丰田企业战略

一：一汽丰田的中国战略

一汽丰田 采取“三不”营销策略

为了COROLLA卡罗拉的上市，一汽丰田从总公司到下属200多家经销商做足准备。一汽丰田对这款万众注目的车型信心十足，一汽丰田高层更表示希望“通过卡罗拉和花冠EX的上市，销量从现在每月2万辆提升到每月3万辆的水平。”COROLLA卡罗拉上市后是否将冲击现售花冠，产生“新车笑，旧车哭”的尴尬局面？日前，笔者采访了一汽丰田销售有限公司总经理毛利悟及常务副总经理王法长先生。

不设定直接竞争对手

被车友评为2007年最值得期待的COROLLA卡罗拉，未曾上市，已被业内人士举出诸多“假想敌”，其中所列最直接对手就是斯柯达。一汽丰田毛利悟总经理对此的态度则是：“我不认为斯柯达是竞争对手。花冠自上市以来已经在140多个国家销售，有很多国家给了它各种各样的市场定义，也给它设定很多竞争车型的品牌。但是我们希望这次新的卡罗拉上市之后，我们销售的区域能够扩大，可能竞争关系更广。卡罗拉和即将推出的花冠EX这两款车的销售面能够覆盖到很大的区域，所以从这种角度来讲，我们的车型跨越的范围会很广。”

不与“兄弟”直接竞争

同出一门的广汽丰田在凯美瑞投放市场之后，整个市场反响一直不错，销售一直在显著增长。除了凯美瑞以外，广汽丰田还要引进HIGHLANDER等车型，这会不会让一汽丰田产生同门相争之痛？毛利悟的回答颇显风度：“广汽现在除了凯美瑞之外，加上小型车型，再丰富一下自己的SUV系列，也是理所当然的事情。从商品角度讲，无论是我们还是广汽丰田，都会将我们商品价值的最大化体现出来。这种商品的推进才是我们所期待的。”

王法长则更具体地陈述了和广汽丰田没有直接竞争关系的理由：“凯美瑞和锐志、皇冠都不是直接竞争的关系。到现在为止，皇冠已经大大超出了原先预计目标3万辆，实际上销售了4.4万辆。今年预定目标是4.4万辆，目前的情况是很多经销商资源紧缺，这说明市场对皇冠非常认可。锐志和凯美瑞也不产生直接竞争的关系，特别是我们推出锐志2.5S特别天窗版，订单更是显著增长。开过锐志的人，对它的驾驶性能有非常好的口碑，所以我们对这款车的生命力和发展非常有信心。”

不停产原花冠车型

有业内人士认为新的COROLLA卡罗拉车投产以后原花冠车型并不停产，这种产品策略不符合全球汽车发展的规律，将会直接影响到现在花冠市场销量，王法长给予的回答是：“花冠是全世界单一车型销量最大车型，目前已经超过了3226万辆。现在在中国市场当中有很多用户对它非常欣赏和认可，其有很强的生命力，没有必要在新的车型投放之后就完全退出市场。”他说“如果非要给一个合理的说法，我们可以看一下桑塔纳。从上世纪80年代投放市场至今，它仍然被很多人继续认可，虽然销量是在递减，但还是有广泛客户群。从我们的角度来考虑，因为卡罗拉是在现在花冠基础上的车型，从车型平台、配置、尺寸都应该在其之上，所以是向上扩展用户群。花冠EX应该是在现有基础上不断地向下继续扩展客户群的一款车型，所以我想并行市场存在完全符合客观和用户的需要。 这个答案是我在网上找的。希望楼主能得到帮助，谢谢采纳

二：丰田公司对于新能源领域的战略布局

尽管日系车销量持续走低使得丰田在中国的销售受到一定影响，但这并未让丰田汽车调整原有的中国市场既定战略。在丰田中国率先做出不改变对中长期既定目标的声明下，丰田的坚守也让业内看到了它仍将中国作为最重要市场的信心。

今年年初，丰田中国在北京发布了针对中国市场未来的“丰田中国云动计划”，在这份规划明确的中长期计划中，丰田中国表示，未来将主要围绕“环保技术、福祉车、商品、服务、事业、社会贡献活动”六个方面有针对性地加速在中国的事业步伐，并制定出全新的战略和目标。

作为“丰田中国云动计划”的一部分，环保技术被丰田汽车作为最重点的事业放在首项位置，这也明确显示出，今后在中国市场，丰田汽车将不遗余力地推广相关的环保技术车型。丰田中国在接受中国经济时报记者采访时明确表示：“中国新能源市场的前景十分广阔，混合动力车型将是我们新能源事业今后在中国市场的一个重点。”

事实上，早在“丰田中国云动计划”发布前，丰田中国就已经开始规划未来在中国市场的新能源战略。随着该计划的发布，丰田中国也开始了全面实施这一新能源战略计划的步伐。中国经济时报记者从丰田中国了解到，除了进一步在中国市场推广和上市混动车型外，丰田中国也加速了混合动力车型关键零部件在中国的本地化生产。今年10月22日在江苏常熟举行的丰田汽车研发中心工程开工仪式上，丰田汽车社长丰田章男就明确表示，该研发中心建成后，将进一步实现丰田混合动力关键动力总成的本地化生产，这更可见丰田力求拓展在中国市场的新能源战略决心。

混动为主导

从丰田汽车目前在中国市场上推出的产品来看，其在中国的新能源战略就是先期以混合动力技术为主导，利用混合动力与外插充电式混合动力、纯电动车在电机、电池、电控等方面拥有共通的核心基础技术这一特点，再由混合动力嫁接发展成为外插充电式混合动力和纯电动汽车。随着时机的成熟，丰田汽车再相继推进其他新能源技术车型，这首先得益于丰田一直以来引以为傲的成熟混动技术。

在新能源汽车的发展技术上，混合动力技术是目前公认的全球最成熟最先进的环保技术。丰田早在40年前就开始潜心研发能够普及的新能源技术，特别是对油电混合动力技术的研发上。丰田油电混合动力技术采用电动引擎和燃油发动机相结合的模式，运用在汽车上就是在起步和低速行驶中使用电动引擎，并且这种电动引擎可以在启动的瞬间产生强大的动力，因此加速更快；在高速行驶时，汽车则采用成熟的燃油发动机，动力也更稳定，因此燃油经济性能高。和同级别的车型相比，混合动力汽车的燃油消耗也更低。时至今日，丰田的这套混合动力技术已经发展至第三代，并且经过多年在车型的实际应用中证明了其技术的成熟性。

近几年来，丰田汽车一直致力于在全球推广混合动力技术及混合动力车型。中国经济时报记者了解到，基于成功的推广，仅在今年1－10月，丰田旗下的混合动力车全球累计销量为102.8万辆，年度销量首次突破100万辆大关。据悉，今年在丰田销售的车辆中，混合动力车已经占到其全球销量的14%。与此同时，丰田混合动力车自1997年上市以来，全球累计实现销量已达到460.3万辆。

正是这种混动技术的成熟性以及混动车型的全球销量提升，在燃油能源不断紧缺的今天，丰田汽车更是看好这一技术的未来发展前景，并将这种混动技术应用到更多的车型上。之前丰田混合动力车型仅有普锐斯一款，后来在普锐斯的成功基础上，丰田更是将这一技术应用到丰田的其他车型身上，其中包括旗下豪华品牌雷克萨斯。

在中国市场，丰田中国也在不断加大对混合动力技术的推广和应用，目前在国内市场已经正式引进了第三代混合动力技术的普锐斯新车，也推出了混合动力版的凯美......余下全文>>

三：丰田管理模式的管理模式

由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。Just in Time的具体体现日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。JIT生产方式的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据看板向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。JIT具体目标：1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。6．机器损坏低。7．批量小。JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则：1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。2．尽量采用成组技术与流程式生产。3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JI......余下全文>>

四：丰田公司是如何运用价格策略赢得市场？

百度文库有很多，比如 wenku.baidu.com/...cOUYwi

五：丰田在世界各个地区发展的过程中，遇到的最大问题是什么

丰田汽车公司自成立70多年来,以其独特的精益生产方式、有效的经营管理以及正确的国际化发展战略,逐步实现自国内至全球的扩张,销量超越美国汽车跃居世界第一位。丰田汽车公司不仅是日本制造企业的代表,也是全球汽车行业的领军企业。随着我国企业自主创新意识的不断加强,我国汽车制造企业近年来获得了巨大发展,不仅在国内市场占据一定的份额,向海外市场扩张的步伐也不断加快。在经济全球化趋势日益加强的今天,中国汽车制造企业只有采取正确的国际化发展战略,才能有实力在激烈的国际竞争中与对手相抗衡。丰田能取得杰出的成就来源于其卓越的生产经营能力及正确的战略指导,研究丰田全球化发展战略,借鉴丰田成功经验,可以令我国汽车企业找到正确的国际化发展之路,在生产与经营过程中遵循正确的理念与战略指导,可以缩短我国汽车企业的国际化发展过程。2010年丰田公司经历了史上最大的一次召回风波,该事件反映出了丰田在全球化过程中存在某些问题。丰田汽车召回事件并非个案,很多汽车公司都存在问题车辆召回现象,吸取丰田此次教训,杜绝此类问题发生在我国汽车企业中,同样对我国汽车产业的发展有重要的意义。本文首先对企业国际化相关理论进行了综述,其次分析了丰田的全球化发展概况及丰田为何能走上国际化发展之路,通过对丰田进行全球化的优势、经营特点的分析,获得了丰田进行国际化发展的基础。丰田独特的精益生产方式,持续改进的生产运营体系,对成本的严格控制、对人才的培养及优秀的企业文化使丰田发展成为了国内制造业的龙头企业。本文对丰田全球化发展阶段性战略选择进行了分析研究,理清了丰田公司在国际化进程中不同阶段所采取的相应的市场进入战略与竞争战略,得出丰田成功的经验,并通过对丰田召回门事件的分析,得出丰田全球化发展过程中的教训,最后建议我国汽车制造业在发展过程中应学习丰田先进的生产方式与管理经营模式以提高生产经营能力,加强技术研发以提高核心竞争力,重视品牌、服务、质量,重视国际化人才培养等以提高我国汽车自主品牌在国际市场上的声誉,树立消费者第一观念,把握行业发展趋势以谋得更大发展,并提醒其在全球化过程中应注意把握好扩张的心态和时机,在追求规模、成本控制、产品质量三者之间找到合理的平衡点,主动召回问题车辆以赢得客户信任等。本文以丰田国际化发展战略的阶段性演变为主线,分析制造业企业在国际化发展过程中的一般规律。通过总结各个阶段的战略选择原因、特点与结果,可使我国企业根据自身发展阶段更有针对性地选择发展战略。过去对于丰田成功之道的研究多集中在其先进的生产方式与营销管理模式上,对于其全球化发展过程及战略选择的研究较少,本文从丰田全球化全局着眼,把握丰田全球化发展脉络与总体战略选择,便于我国企业在发展自身时借鉴先进经验,以正确的发展战略为指导,把握企业发展大局。汽车召回事件过去未引起人们足够重视,而丰田汽车此次大规模召回在业界掀起了巨大波澜,对召回事件的深入研究可揭示出企业在国际化发展进程中易犯的通病,为我国汽车企业敲响警钟,弥补对企业国际化易产生弊病研究的不足。本文不足之处在于没有对我国汽车自主品牌的发展阶段进行具体分析,没有将丰田与我国企业的异同点进行比较,我国企业与丰田公司的差异性可能造成某些经验我们无法借鉴。本文对我国企业全球化发展提出了若干具体建议,但没有给予我国企业国际化发展战略选择指导。

六：丰田为什么走低成本战略，是股权

绝大多数上市公司品牌化达到一定的程度后，由于已有庞大用户群，造成了企业的低成本，而低成本才是企业利润最大化的利器。资本有逐利性，公司想做大必然要有足够的利润来吸引更多资金，所以丰田做成了汽车世界的TOP2。

七：丰田汽车品牌策略分析

很大的课题，一句两句说不清楚，你可以从丰田的这次全球召回和中国人对丰田品牌的认识开始说起。

八：丰田汽车的研发策略？

质量一流，出口欧美

质量二流，自己享用

质量三流，丢到中国

减轻自重，降低油耗

钻你空子，只装前杠

外表光鲜，一摁就扁

九：丰田的发展历程

丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国中学工学部机械专业。1896年，29岁的丰田佐吉（丰田喜一郎的父亲）发明了“丰田式汽动织机”。他发明的这台织机不仅是日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机，而且与以往织机不同的，是可以由一名挡车工同时照看3至4台机器，极大地提高了生产力。连当时世界排名第一的纺织机械厂家英国普拉德公司也向丰田佐吉发出了转让专利权的请求，最终佐吉在1929年以10万英镑（合当时的100万日元）的价格出让了这项专利的使用权。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。 1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田町，初始资金1200万日元，员工300多人。1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。1939年，公司成立了蓄电池研究所，开始着手电动汽车的研制。1940年，丰田生产了约l5000辆汽车，其中98%是客货两用车。1941年12月，太平洋战争爆发，到1945年8月二战结束时，日本的工业生产设施几乎毁坏殆尽，丰田的工厂也在战争中受到了惨重的破坏。战后头几年，日本经济处于一片混乱之中，为了将汽车工业作为和平时期发展经济的支柱产业完成它的重建，丰田于1945年9月决定在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功。根据流体力学原理，这辆样车采用了流线型车身和脊梁式车架结构，配以四轮独立悬架构成了一种全新的车体机制，最高时速达到87公里。从样车诞生后又经过两年时间，到了1949年丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。1950年4月，丰田汽车乐售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿美元的巨额订货，丰田迅速发展起来。 1952年3月27日，丰田喜一郎因一时激动而诱发脑溢血去世。1962年，丰田开始进军欧洲。这一年，丰田汽车产量首次突破了百万大关。1966年，上市的 corolla（花冠）轿车作为家用轿车深受广大消费者青睐，后来于1968年出口北美又获得了成功，带动了销售量。1970年底，丰田推出了小型跑车celica（赛利卡），在04年年底停产之前，它已经生产了差不多400万辆。1971年，丰田的年产量达到了200万辆， 一跃成为世界第三大汽车制造商。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1981年，对美出口轿车自主限制协议生效，丰田决定与美国通用汽车公司进行合作生产。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。1983年，为了与本田的雅阁系列轿车在北美市场上争夺，丰田推出了佳美（CAMRY）车系。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。 大事记1867 丰田佐吉诞生1924 丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）”1929 将自动织机的专利转让给英国公司1930丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机......余下全文>>

十：日本丰田汽车公司打开美国市场的营销战略

1、初期是低价策略；

2、但是它的外观和性能都很好

3、中期做品牌，把美国很牛的通用和奔驰击垮；

4、后期是领先策略