银行优化业务流程

一：流程银行的原则

银行流程化建设要遵循的八大原则：1. 银行的所有业务都是客户给的，所以应以客户服务为中心、以市场为导向。2. 以银行的各业务流程的梳理、优化和改善为起点。3. 在流程这块既要包括对业务流程，还应包括管理流程和支持流程，对所有的流程体系都需要进行梳理、优化和再造。4. 现代社会，要充分应用现代的信息技术进行管理。5. 以流程为基础考虑组织架构的设计与建立。6. 以流程为基础扩展到其他的管理体系，进行相应的优化、改善。7. 流程的建立以实现银行最终的发展战略为目标。8. 银行转型建设需要良好的文化氛围，如果银行在这块是缺失的，需要在改型期间把文化这块也作好管理。

二：如何提高银行运营管理质量

今年以来，农行山东莱芜分行持续加强运营体系建设，运营管理工作质量和水平不断提升，各项业务运营实现安全、高效、稳健发展，在全省农行系统运营管理考核中，位居全省第一位。

为强化临柜业务管理，该行从加强运营内控系统、会计监控系统运行管理入手，发挥上下联动工作机制，采取“面对面、人盯人”的方式，对营业机构关键岗位、重要时段、重点环节进行全方位直接管控，确保各级岗位职责履行及时到位。同时，该行严格落实内控分析例会、风险提示、风险分析制度，今年以来，先后组织召开主管例会10次，下发风险提示7期，转发省行风险提示100余期。

该行以“三化三铁”创建为抓手，扎实开展“三基本”培训工作。坚持按周组织监管经理例会，按月召开全行运营主管例会，按季组织柜员业务技能培训、网点常规监管和“三化三铁”检查验收。组织开展了“强运营，促稳健发展”演讲比赛，选拔两名选手参加省行演讲比赛，获得了团体优秀组织奖，两名选手分获二、三等奖，并参加了省行组织的巡回宣讲。同时，该行扎实开展“三基本”培训工作，对全行柜员、运营主管、监管经理开展了四期脱产培训，参加人数达到196人次，组织柜员利用晚上时间集中学习，组织集中测试8次。在农总行举行的 “三基本”验证考试中，达标率达到100%。

此外，该行还加强远程授权系统管理，促进系统高效运行。工作中，不断梳理授权业务操作流程，每天从系统中筛选出授权用时最长的5笔交易，认真分析授权用时过长的原因，对网点柜员操作流程不熟练、拍摄时间过长、反复提交等现象进行通报，促进业务流程优化。坚持“每日一报”制度，及时整理、汇总、分析当日授权过程中存在的问题，做到即时记录、当日整改、次日通报。全面提升了授权速度与质量，有力支持了网点业务发展。同时，该行持续提高凭证识别率。对凭证扫描、补录过程中遇到的问题，集中沟通讨论解决办法。为提高凭证规范质量，先后制定下发了《业务凭证规范质量考核暂行办法》《集中扫描凭证规范暂行办法》《凭证识别率考核暂行办法》等办法，并按时下发《莱芜分行OCR运行快报》，登记扫描补录差错，指出柜员凭证处理的薄弱环节，使柜员明确问题原因并及时纠改，全行凭证识别率一直位居全省前列。

三：管理流程与业务流程的区别

流程管理，强调的是对流程的梳理、优化、再造，即对流程进行管理； 业务流程化管理，强调的是基于流程、以流程为主线的管理方法，以改进企业管理。 可以这样理解，流程管理是流程化管理的基础，流程化管理是流程管理的延伸和扩展。

易协业务流程管理平台

四：银行为什么要进行精细化管理办法

就是管理水平要提高到精细化的阶段，这是市场竞争和自身发展的必然要求。

五：银行柜台员应知应会 理论及其操作流程

银行营业大厅和前台柜员面临的业务课题过去老百姓领工资、交水电费、电话费、交学费、缴罚款等都找相关单位，现在都集中在银行特别是国有银行办理，形成了“千军万马奔独木桥”的架势。其次，老百姓收入多了，增加了投资理财需求，银行网点随之增加了买卖基金、代理保险、理财等较复杂业务功能。从调查情况看，柜面中间业务与传统存取款业务相比时间占用较长。 二、柜面业务系统滞后延长业务办理时间。有的银行柜面计算机系统仍然是分账户管理，遇上单个客户办理多种业务时，要多次进入不同界面，客户需填写各类单据，且常常因填错、漏填等原因重新填单，大大延长了业务办理时间。 三、新型服务方式未能充分发挥作用。自助银行等新型服务方式利用率低，未能有效分流客户。由于金融知识宣传普及力度不够，相当多客户对自助银行、网上银行等业务功能了解甚少，加上新闻媒体经常突出报道利用自助银行、网上银行进行诈骗活动的案件，增加了客户对其安全性的疑虑，使用率低。此外，一些专业批发市场以及个体经销商密集区的商户，由于ＰＯＳ机收费等原因拒绝设置ＰＯＳ机，这些区域的商业银行网点，现金存取量大，某些时段排队现象尤为明显。 四、服务窗口未能根据客流变化进行合理调整。如上午１０点左右顾客逐渐增多，中午时达到高峰，有的网点柜台人员却从１１点３０分开始办理交接班，造成客户长时间排队等候，怨声载道。 此外，一些柜员对新业务、新产品不熟悉，操作不熟练，也延长了客户的等候时间。 应对的办法和途径 ――督促商业银行建立弹性排班制度，加强客户分流分层。一是优化柜员配备组合，实行弹性工作安排，根据不同时期、不同时段客流量和业务量的变动情况，动态调整对外办理业务的窗口数量和窗口业务类型，加快业务办理速度、缩短服务时间、缓解排队压力。二是在风险可控的前提下，推行综合柜员制，细化各个岗位工作职能，优化柜面服务，实行一岗多责，提高窗口服务效率。三是鼓励银行网点配备大堂经理，引导客户选择相应服务窗口或服务方式，指导客户正确使用自助服务方式。四是进一步细化、区别各类商户的收费标准，增加ＰＯＳ机在个体商户的设置量和交易量。 ――要求商业银行以客户为中心，完善自助服务方式。鼓励商业银行继续加大ＡＴＭ、自助取款机、网上银行等银行自助设备投入，减轻柜台服务压力，同时加强网上银行安全管理，增强客户对网上银行的信赖度；要求银行机构改进自助设备服务方式，突出“以客户为中心”的原则，做到易懂易学、便于操作，让更多的消费者，特别是老年人等群体更容易掌握；健全自助服务故障快速处理机制，以迅速、便捷的方式为客户排忧解难。 ――推进管理改革，创新业务流程，提高工作效率。按照“流程银行”要求，以客户为导向，在风险可控的前提下，对现有业务操作流程进行梳理整合，优化核心业务系统，简化前台业务流程，加快业务办理速度。完善柜员应知应会的各类业务操作手册，对新产品、新业务及时进行培训，解决业务品种日益丰富、系统不断升级带来员工业务操作不够熟练的问题，进一步提高柜面的工作效率，改善服务质量。 ――优化网点布局，增加网点人员配置。要求商业银行在设置网点时充分考虑网点布局，填补金融服务空白点，鼓励商业银行到城市新区增设营业网点，同时保证每个网点服务窗口的数量及最低人员配置，以满足服务需要。 ――协调社会各方面加大正面新闻宣传力度，普及金融知识。开展公众金融知识教育，以形象生动、通俗易懂的......余下全文>>

六：如何让银行网点效能高起来

找准目标多开口，从小单做起，组合营销

一、做足内功，打牢基础。

新建网点，就像盖新房子，基础很重要，基础打的好，就能在市场中经得住风雨，在强手如林的竞争中立于不败之地，因此，新建网点不应是急于上场征战，而是眼睛向内，做足内功。

一是搭好班子。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，商场如战场，领导班子是一个组织的核心、灵魂，领导班子团结合作，有做为、敢于担当，那么，这个组织肯定是出色的，否则，如果领导者无所作为，固步自封，那么，整个团队也不会有战斗力。因此，对于新建网点来说，选择带头人很重要。

二是定好目标策略。由于是新建网点，一切从零开始，要起好步、定好位，因此，新建网点要根据当地经济发展状况、支柱产业及人文环境，制定符合自身实际的发展目标及发展策略，将市场占比做为关键发展指标，眼睛要随时盯住的应是当地市场份额，而不只是具体的业务增长数据。

三是带好队伍。事业成功与否的关键是人，是员工，根据新建网点年轻员工较多的特点，要着力培养员工的责任意识、服务意识和竞争意识，从业务素质和服务技能两方面打造素质、技能过硬的客户经理、综合柜员两支队伍，为客户营销和服务打好人力资源基础。

二、狠抓服务，树立形象。

随着银行业务国际化及利率市场化改革的不断深入，银行业赖以生存和发展的高利差时代不会维持长久，银行业即将走入薄利多销的时代，服务水平、品牌效应、外部形象将成为其可持续发展的关键因素，尤其对于新建网点来说，给客户的第一印象至关重要。

一是高标准，建设全能网点。为尽快打入市场，站稳脚跟，新建网点标准要高，硬件设施功能要齐全、先进，服务标准要规范、统一，业务品种要成熟、多样，让客户一进入网点就有耳目一新、快乐享受的感觉。

二是高效率，提供快捷服务。随着现代生活节奏的不断加快，客户对服务的要求不仅仅是质量，更注重效率，去银行办理业务等待时间过长不时为社会所诟病，因此，要通过优化业务流程，强化柜员技能，确保在较短的时间内，为客户提供高质、快捷的服务。

三是靠特色，打造银行品牌。现代营销学告诉我们，客户的口碑是最好的广告，在众多的银行、众多的银行业务产品中，客户能够记住的，就是人无我有、人有我优的特色服务，因此，对于新建网点来说，一开始就要确定一、两个产品或服务，比如出国金融服务、贸易融资等，强力推动，将产品做出特色、做出品牌，以此树立网点良好的口碑形象。

三、科学考核，策略营销。

在做好基础工作的同时，要想将新建网点业务做大做强，在竞争激烈的市场中分得一杯羹，进而不断扩大自己的市场份额，还必须走出去，深入研究市场、研究同业、研究客户，向市场争份额，向同业取经验，向客户要业务，科学考核，策略营销。

一是研究市场，制定实用有效的市场营销策略。面对日新月异、调整震荡的金融市场，我们应该静下心来，通过深入分析研究当地的经济发展，市场环境，同业情况，支柱产业，政策导向，居民的生活、消费习惯等，制定符合新建网点实际的市场营销策略，寻找业务产品切入点，将争取客户开户做为首要目标，解决客户实际问题，逐步扩大市场份额。

七：什么是银行调单，处理流程是什么

“信用卡调单”是“信用卡调阅签购单”的简称,卡友在持信用卡消费的时候,每笔消费都有一个签字确认的过程,您签字的单据就是签购单,调单就是调取这个签购单的过程。

持卡人在对信用卡账单上显示的消费项目有异议时,可以致电信用卡中心，要求调取相应消费项目的签购单来进行确认。

需要注意的事情:

1、目前各大银行都是要收取信用卡调单手续费的,收费标准从10元到100元不等。请卡友确定调单前了解清楚。

2、部分银行对于调单后证实确实非持卡人消费,可以免收调单手续费。

八：什么是流程银行？

目前，我国银行业的总、分、支行部门的垂直考核机制被称为是部门银行，这种机制从表面上看制度、流程都很完备，而一旦出了问题，上下级之间、部门之间相互推委扯皮，推卸责任。种种弊端，均须通过建立流程银行来克服解决。 从业务流程说起 那么，如何打造流程银行？这还得从业务流程再造谈起。所谓业务流程再造（BPR），是管理学家迈克尔?哈默首先提出。定义为：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得巨大的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代环境。　　再来看业务流程再造产生的背景环境。一是信息化使信息的流动、传播、吸收的速度大大提高，导致企业技术进步的速度加快。在告别短缺经济后，只有留住客户，企业才可生存。而企业传统的组织流程，存在着部门割裂流程、员工缺乏客户导向的思想、官僚习气严重、缺乏资源共享的信息平台等弊端，无法适应市场竞争的要求。二是众多企业虽然应用了信息技术，但只是作为提高工作效率和自动化的手段，作业流程不做任何适应性的改变，限制了提高企业整体绩效的空间。三是虽然以往有诸如目标管理、分散投资和核心竞争力理论等，但没有一种理论足以极大地提高企业的竞争能力。所以企业迫切需要新的管理理论，并借助其力量，进行一场根本性的管理变革。业务流程再造理论，就在此环境下应运而生。　　业务流程再造的三个关键词 业务流程再造的特征是三个关键词：根本、彻底和巨大。根本是指不是枝节、表面的，而是本质、革命性的。是要对现存系统进行彻底的怀疑和再造，强调用敏锐的眼光看出企业的问题。彻底是指要动大手术，要大破大立，不是一般性的修补。巨大是指效率和效益要有十倍、百倍的提高，而不是改组了很长时间，才提高20%-30%。这种巨大的改变是在原来线性增长的基础上，实现一个非线性的飞跃。总之，业务流程再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对组织原来生产经营过程的各个方面、每个环节，进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。 国内不少银行对业务流程再造，感觉无从下手，其实，只要抓住业务流程再造的三个关键，对传统的流程进行根本的思考、彻底的再设计，和能带来流程巨大的改善，就一定能够成功。　　比如，在同一城市中，取消对各支行的存款、贷款考核，支行只起到柜台窗口的服务作用；同城分行成立统一的营销团队，以及信贷审查团队，考核指标落实到团队中的每个人。对于联系到的存款客户，请其到距离最近的支行办理业务，可以极大地方便客户；对于贷款客户可以用计算机系统，随机抽调审查人员进行调查、复查，这可规避支行内部人员为了完成考核任务，协助客户美化贷款申请、审查条件，由此，减少了信贷风险点，也缩短了信贷审批流程。 流程再造的利器：IT和组织变革 实现业务流程再造的两个利器是IT和组织变革。业务流程再造之所以能达到效率巨大提高的效果，在于充分发挥了IT的潜能，即利用IT简化业务流程。另一个手段就是变革组织结构，实现组织精简，提高效率。没有IT的深入应用，没有组织变革，就不能算是实现了业务流程再造。 这里特别值得注意的是，业务流程再造绝非仅是将原有的业务流程电子化，也不是利用IT建立几个信息系统，就会自然带来企业的流程改进。　　如何构建流程银行 银行在具体构建流程银行的再造过程中，可参考按以下程序进行： 第一步、对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。根据银行现行的业务流程，绘制细致、明晰的业务流程图，并从以下方面分析现行业务流程的问题：寻......余下全文>>

九：如何做好新常态下商业银行内控风险管理工作

一、强化内部控制和操作风险管理理念，建立良好的风险控制企业文化氛围

对于城市商业银行来说，引进国际银行业先进的操作风险管理理念，形成良好的风险控制企业文化氛围是迫在眉睫的任务。建立良好的操作风险控制文化氛围首先要明确操作风险的科学含义和风险控制手段及方法。

现代银行风险管理理论对操作风险给出了明确的定义，即操作风险是指由于内部流程、人员行为和系统失当或失败，以及由于外部事件而导致直接和间接损失的危险。操作风险主要来自内部控制和外部事件两个层面，主要包括：人员风险、制度和流程风险、技术风险以及操作策略风险。

银行操作风险的防范主要依赖完善的内部控制，完善的内部控制是有效实施银行操作风险管理的主要手段。巴塞尔银行监管委员会1997年在《有效银行监管的核心原则》中提出：“最重大的操作风险在于内部控制及公司治理机制的失效”。根据2002年9月人民银行颁布的《商业银行内部控制指引》对商业银行内部控制的定义：商业银行内部控制是商业银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。

与国内其他商业银行相似，锦州市商业银行成立初期注重资产规模的扩张和市场占有率的提高，以期在区域银行市场获得一席之地，完成最初的生存和发展需要。在这一发展阶段，银行的风险意识还处于萌芽状态，虽然从管理层到员工都能够意识到风险的重要性，但是在制度上缺乏风险控制的有效手段和科学方法。随着竞争的日益激烈以及银行风险监管要求的不断深入，管理层深刻地意识到必须形成风险控制企业文化，建立科学的风险管理和内部控制体系，将先进的风险控制手段和方法与银行自身经营特点相结合，做到“实用、管用和会用”，从而全面提升银行的风险管理水平。

通过风险管理和内部控制项目的实施，锦州市商业银行引入了科学的银行操作风险管理理念，加强了对管理层和员工的内部控制和操作风险管理理念和方法的培训。在银行内部，将风险管理由高深的理论变为所有银行员工的自觉意识和行为，使从银行高层管理者到基层员工的所有银行员工对内控和操作风险的内容和含义有了准确的理解，清楚地认识到银行内控与操作风险和每名员工的相关程度。通过培训，员工们进一步明确了不同岗位风险的控制方法和手段，做到合理有效地控制风险。

在强化对内控和操作风险理念的宣传与培训工作的同时，项目小组对原有绩效考核和薪酬体系进行了重新设计，将包括操作风险管理在内的全面风险管理内容融入其中，使得内部控制和风险管理不仅是对员工日常工作的要求，并且成为衡量部门绩效的成本因素，直接影响部门的经营效益考核结果，进而形成管理者和员工风险管理的激励机制。通过事前培训，事中监督和事后考核，已经将银行内部控制和风险管理理念深入贯彻到每名员工，相信通过一段时间的实施将形成良好的内部控制和风险管理企业文化氛围。

二、进一步完善风险控制的组织结构和岗责体系

完善的组织架构是保证内部控制和风险管理的组织保障，而科学的岗位职责设计能够确保每名员工在内控和风险管理工作中权、责、利上的明确分工，进而通过合理的绩效考核和激励机制设计保证分工的有力执行。项目小组结合内控和风险管理的科学理念和最佳实践对自身的组织架构进行了改造，对岗位职责进行了重新设计。

良好的公司治理结构是商业银行建立有效风险管理制度的基础和前提。锦州市商业银行注重通过加强银行治理，强化股东会、董事会职能，从源头上提高内部控制和风险管理意识。在项目中，进一步强化了董事会和各委员会的职能，确保董事会......余下全文>>

十：如何做好客户服务银行

如何做好银行客服工作

招行采取了“点线面”的方式来保证每一瞬间的满意，每一服务领域的满意，从而形成对整个招商银行的满意。

走进营业厅，门口摆放着鲜花。胸前挂着“导促员”牌子的工作人员走过来，热情地询问客户。然后，你在号码机上拿一个号码，然后在沙发上休息等着喊号。无聊的话，顺便翻翻沙发旁边的报刊架。还有水和咖啡供你享用。当客户走到柜台前，服务人员会微笑着站立为客户服务。或许现在已经有很多银行这样做了，但招行最早引起人们关注就是从这样的服务开始的，

对于这些服务细节，招行客户服务部厉朝阳副总经理有一个专门的概念——MOT，即真实瞬间或真实感觉。他认为，顾客满意度就是由一个一个的“MOT”积累形成的，从接触一个事物到做出一个判断就构成一个 MOT。人们在生活中所做出的大量的判断不是基于深刻的认识，而是基于在瞬间对事物做出的判断。比如一个广告，如果人们要做出很多MOT才能知道它在说什么，那它就不是一个好的广告，如果看到一个广告很快就能知道它在说什么，那它就是一个好的广告。

●点——重视MOT

营业大厅的服务只是重视MOT的一部分。而当我们打进招行的客服电话时，就会听到一声悦耳的问候：“客户好，招商银行信用卡中心，我姓X，很高兴为客户服务”，它比起那些由机器冷冰冰地报工号的热线更显人性化，更受客户欢迎。为了能让每一位服务人员100%做到，他们要求客服人员每一个班次上岗前都有一次15分钟的礼仪训练。

事实上，不管是大厅服务还是热线服务，只要是所有可能与顾客接触的界面和接触点，如顾客来电查询、推广业务和顾客访问网站等，都是招行提高服务满意度的着力点。为此，他们还提出了“一致性、完整性、稳定性”的要求，对这些业务环节的关键指标进行工作质量和效率控管。

其中客服热线就是他们关注的重要接触点。为此，他们专门针对客户服务中心，就量身定做了20多个指标，定期进行性能测试。时效性的作业性指标：ACD接听时效(15秒内接通S/L≥85%)、电话挂断率(≤5%)、一线处理率(≥95%)、录音成功率(≥95%)等。除了外部接触点外，这套品质确保体系还深入了内部客户的接触点。因为他们深知只有银行内部各部门的工作衔接顺畅，才能真正做到高效率地为客户服务。针对内部客户专注满意度的指标就包括：电话服务评核、部门抱怨件、服务整体满意度、教育训练满意度等。

现实中的服务招行细致入微，网上服务照样也不含糊。虽然不是最早推出网站，但是却是第一个实现账务查询、股票投资、网上支付、费用缴纳等网上交易功能的银行。而且根据在上述北京地区的调查来看，其网上银行的安全性、开通方便性、操作方便性、资料记录准确及时性和网页速度方面，招商银行的用户评价都居于领先的位置。

●线——“一站式”授权

打热线电话最烦什么?曾经有个相声形象的揭示了“三怕”：一怕等待太久，弄费时间;二怕广告插播，推销很多;三怕逐层上报，一拖再拖。那么招行的“一站式”服务如何避免在整个流程的执行中出现部门推诿和推卸责任呢?

——弹性授权。他们首先规定了15秒内接通电话，并通过采取高度的一线查询授权和确立各层级处理客户争议弹性服务的授权，以落实“实时服务”的理念，避免大量问题都需要逐层升级而影响处理效率，大幅度提升了问题的一次性解决率。比如：对临时额度的调整，一线客户服务专员在线即可完成;授权一线服务人员调整客户因第一次没收到账单所产生的循环利息;授权一线客户服务专员有条件处理客户各项手续费用。

——二线追踪。一线员工遇到了解决不了的问题怎么办?根据统计，厉朝阳先生分析，客服中心大概只有5%的问题需要别的部门支援。......余下全文>>