后向一体化战略案例

一：营销实务前向一体化、后向一体化、横向一体化的实例

后向一体化：就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。

前向一体化：就是企业通过收购或兼并若干商业企业，拥有和控海其分销系统，实行产销一体化

水平一体化：就是企业收购或兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。

看着定义，自己想吧！

二：发展战略中前向一体化与后向一体化战略如何区分？

前向一体化是获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权；后向一体化是获得供应商的所有权或加强对他们的控制权。二者的发展方向不同，前向一体化：向企业的下游发展产→销，后向一体化：向企业的上游发展产→供。

三：什么是后向一体化策略？

概念

后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。 后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。

功能

后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。 当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化。

战略要点

后向一体化战略的选择要点是： 企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。 供应商数量少而需方竞争者数量多。 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格。 现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。 企业需要尽快地获取所需资源。

参考资料：baike.baidu.com/view/177932.htm

四：举例说明什么是向后 一体化,向前一体化,横向一体化

后向一体化——自己供给补充生产原料，达到一体化！则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。

向前一体化（整合供应资源）。例如蒙牛从“卖牛奶”到建立“奶牛公社”。中国移动的“心机”业务带来的战略契机，并不是说中国移动要做这个手机，他们推广新业务可以锁定客户。无锡尚德进入单晶硅原料生产领域。

横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式.例如：可口可乐公司想收购汇源果汁

另：前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。 前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。

例如：日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其它厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。现在，京瓷公司在原有生产范围之外，又生梗电话设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。

五：什么是前向一体化,后向一体化,横向一体化

前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。 前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。。这通常是制造商的战略。

当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。

越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。

实施前向一体化的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。

后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。 后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或丹能保证供应时，企业经常采用这种战略。

后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，一般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。

当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化

横向一体化　源起市场营销和战略管理,又称"水平一体化"或"整合一体化"是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略.其实质则是:提高系统的结构级别.

水平一体化，即开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。

优势：实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。

缺点：企业文化的不同是管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂，不利于产品生产与销售协调发展。

纵向一体化经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。

纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。

前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。

后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。

纵向一体化的优势在于：

1、 带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得 很关键） 节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。

2 、有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装......余下全文>>

六：一体化战略的类型

纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化，按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。1、前向一体化，指企业获得对分销商的所有权或控制力的战略。推动前向一体化战略的有效形式是特许经营（franchising）。有效的前向一体化战略应当遵循以下6项基本准则：① 企业当前的分销商要价太高，或者不大可靠，或者不能及时满足企业分销产品的要求；② 企业可以利用的合格分销商非常有限，以至于进行前向一体化的企业能够获得竞争优势；③ 企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者可以预期获得快速增长。因为如果企业主营业务所在的产业增长乏力，那么，前向一体化只会降低企业多元化的能力；④ 企业拥有开展新的独自销售自身产品所需要的资金和人力资源；⑤ 获得生产高稳定性的优势。企业通过前向一体化可以更好地预测产品的未来需求，减少产品生产的波动；⑥ 企业当前的分销商或零售商获利丰厚。在这种情况下，企业通过前向一体化可以在销售自身产品的过程中获得丰厚利润，同时给出自身产品具有竞争力的价格。 2、后向一体化，指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略。有效的后向一体化战略应当遵循以下7个基本准则：① 企业当前的供应商要价太高，或者不可靠，或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料等的需求；② 供应商数量少而企业的竞争者数量却很多；③ 企业参与竞争产业正在高速增长，一个基本事实是，如果产业处于衰退中，一体化战略会削弱企业的多元化能力；④ 企业拥有开展独自从事生产自身需要的原材料这一新业务所需要的资金和人力资源；⑤ 获得保持价格稳定的优势。一个基本事实是，企业可以通过后向一体化稳定原材料的成本，进而达到稳定产品价格的目的；⑥ 企业当前的供应商利润空间很大；⑦ 企业需要尽快获取所需资源。 好处：① 有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本;② 控制稀缺资源;③ 保证关键投入的质量;④ 获得新客户。弊端：可能增加企业的内部管理成本。企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：① 不熟悉新业务领域所带来的风险;② 纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产业的退出成本。 横向一体化也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。主要目的：① 减少竞争压力② 实现规模经济③ 增强自身实力以获取竞争优势。有效的水平一体化应当遵循以下5项基本准则：① 企业可以在特定的地区或领域获得垄断，同时又不会被联邦政府指控为对于削弱竞争有“实质性的影响”；② 企业在一个呈增长态势的产业中竞争；③ 可以由此借助规模经济效应的提高为企业带来较大的竞争优势；④ 企业拥有成功管理业务规模得到扩大的企业所需要的资金和人力资源；⑤ 竞争者因缺乏管理人才，或者因为需要获得其他企业拥有的某些特殊资源而陷入经营困境之中。如果竞争者效益不佳是整个产业的销售总量下降造成的，则企业不应选择水平一体化。 混合一体化指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。包括三种形态：① 产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；② 市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；③ 毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。

七：一体化战略的主要优点和缺点是什么?

一体化战略

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略是企业一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用和综合利用效率。包括纵向一体化战略（Vertical integration strategy）和横向一体化战略（Horizontal integration strategy），而纵向一体化战略又分为前向一体化（forward integration）和后向一体化（backward integration），也就是将经营领域向深度发展的战略。

纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。

前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。

后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。

纵向一体化的战略动因：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。

纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。

但并不是所有的领域都适合纵向一体化。纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。

我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域。

纵向一体化的优势在于：

1、实现范围经济，降低经营成本，提高生产效率，减少生产步骤，带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化可以获得内部控制和协调的经济性；信息的经济性，信息流通速度更快，更准确把握市场需求（信息的获得很关键）；节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性提高企业的整体效率。

2、有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。

3、确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，值得注意的是：在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。

4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。

5、提高企业的差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层......余下全文>>

八：公司战略有哪几种战略类型?试就每一种战略类型举出一个企业实例

1、发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。例如：安踏公司设立自己的旗舰店就属于纵向一体化中的前向一体化，如果它设立服装厂就属于后向一体化。如果它把其他品牌服装控制住，就属于横向一体化。

多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。例如格力电器现在做除了空调之外，还生产其他电器就属于同心一体化，它借用的是原有的销售渠道，如果它投身房地产，就是离心多元化。

密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

2、稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。

3、收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。

成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。

4、成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。

5、采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。

6、集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

九：简答 企业在什么情况下采用向后一体化战略

好处不说了，产业链延伸带来的，低成本和低风险，但是随着而来的是进去不够熟悉的领域所带来的潜在风险，比如管理，文化，经营上的问题。另外就是一旦产业进度下行周期，面临更大的市场风险

十：前向一体化的战略理由

前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈企业之所以决定进行前向一体化，通常是想借此解决日趋严重的销售或技术方面的问题。由于包括中国在内亚洲地区的交通设施不够发达，销售就成了一个大问题。因此，有些生产消费品的企业就建立起广泛的销售网络，向销售领域进行前向一体化。企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反应，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。企业还可以在技术方面进行前向一体化。比如，一个零部件生产企业就可以充分利用本企业的零部件，向组装领域发展。日本的京瓷公司本来是一家硅酸盐材料生产企业，为其它厂商提供各种电子原件与瓷制零部件。现在，京瓷公司在原有生产范围之外，又生产电话设备与数码相机等电器商品，成为大型电子联合企业之一。