供应商战略

一：什么是战略供应商

战略供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。战略供应商的业绩在今天对企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着企业的成功与否。传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，企业的业务流程的重构就必须包括战略供应商的评价选择。

战略供应商的选择

我国企业评价选择战略供应商时存在较多问题：企业在选择战略供应商时，主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定战略供应商的选择，战略供应商选择中还存在一些个人的成分；战略供应商选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。所以企业就需要一套完整、科学、全面的战略供应商评价管理信息系统，来对供应商进行选择、评定和管理等。供应商关系管理在中国还处于初级阶段，但随着行业竞争的加剧，不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。实践证明，通过合理选择战略供应商能在一定程度上起到整合行业的供应链的作用，进一步优化资源配置，能够增强买卖双方的竞争优势，降低营运风险，对许多中国大型企业都有现实的借鉴意义。

战略供应商管理策略

管理的重点在公司与战略供应商之间建立战略联盟关系。通过建立共同的利益机制，采取有助于与供应商发展关系的举措，比如瑞格斯和罗宾斯在其《采购供应管理战略的执行指南》中提出的三种有效方法，如举办年度供应商会议，供应商圆桌会议和供应商论坛等，建立一种长期的相互学习，相互支持，共同发展的战略联盟关系。

战略供应商综合评价指标体系设置

供应链中战略供应商选择的综合评价指标体系，是一套能够充分揭示企业发展过程的内在规律、具有一定的内在联系、相互补充、能确保企业长远发展目标实现的指标群体。在这个指标群体中，设置哪些指标，如何设置，既关系到评价结果的科学性、准确性和实用性，更关系到企业发展方向调整，影响整个供应链绩效的过程，因此，设计系统的评价指标体系，是正确供应链中战略供应商选择的前提与基础。实际运行中的供应链系统是一种人工和自然相结合的多变量、多目标、多约束条件的复杂非线性开放系统，对这种系统的评价指标体系的设计，应遵循以下准则：

（1）指标系统性。按系统论的观点，整个供应链可以看成是一个复杂的大系统，供应商系统是整个供应链管理系统中的一个子系统。从整个供应链管理大系统出发，对战略供应商的选择不仅要受自然规律的影响，也要受各种社会因素的制约。因此，所设计的评价指标体系要尽可能全面地、系统地反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。

（2）指标科学性。战略供应商选择的评价指标体系是一个有机的系统，要从总目标出发，抓住重点，突出基本目标，以综合性为主，而不是面面俱到。所设计的指标要能正确揭示对整个供应链系统优化程度，各指标应规范化，有明确的内涵和外延，统计方法单一，统计口径一致。在指标体系形式上，绝对数指标和相对数指标相结合，通过绝对数指标反映出企业技术创新行为在总量上和规模上的情况；通过相对数指标反映出速度和比率等。两类指标相辅相成，结合分析，可以更能准确地反映实际情况。

（3）指标的实用性。指标的实用性也就是指标的可操作性。这主要包括评价指标的可计算性以及指标计算所需数据的可行性。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。因此，在设计指标体系时应尽可能地采用可量化的指标和利用现有的......余下全文>>

二：战略供应商有什么要求

战略性供应商细分概述

两种截然相反的供应商管理模式

实践界与理论界对如何最优地管理供应商的问题有两种截然不同的模式。

一种模式，即供应商正常交易模式，认为对供应商的依赖程度要降到最低，要将企业讨价还价的能力提高到最大，这种模式主要是源于迈克尔。波特企业竞争战略的观点，波特认为：“……在采购中相应的目的就是寻找某种能够抵消或超越供应商权力源的机制……通过这种方式，采购行为可以扩展到所有可供选择的供应商，以提高企业讨价还价的能力。”采用这种模式进行供应商管理的企业在采购时有意同供应商保持正常交易关系，避免任何形式的相互承诺。这种管理模式的好处是企业在采购过程中不会被任何供应商企业所“拿住”，企业具有较高的讨价还价的能力，能够获得一定的价格优势。但是这种模式要求企业管理大量的供应商，相应的管理费用或交易成本很高，企业可能花费更多的钱在谈判和处理订单上。例如由于高成本地管理一个大型供应商基地，光在采购一项上，通用汽车公司就运用了8倍于丰田的人员。同时，把采购在多个供应商之间细分也降低了供应商取得较大的规模经济的能力。

一种模式，即伙伴关系模式，认为企业要和供应商发展亲密的伙伴关系，这和正常交易模式完全不同，结成伙伴关系的企业能够共享更多的信息，能够充分信任，协调相互依赖的任务，并且投资创造具有关系特定性的资产，从而降低成本改进质量，加速产品开发。但是一些研究也发现建立与维持这种关系的协调成本很高，也可能会降低企业脱离低效益供应商的能力。

这两种模式在实践中都有应用，如通用汽车公司过去对供应商的管理采用的就是这种正常交易模式，通用汽车公司曾试图通过有意创造供应商之间有力竞争并保持正常交易关系的方式来节约成本，尽管这种模式遭到了大量批评，认为这样从长期战略来看具有负面效应，但是这一模式的确为通用汽车公司节约了大量的费用。相反，日本丰田企业同供应商发展了长期伙伴关系，并对供应商的未来业务做出隐含的保证，而供应商又进行具有关系特定性的投资，以促进其在丰田关系中的生产力，研究表明这种模式减少了存货、提高了供应品的质量，对丰田企业很有利。日本供应商管理模式的创新

以上两种供应商管理模式究竟哪种更好呢？在实践中，大多数企业往往把这两种方式截然分开，要么选择正常交易模式，要么选择伙伴关系模式。但是在日本，却有一种更好的选择方式。他们对供应商群体进行战略性细分，以明确各供应商在多大程度上对企业的核心能力与竞争优势做出贡献，并在这些基础上，采用两种模式有针对性地对供应商进行区别管理。这不仅能实现正常交易模式的优点也能实现伙伴关系模式的优点。具体来说，日本企业把自己的供应商划分为两个层次，第一个层次是企业的联营供应商，这部分供应商包括的大部分是企业自己的下属企业，企业在这些供应商企业中大约有 20%以上的股权；小部分独立供应商，这部分供应商为企业提供附加值高、定制化、个性化的输入品。企业同第一层供应商保持伙伴关系，并不是所有供应商都能加入到这一层次。第二层次的供应商组成企业的二级供应商群体，并且这一层次的供应商群体是向全体供应商开放的，任何供应商都可以参加进来，他们往往只是为企业提供标准化或商业化的输人品，企业一般采用正常交易模式同这种供应商打交道。

三：战略供应商与传统供应商关系的区别

在英文原文里，STRATEGY 是原创管理科学的世界第一大强国美国的定义原文 所以，我们的翻译，如果不是在民用和军用列装的同时私营公司承包商一个实体里面的存在的话，是不会出现军民通用的问题的。 则，应用完全法制状态下的策略经营；和有敌人面对的战略经营，是清晰和明确的。

四：供应商应怎样与经销商建立战略合作关系

几种典型的供应商合作伙伴关系[1] 　　1）战略性原材料联盟。　　2）先进技术发展伙伴关系。　　3）供应商早期参与流程设计的技术联盟。[编辑] 供应商合作伙伴关系的建立[1] 　　供应商合作伙伴关系的建立、评价、维护通常需要以下过程：　　1、供应商合作伙伴关系的建立途径：　　与供应商建立长期合作伙伴关系首先要得到公司高层领导的重视与支持。　　建立长期合作伙伴关系要经过几个步骤：　　1）首先采购部门要在对供应市场调研基础上对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。　　2）根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划。　　3）通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量，交货，降低成本，新产品，新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。　　4）在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求伐[编辑] 建立供应商合作伙伴关系的意义[1] 　　（1）可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；　　（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；　　（3）提高原材料、零部件的质量；　　（4）可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求的准确度；　　（5）可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；　　（6）可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。

五：供应商和供货商的区别？

两个词完全是同一个意思。都是卖方，只是供应商比供货商跟正式，以及表达的意思更为全面；因为如果一个卖方他只提供服务（如咨询服务）而不提供实体产品，那么“货”从何来。

这使我想到了英语里也常为混淆的两个词，Supplier和Vendor，前者更为正式，含义更为全面。

如此而已。

六：如何与供应商建立战略合作伙伴关系

这个你的下功夫，有好的战悦主题就相当于你工作成功的第一步

七：企业应如何分析供应商？

heangfeng.blogchina.com/227326.html

① 供应商能否生产所需要的产品。一般而言，供应商必须有设计生产所需要的 产品的能力，否则，由供应商来组织货源，多少有些风险；

② 供应商是否有自己的制造企业。供应商有自己的工厂有利于保证产品的工期、有利于补货、有利于小批量生产等；

③ 供应商应该有自己的设计、技术与服务队伍。因为职业装是一种定制模式，需要非常强的产品即时开发能力，相当多服装企业的技术开发是依赖于外援的，如果没有产品即时开发能力，在接到定单后，需要找技术外援，在产品开发和服务等方面存在很大的风险。

④ 供应商最好是职业装专业企业。职业装专业企业无论是营销模式，还是生产组织模式都是专业的，在定做职业装方面，比成衣企业有更多的优势，操作成功的把握更大。

⑤ 供应商最好是本地企业或在本地有服务机构。这样，有利于售前和售后服务，尤其是售后服务的开展。

⑥ 选择合适你的品牌。即便在职业装专业企业里，每一个企业的定位都是不一样的，有些品牌定位在高端，有些品牌定位在中端，有些品牌定位在低端。 根据自己的产品和预算选择合适的供应商，选择高和低可能都不恰当。

八：供应商管理策略优点和缺点

优点：

1、 策略模式提供了管理相关的算法族的办法。策略类的等级结构定义了一个算法或行为族。恰当使用继承可以把公共的代码转移到父类里面，从而避免重复的代码。

2、 策略模式提供了可以替换继承关系的办法。继承可以处理多种算法或行为。如果不是用策略模式，那么使用算法或行为的环境类就可能会有一些子类，每一个子类提供一个不同的算法或行为。但是，这样一来算法或行为的使用者就和算法或行为本身混在一起。决定使用哪一种算法或采取哪一种行唬的逻辑就和算法或行为的逻辑混合在一起，从而不可能再独立演化。继承使得动态改变算法或行为变得不可能。

3、 使用策略模式可以避免使用多重条件转移语句。多重转移语句不易维护，它把采取哪一种算法或采取哪一种行为的逻辑与算法或行为的逻辑混合在一起，统统列在一个多重转移语句里面，比使用继承的办法还要原始和落后。

缺点：

1、客户端必须知道所有的策略类，并自行决定使用哪一个策略类。这就意味着客户端必须理解这些算法的区别，以便适时选择恰当的算法类。换言之，策略模式只适用于客户端知道所有的算法或行为的情况。

2、 策略模式造成很多的策略类，每个具体策略类都会产生一个新类。有时候可以通过把依赖于环境的状态保存到客户端里面，而将策略类设计成可共享的，这样策略类实例可以被不同客户端使用。换言之，可以使用享元模式来减少对象的数量。

九：什么是采购战略啊？

战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。

战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

1．考虑总体成本；

成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格，例如购买一台复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。

2．在事实和数据信息基础上进行协商；

战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。

3．采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系；

双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。要知道，现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。

4．制衡——双方合作的基础；

企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户了。

十：在战略管理中供应商的前向一体话是什么意思？？？谢谢~~~~

纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。

前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。。这通常是制造商的战略。

当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，憨发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。

越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。

实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。

前向一体化战略的选择要点是：

企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。

可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。

联想公司的1+1专卖店就是这种原因。

企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。

当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。

现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额剩润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。

前向一体化战略适用准则

企业现有销售商存在以下不足：

对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；

现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；

可利用的高质量经销商数据很有限；

企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。