国有企业管理现状

一：国有企业管理体制存在着哪些弊端？

国有企业一直存在着既强调管理,又管理落后的矛盾现象.其主要原因就在于国有企业在管理思想、管理体制和管理模式等方面还存在着一系列突出的矛盾和问题.主要是:在思想上存在着将管理务虚化、庸俗化、条件化和理想化的误区;在管理体制上存在着经济组织行政化、管理制度不规范的现象;在管理模式上存在着靠感觉行事、靠经验管理的粗放型色彩.这些深层次的矛盾和问题,直接影响着国有企业的经济效益和市场竞争能力.只有切实解决这些矛盾和问题,改变目前思想认识模糊、管理体制不合理、管理模式粗放的现状,才能够将国有企业的巨大潜能激发出来,进而实现国有企业管理水平和市场竞争能力的真正提高.

二：中国企业管理现状分析？

企业间管理水平差距很大，多数中小企业仍处于从经验管理向科学管理过渡的阶段。由于地区间经济发展水平存在较大差异，不同规模、不同行业、不同所有制企业所处的发展阶段不同，导致企业间管理水平差距很大，最先进的管理形态和最原始的管理形态并存。目前，大多数中小企业尽管从无到有建立了一些管理制度，但是管理覆盖面小、内容不规范，实际工作中成本管理、资金管理随意性很大，质量管理标准不高，管理层多凭经验指挥，许多问题靠“一把手”拍板，制度规范流于形式，有的甚至无章可循，这些企业基本上仍处于经验管理阶段；部分优秀企业在计划、组织、领导、控制等各方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序实现了程序化，信息传递、各项工作实现了程序化，人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化，这些企业已进入了科学管理阶段；而一些跨国公司和极少数优秀企业在建立健全规章制度的同时，更注重企业文化，提倡文化管理，已进入了现代管理阶段。如果仔细研究中国企业目前的管理现状时，可以发现以下六类主要隐患，这要求在企业高层在以后的企业管理过程中多加注意：1、管理不规范，随意性强许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。2、企业缺乏长远的战略目标许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强； 我们需要的是长期发展，不是短期效益；（长期利益与短期利益的矛盾解析）3、顾客导向还是企业导向一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。4、人治还是法治从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的......余下全文>>

三：国有企业为什么管理落后

国有企业管理落后的原因有以下几点，不知道说的对不对，请根据您的实际情况来确定：

1、企业管理者思想落后，满足于现状，没有危机感；

2、企业高层管理者的亲属、朋友关系太多，在中层管理中占了决大部分，很多好的想法、创新的管理模式，在中层管理者中执行不下去，说一套做一套；

3、企业管理者公饱私囊，利润全都归己所有，让下面的员工或者工人没有得到切身的实惠，所以，下面的人做事不认真，到下班就走，拿多少钱，做多少事；

4、管理者太多，没有决定者，谁都想管事，但是，谁也不愿承担相应的风险或责任，造成公司管理混乱，中层管理者及底层人员，不知道听谁的好。

如果国有企业都把上述四点控制好，领导层面有危机感，有好的执行总监，不至于把企业搞混乱，像中石油这样的大的企业，有完整的管理模式，所以，他们每年都是赢利的，不要看网上或者新闻中的报导，有些是真实的，有些不是，另外，哪个国家、党派、团队中都有败类，只要把这些虫子都干掉，国有企业一样不比民营企业差，关键在于国有企业的资金链不会断掉，国有企业的房地产业，哪一年夸损了，每年都是营利的，所以，关键的问题要看领导层面肯不肯下决心去为最底层的人做点实事。

资质小庄，以上回答纯属个人看法，希望对您有所帮助。

四：目前国企面临的现状及存在的问题

以下可以参考，希望可以帮到你

我国的国企改革自1979年起步至今已经走过了30个年头，改革在经历了扩大企业自主权、利润留成、利改税、承包制、股份制试点等阶段后，已经取得了一定成效。当然，在这一点上，国内外经济学家的态度是不一致的。态度的不一致，主要是由于国外经济学家主要基于统计数字判断成效，另外国内经济学家大部分以所制定目标作为成效参照，而国外经济学家大多以过去状况作为参照。

我认为，要分析改革现状，回顾改革历程是必要的。十一届三中全会后，即1979年前后，国企改革启动。1980年，国务院决定选择一批工业企业进行改革试点。1981-1982，开始全面推行企业经济责任制，主要是分配上实行利润留成，盈亏包干，以税代利，自负盈亏。1984年5月，六届人大二次会议的政府工作报告上宣布，国营企业将逐步实行厂长负责制。至此，国有企业改革在人事改革方面迈出重要一步。1984年，中央指出明确中国现阶段的经济是在公有制基础上的有计划的商品经济。决定对政府与企业关系进行界定，各级政府原则上不再经营企业，同年11月，中央决定在少数大中型企业实行股份制试点。1986年全国部分城市进行经济承包责任制试点的基础上，1987年5月，国务院决定在全国普遍推广承包经营责任制。1992年，国企改革又走入了一个新的阶段。1993年11月，中共十四大召开，出台《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，确立在中国全面建立市场经济的制度。对国有企业进行全面改革，一是抓大放小，抓好一批大中型企业，对一般小型企业要进一步放开搞活。二是建立公司法人治理结构，将现有企业改组成权责分明，管理科学，激励与约束机制相结合的内部管理体制。企业依法自主经营、自负盈亏。三是建立现代企业制度试点和发展股份制企业，理顺企业产权关系，探索政企分开，解决试点企业的富余人员的问题，发展并规范各种劳动就业中介组织。随后，国家又尝试在1997年进行了新的人事结构，管理结构改革。1999年，国家决定重点抓好1000家国有企业，使其发挥经济发展的骨干作用。自2000年开始，国家开始进行对全国的国有企业改革的分类指导。2000后，国企改革也一直深

受重视，从研究国企改革的经济学家吴敬琏频繁亮相就可以看出来。

在经过以上几个大阶段的改革后，我认为我国的国有企业呈现出了以下几点大的现状：

一、基本建立的了明确的产权制度，实现了国企的政企分离。二、基本上完善了国企的法人治理结构，实现了由厂长经理负责制向现代企业法人治理结构的转变。三、基本完成了对国有企业的股份制改革，扩大了国有资本的可支配范围。四、基本实现了抓大放小的方针，对一些中小企业实行了改制。五、完善了企业的人事制度，完善了企业内部的激励机制，实行了多种有效的分配方式。六、国企的利润分配得到了一定程度的解决。七、国有资本的监督力度得以强化。八、实现了部分国有股份制企业的上市，扩大了国企的资本来源。九、国企制度创新有了一定程度的突破。

以上几个方面现状，是由长期改革进程所积累的成果。除了上述现状以外，在新的历史条件下，我国的国企改革还具有以下特点：一、大型国企正在积极吸收境外资本，实施境外并购、战略重组，利用外资改组国有企业。二、实行了一系列人才考核制度，实行了经营者年薪制。三、在垄断行业积极引入竞争，强化国企竞争意识等。

虽然以上现状，都说明了国企改革至今所取得的巨大成果，但是，多年的改革进程中，也出现和积累了不少问题。下面，我想就存在的问题谈谈自己的看法。

首先一个问题还是权责问题。虽然说几年的改革基本已经实现了政企分开，但是，中国的国企，尤其是大型国企，离真正......余下全文>>

五：我国企业管理运行机制的现状，有哪些缺点？

目前我国企业管理软件、方法多做多样，方法各异，看似都有道理，各有千秋，但都有一个致命的弱点——无法真正做到落地！！没办法落地，一切就都是扯蛋。用【团队激励宝】积分制管理，让管理从此变得轻松，让实实在在落地轻松实现！

1.用积分制建立健康的企业文化

积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。

2.用积分制增强制度的执行力

实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的信号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。

3.用积分制解决分配上的平均主义

实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题

4.用积分制节省管理成本

一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。

5.用积分制留住人才

实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。

6.不需要修改规章制度，改变流程

每一个企业都有自己的管理体系，都有自己的规章制度，都有自己的流程，但这一切都不需要改变，只需要把积分体系配套导入就可以了。因此，这套管理方法任何一个企业都可以放开使用。

【团队激励宝】积分制管理专家

六：中国企业现状

企业间管理水平差距很大，多数中小企业仍处于从经验管理向科学管理过渡的阶段。

由于地区间经济发展水平存在较大差异，不同规模、不同行业、不同所有制企业所处的发展阶段不同，导致企业间管理水平差距很大，最先进的管理形态和最原始的管理形态并存。目前，大多数中小企业尽管从无到有建立了一些管理制度，但是管理覆盖面小、内容不规范，实际工作中成本管理、资金管理随意性很大，质量管理标准不高，管理层多凭经验指挥，许多问题靠“一把手”拍板，制度规范流于形式，有的甚至无章可循，这些企业基本上仍处于经验管理阶段；部分优秀企业在计划、组织、领导、控制等各方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序实现了程序化，信息传递、各项工作实现了程序化，人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化，这些企业已进入了科学管理阶段；而一些跨国公司和极少数优秀企业在建立健全规章制度的同时，更注重企业文化，提倡文化管理，已进入了现代管理阶段。

如果仔细研究中国企业目前的管理现状时，可以发现以下六类主要隐患，这要求在企业高层在以后的企业管理过程中多加注意：

1、管理不规范，随意性强

许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。

2、企业缺乏长远的战略目标

许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强； 我们需要的是长期发展，不是短期效益；（长期利益与短期利益的矛盾解析）

3、顾客导向还是企业导向

一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。

4、人治还是法治

从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚，也是中国企业管......余下全文>>

七：国有企业在发展中存在哪些问题

国有企业发展目前也存在着总量偏小、实力偏弱、经济效益不佳、发展方式比较粗放、技术升级乏力等问题

八：当前国有企业党建工作现状如何，存在哪些问题

一是对建立现代企业制度过程中加强党建工作的重要性认识不足。

有的人认为建立现代企业制度与国际接轨，国有企业党组织的地位和作用会出现弱化；有的人认为在混合所有制的法人治理结构中，企业股东大会和董事会是决策机构，企业党组织管好党员就行了，没必要介入企业的生产经营活动，参与企业重大问题决策；有的人认为企业实行现代企业制度以后，企业党务干部逐步兼职化、党组织活动业余化。

二是国有企业的领导体制正处在探索阶段。

企业党组织与企业法人治理结构之间的关系还不十分明确，企业党组织参与重大问题决策的途径和方法还需要进一步探索。

三是党管干部原则在一些企业难以落实。

一些企业党委只负责管理党务干部，很难履行对企业内部各级、各类干部的教育、培养、考察、监督职责，特别是对行政中层干部的任免，往往是由董事长或总经理动议，然后由党委组织部门去考察，走程序。

四是在一些企业，工人阶级主人翁地位和作用出现被削弱的现象。

有的企业轻视职代会的作用，把职工参与管理特别是参与重大决策当作一种形式，只是走走过场，个别的甚至连过场也不走，影响了企业职工积极性和创造性的发挥。

五是企业党建工作思想观念陈旧、工作方法缺乏创新。

一些企业党组织面对国企改革给党建工作带来的新情况、新问题，创新意识不够，仍习惯于传统的工作模式，在工作方法上缺乏时效性和针对性。一些停产、半停产企业党建工作不能正常开展，党员先锋模范作用难以发挥。

九：国有独资企业的现状

截至2007年为止，我国的国有独资企业存在三种情况：第一种是一直按《企业法》注册的企业，占了大多数；第二种是20世纪90年代按《公司法》注册的企业，占少数；第三种是从2004年起，进行董事会试点的企业，共有17家。从2004年开始，国资委开始在央企开展董事会试点建设，截至2006年底，我国已完成了17家企业董事会试点建设，包括：宝钢集团有限公司、神华集团有限责任公司等。在经历了一年的试点之后，央企的公司治理情况取得了很大的进展。首先，这17家企业均从《企业法》注册改为按《公司法》注册，《公司法》要求公司必须建立董事会，使得董事会能够代表股东的利益独立的对公司的战略做出决策，并且有效的监督管理层的业绩。此外，在完成董事会试点的企业中，几乎都完成了独立董事超过董事会成员半数的建设，从形式避免了董事会与经理层的重叠，明确了董事会的独立运作性和缓解了内部人控制的影响。

十：企业经营管理的国内外研究现状是什么

1- 这个题目太大；现状非常生态化；适合就是先进的，所以难以概括。

2-个人以为：企业管理首先是企业经营的活动好和规范；

涉及：

企业文化-阐述企业价值观和目标，行为准则；

企业制度流程-规范企业业务流程的程序；

其中对团队目标管理和建设和文化是企业活力核心

企业考核激励和晋升通道体系是人力资源重要工作

目前精益制造思想是制造类企业比较遵从的经营思路；关于核心竞争力的思路也是基于市场竞争产生的，一个企业具体采用什么主要看其发展阶段和需要，有效管理是关键