订单后，会同生产、技术、采购等部门进行详细成 本核算和生产技术能力评估。 七．业务部与客户达成价格一致后草拟合同。 八．业务部将确定的合同要素和供需条款与客户协商一致，报总经理批准后订 立合同。 九．所有合同都必须呈总经理签名方有效。 十．将客户订单复印件发财务部、生产部备案。 十一．会同相关部门对生产部制作的产前样进行评审，如客户要求确认产前样 的， 及时将产前样发给客户确认， 经客户认可后， 通知生产部安排批量生产。 十二．产品制程跟踪，随时掌握产品生产进度。 十三．订单执行中，如客户对订单有变更或由于公司原因不能按交期交货，应
及时与客户协商，并将协商结果通知相关部门。 十四．根据合同交期与客户沟通安排出货日期，并通知生产部。 十五．交货后，及时了解客户对产品的装配使用情况，并将客户需要改善的问 题反馈给相关部门，完善以后产品。 十六、协助财务部对出货产品货款进行及时回收。 十七．如遇索赔，按合同条款处理；并通知相关部门追查责任并采取适当改进 措施。
第二节 生产部工作流程
一．工作流程：接受业务订单…>生产负荷分析…>生产制造令…>备料…>产前 样…>物料发放及领用…>生产、外协作业…>生产、外协进度追踪…>生产、 外协作业变更…>生产数据分析及计划达成率统计…>产品入库…>出货 二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、 交期，决定是否需要加班生产或委外加工。 三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。 四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购 部。 五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。 六． 根据预计损耗备料， 原则上， 按订单数量 90%备料， 完成后据实补足余额， 以减少库存品。 七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。 八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。 九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情 况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照） 。 十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。
十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时， 可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减 少浪费。 十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从 事作业。 十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措 施保证后续在制品质量。 十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产 计划。 十五、依据......余下全文>>
十：一个公司有哪些部门是必须设立的？
企业根据分工的原理，要按工作和业务的需要划分为不同部门。各个部门隶属一个经理来掌管、控制、协调或者计划。大的部门可以再细分为子部门，从而形成复杂的多层次企业内部结构。一般而言，企业应根据自身的实际需要，来设置尽可能少的部门。
在建构未来企业内部组织结构时，可根据企业经营方向、自身发展阶段来选择最合企业发展的部门结构。一般而育，有四种设置企业部门的方式可供选择。
第一种方式：按经济功能来划分部门
这种结构此较适用于规模较小、业务简单的企业，企业管理结构分为三层，最低一层是各功能经理层，由各行业的专家担任；第二层为公司掌管人、财、物的副总经理，统一掌握整个公司人流、资金流和资源流；最高一层为总经理，一般由公司老板担任，负责统一指挥、协调。
这种部门结构的好处在于，由于各部门业务是按经济职能划分，并且由各具专长的人出任部门经理，可以使各部门在单个专业做得出色，即所谓基层部门实行“内行领导内行”；上层经理不必对各部门都具备专业知识，因为已有各种专家负责各专业部门，即上层实行“外行领导内行”。不过，上层的领导应该是属于公司整体管理、战略管理方面的专家、“内行”。这种部门结构也有其不利之处，因为基层部门经理一般只是本行业的专家，不容易去体会其他部门的需要，从而企业内部沟通、协作会比较困难，如果各部门都自行其是，则企业的整体发展就要受到影响。第二种方式：以生产管理为中心的组织结构
这种组织结构的优点在于重点突出，系统配套，有利于企业发挥整体协调能力，为产品的开发、生产、销售形成一整套合理的运作模式；其最大的不利在于，如果企业规模很大，同时，进行了多种产品的开发、生产与销售，就容易使基层部门拥有过多的权力，企业上层的命令很难迅速被执行，而且不同产品部门经理为了本产品部门的利益，而竞争公司的资源，包括财力、人力及功能部门的服务。
第三种方式：按地域划分部门
如果企业在各地都设有分公司或子公司，由于地域辽阔，总公司可以采取按地区划分部门，下面是一个大公司的中国地区业务部门结构。
这种组织结构比较适合大型企业集团，由于企业规模庞大，而且进行多元化经营，同时在不同地区、不同行业经营不同产品。因而，企业可以按照不同业务设立互相独立的单元公司，这些单元公司在业务上完全不相关，除了向总部报告外，在规划、财务、人事、产品上完全独立。例如沃尔特·迪斯尼公司把全球的业务整合成6个战略业务单元：游乐园、电影集团、消费品集团、房地产开发集团、闭路电视集团和影像技术工程开发集团。
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