客户经理团队建设

一：怎样进行银行客户经理团队建设

1、人员配备以业务为导向。即按照不同人员特长和不同业务的特点来配备人员。

2、人员素质培养以客户为导向。根据当今客户的不同特点来培养客户经理的素质。

3、宜团队作战，但是不能抹杀个人能力，所以既要培养人员的团队合作能力和意识，又要提高每一个成员的个人能力和素质。

俯、加强培训，理论和实践相结合。现在在部分银行客户经理尽管是唯业绩论，但是，没有深厚的金融理论也是不行的，也就是说缺乏银行业素养是做不好客户经理的。

二：如何加强客户经理队伍建设

烟草在线专稿 烟草客户经理制是商业企业改革发展的必然产物，是商业企业建立现代营销模式、加快向现代物流企业转变的需要。县级烟草的发展、“卷烟上水平”工作的实现、整个卷烟销售工作和任务的完成都离不开高素质、有追求、善管理、优秀的客户经理队伍。因此客户经理队伍的建设与管理情况已经成为县级烟草销售任务和经济指标实现的关键所在，决定着卷烟经营活动的质量与成效。 一、加强县级烟草客户经理队伍建设的必要性 加强县级烟草客户经理队伍建设是适应新的营销模式的需要；是实现营销目的的需要也是实现烟草商业企业转型的需要。在这种情况下，提升县级烟草客户经理队伍的素质，完善客户经理队伍的建设与管理十分重要。因此，县级烟草应该在突出体现烟草行业发展特色的同时，全力提高客户经理队伍建设与管理工作质量和效率。只有这样，才能更加体现以人为本的客户经理队伍建设与管理机制的先进性，从而，使得整个卷烟营销与服务工作由传统的行政垄断型向着现代营销型方向转变和发展。 二、加强县级烟草客户经理队伍建设的制约因素 观念陈旧 经过调查发现，相当数量的县级公司对卷烟客户经理制的认识出现偏差，认为实施客户经理队伍建设就是建立一支客户经理队伍，给每个客户经理划一片市场，由卷烟客户经理单独运作这片市场，相互之间缺乏沟通与协调，与全网联动的市场营销服务机制的要求相去甚远。 人才制约 由于受到现有人事管理制度以及人才引进途径等许多不利因素和原因的影响和制约，县级烟草的营销与服务工作还过分依赖于具有行业垄断性的行政管理模式和专卖管理机制，导致县级烟草对于客户经理卷烟营销服务活动的重视程度不够，卷烟客户经理数量少，职工队伍建设滞后的问题比较突出；而客户经理教育和培训内容、方式单一，还没有实现精细化运作和效能化发展，这种情况造成了客户经理的业务知识更新和水平提高速度相对滞后，能力与素质有待进一步提高。 考核机制不完善 县级烟草对客户经理的考核重点放在营销业绩上，致使卷烟客户经理的工作职责转变为简单的促进卷烟销售量的提升；同时激励资源的紧缺性，不利于充分激发优秀客户经理拓展市场、创造盈利的潜能。另外一些县级烟草客户经理优胜劣汰通道不畅，用工作能力及工作业绩来决定客户经理准入、退出和升降的年度考核评判制度未得以有效实施，使客户经理缺乏危机感和长效激励。 三、加强县级烟草客户经理队伍建设的措施 转变观念，提高对客户经理队伍建设重要性的认识。 要充分认识到客户经理是卷烟营销活动中最重要的价值创造主体，是烟草商业企业与客户长期合作发展的一个联系枢纽，其对烟草企业经营质量的提升和持续健康发展起着举足轻重的作用，因而加强县级烟草客户经理队伍建设显得尤为重要。县级烟草必须高度重视客户经理队伍建设与管理工作，优化和完善客户经理队伍结构，增强客户经理卷烟营销服务创新能力，完善各项制度，为进一步开创基层烟草商业企业卷烟销售活动新局面提供可靠保证。 采取多种措施，提高卷烟客户经理队伍素质。 为提高卷烟客户经理队伍的素质和能力，可采取以下措施：一是积极引进具有新型卷烟营销思想理念、掌握较高营销技能的现代营销型人才，充实和发展卷烟营销队伍力量。二是通过对客户经理岗位的政策倾斜，吸引公司内部高素质人才到客户经理队伍。三是通过进行定期培训，提高现有客户经理队伍的素质。通过队伍素质的提高，以促进卷烟客户经理队伍建设的完善。 明确卷烟客户经理职责，科学合理设定考核指标。 对县级烟草客户经理的考核不能简单的设定销售业绩作为决定性的指标，而必须加入信息收集、市场分析、服务客户、品牌培育、形象宣传等方面的指标。科学合理的考核指标有效规避......余下全文>>

三：如何管理好客户经理团队

如何管理好我们的客户经理队伍 如何管理好客户经理队伍?这是一个我们多次探讨的问题，也做了多方面的努力和尝试，但尽管如此，仍然出现种种问题，尤其是之前一段时间，各种问题更是集中暴露出来。面对这种状况，我们到底该寻求一种什么样的管理模式来有效管理好客户经理队伍呢?本文将针对这个问题，根据石狮客户服务中心当前的具体工作情况进行分析，以探求一条有效的管理途径。 之前的很多文章，我们一直是站在比较宏观的立场上思考客户经理队伍管理的问题，强调更多的是一些共性因素，比如行业体制因素、工作态度、工作作风、劳动纪律和绩效考核等等，而对于具体的个性因素则分析较少，这在一定程度上错误的引导了客户经理的工作。应该说，在客户经理队伍的管理上，以前我们曾经有过成功经验，也因此，一直以来我们都把自己摆在比较高的位置，久而久之就产生了"娇"、"骄"二气，但殊不知"逆水行舟，不进则退"，随着网建工作的推进和其它兄弟单位对客户经理队伍管理工作的高度重视，在这方面我们已经在不知不觉中落后了。所谓"知耻而后勇"，现在是我们急起直追的时候了! 那么我们的客户经理队伍到底出现了什么样的问题了?为什么我们曾经引以为傲的客户经理队伍一下子变得如此"难堪"?是不是真的我们的客户经理队伍已经"坠落"了呢?回答这一系列问题我想首先必须对客户经理队伍进行客观、准确的评价和定位，这是管理好客户经理队伍的前提。我们有多"好"?我们又有多"差"?我想既不是"高高在上"也不是早已"沉沦不复"，出现某些问题并不能说明我们整个客户经理队伍管理失控，不能一竿子打倒一船人，更不能"草木皆兵"，该肯定的工作还是要肯定。当然我们也不否认在具体的管理上确实也存在着一些问题，认识并解决这些问题才是更为重要的，更应为我们所重视的。那么，我们的管理出现了哪些问题呢? 客户经理的管理包含两个层次:一是客户经理的自我管理，二是客户经理的外部管理。前者靠的是客户经理自我认知、自我修养的完善，是内在因素;后者靠的是公司各项制度规范的约束，是外部因素。我们的客户经理队伍管理之所以出现问题，就是在这两方面都出现了问题。 在客户经理的自我管理上，职业道德素质的不完善是个人因素，社会环境的影响是外部因素，两方面相互作用，相辅相成。每个人都需要一个正确的价值观，这种价值观在与职业相结合后就更需要一个正确的职业价值观，客户经理同样如此，只有这样才能够处理好各种利益关系。石狮的经济发展水平较高，与之相对应的是其生活消费水平同样处于较高水平，同样的经济收入在某些地方可以过得很潇洒，但在石狮则可能"混"得很狼狈，客户经理的工资收入无疑会使其中的不少人处于这种尴尬境地。在这种状况下，面对现实利益的诱惑，这些人也就更容易放松对自我的管理和控制，丧失立场，作出错误的选择! 但如果把出现的所有问题都归结于此显然也是不客观、不负责的。客户经理自我管理不到位的同时，外部的管理在哪里?是那些制度规范吗?那么执行控制的人在哪里?是市场经理?是客户服务中心主任?还是谁来回答!我想根本的问题不在于哪个人，而是整个管理架构的不完善，是各级负责人的长期缺编所致。长期以来(或者说是在相当长的时间里)，石狮客户服务中心的管理架构七零八落，先是分管领导长期缺编，接着是客户服务中心副主任上调缺岗，好不容易分管领导到位了，客户服务中......余下全文>>

四：如何建立一支高品质的客户经理队伍

[编辑本段]基本概念

团队团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。 团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。

[编辑本段]团队精神

简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，也就是个体利益和整体利益的统一后而推动团队的高效率运转.团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式所产生的真正的内心动力。没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。 团队精神与群体、集体主义有何区别：团队精神更强调个人的主动性，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 集体主义则强调大家共同性。两者具体区别如下： 1：在领导方面。群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。 2：目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 3：协作方面。群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 4：责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 5：技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 6：结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

五：浅谈如何加强客户经理队伍建设

烟草在线专稿 实践证明，烟草行业实行客户经理制度是市场改革的正确取向。是以市场为先导，以客户为中心的新型服务营销体制。客户经理作为企业营销策略的实施者和执行者，是了解市场的先锋队，是深入市场的践行者，是服务客户的主力军，是控制市场的关键点。因此，在市场化竞争越来越激励的今天，加强客户经理队伍建设，有效发挥客户经理的效用已显来越来越重要。然而，在我们不少单位的客户经理队伍建设中，由于体制不善，机制不全，客户经理队伍建设始终处于管理低水平、作用低发挥状态，笔者认为，在当前金融危机形势下，实现卷烟上水平、税利保增长，加强客户经理队伍建设，提高客户经理的综合素质与核心竞争力势在必行。 如何加强客户经理队伍建设呢？ 第一、培训要破除以会代训为实战培训。 当前，在我们绝大多数企业对客户经理的培训中，习惯于采取的以会代训、理论培训的形式。虽然每次培训会都要进行考试。但是培训结束，又有多少客户经理能将学到的理论应用于工作实践呢。因此，笔者认为，客户经理的培训要破除以会代训教条式培训，多采取一些互动式案例培训方式或网络教学等培训，或者把客户经理带到市场一线进行培训。培训要在理论培训的基础上，注重客户经理的技能培训。要经常开展客户经理在营销工作座谈研讨会，共同探导客户经理在营销工作的成功经验与失败教训，通过研讨来提高客户经理实际操作与解决问题的能力。 第二、管理要破除制度管理为监督管理。 加强客户经理的管理，使客户经理在每天的工作中，能合理安排和运用好工作时间，圆满完成企业交给的各项工作任务，是我们营销管理的一项重点。由于客户经理工作的特殊性，如果我们只是依靠一套纸面制度来管理客户经理，管理质量和管理效率如何可想而知。为此，笔者认为，对客户经理的管理要变制度管理为监督管理。只有加强监督管理，才能使我们知道客户经理每天工作中做了些什么，取得了哪些成效，存在哪些问题。监督管理是多层次、多方面的，既有考勤监督管理，又有在岗监督管理，还要有效果监督管理。既要加强企业管理者对客户经理的监督，又要加强零售户对客户经理的监督。如何才能有效实施对客户经理的监督呢。首先，通过电话监督，实施对客户经理考勤管理。比如说：要求客户经理每天上班后、下班前，必须用客户电话进行到岗位反馈。其次，通过不定期跟踪对客户经理在岗情况进行监督。再次，通过听客户说客户经工作和听客户经理说客户销售情况来加强客户经理工作效果的监督。 第三、考核要破除结果考核为过程考核。 勿庸才置疑，考核是促进工作的有效手段。考核的目的是为了激励先进鞭策后进，调动工作积极性。然而，调查中我们发现，不少企业对客户经理考核是只是注重了结果的考核而忽略了过程的考核。因而造成客户经理在平常工作中习惯于应付考核式的工作，不能真正做到想企业所想，急客户所急。工作中只是装装样子，做做表面文章，在市场调查时浮于表面，不求深求透，在服务客户中浮于形式，只求过得去，不求过得硬。因此，在对客户经理的考核中，一定要变重结果为重过程，既要考核客户经理的销售业绩，又要考核客户经理的工作态度；既要考核销售指标，还要考核客户的满意度；既要有规范动作的考核，又要有创新动作的考核。要通过考核促使客户经理由完成销售任务向提升客户赢利水平的转变。这就要求我们细化考核细则，理顺考核措施，健全考核机制，在客户经理之间，拉开收入档次，真正体现奖勤罚懒，奖优罚劣，实现优胜劣汰，提高客户经理学习与工作的积极性。 客户经理队伍建设是永恒的话题，需要我们以“严格规范、富有效率、充满活力”为目标，不断适应新形势和新要求，进行有效的探索与改进。

六：如何提升营销团队建设

一、营销团队的构成

团队作为一种企业经营管理的方式首先起源于日本，以丰田汽车公司为代表的日本企业结合日本民族文化特点，率先把团队模式运用于生产系统。团队模式的运用，大大增强了工人的主动性、积极性和创造性，提高了企业的竞争实力。

美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体，他根据团队成员的来源、拥有自主权的大小、团队存在的目的，将团队分为问题解决型团队、自我管理型团队、跨功能型团队。卡特森伯奇认为一个优秀的团队应该具备以下六大特征：尽量少的人数；适当的技巧；有意义的远景目标；具体的近期目标；清楚的工作程序与方法；相互的责任感。

营销团队一线营销人员岗位职责及工作任务

对于县级分公司营销人员来讲，即一线营销人员主要由客户经理、市场经理等组成。客户经理，作为一线的重要组成部分。

1.　岗位职责

客户经理岗位职责的确定是企业以客户为中心，将客户服务、商品营销、客户管理有机地结合起来，通过对客户资源、市场资源、商品资源及企业管理资源的有效整合，提高客户服务的质量与水平，从而使企业内外部资源配置处于最佳状态。其岗位职责是：负责片区内客户关系管理、卷烟市场维护、卷烟品牌培育工作。

2.　工作任务

客户经理的工作任务包括客户服务、品牌培育、市场分析三个方面。

（1）客户服务：收集客户意见及建议、解答客户疑惑、了解客户状态、传递货源信息、与客户商定总量、帮助客户经营分析、个性化服务、营销建议、情感沟通等。

（2）品牌培育：精准营销、品牌宣传推荐、品牌推广促销、品牌维护、知名品牌上柜、生动化陈列等。

（3）市场分析：采集市场价格、社会库存信息；开展双万信息工程，收集市场环境变化、客户和消费者对品牌的反映信息；分析市场变化特点与走势、品牌销售变化；分析客户需求；分析市场环境变化、季节节日、重大社会活动对市场销量、结构、价格的影响。

二、营销团队能力素质要求及评估应用

（一）岗位胜任能力

岗位胜任能力是为完成某一特定岗位工作，所需要的一系列胜任能力要素的组合。它是对企业某一岗位人员实现高绩效工作所需要的行为特征的描述。

就营销人员来讲，影响员工岗位胜任能力的因素主要有以下三个层面的内容：

1.知识层面，包括员工从事营销工作所必须具备的专业信息。例如，客户服务、市场分析、产品知识、客户关系管理等，还包括营销人员在工作中所必须掌握的相关知识。例如，行业知识、营销策划知识等。

2.技能层面，指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术。例如，品牌经理应掌握的技能包括计算机操作、营销策划、现场解决问题能力和分析市场能力等。

3.职业层面，指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯。例如，主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

（二）能力素质要求

从卷烟营销管理的角度上讲，营销岗位按层级主要有三种类型：操作执行层、管理控制层、高级决策层。对于不同岗位层级营销人员来讲，对素质能力的需求也不同。

1.操作执行层，是整个卷烟营销队伍中基础的岗位层级。因此，对其的要求在烟草行业相关知识、能力管理方面具有基础性和广范性。

2.管理控制层的营销人员主要包括：营销管理部门的管理人员、市场经理、品牌经理等。因此对于其要求相对于操作执行层会更高、更细。主要包括以下几个方面：烟草行业知识：熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运行流程，了解公司的规划以及战略步骤。......余下全文>>

七：如何打造专业化，高素质的客户经理队伍

近年来，烟草商业企业十分重视客户经理队伍建设，为践行“两个至上”价值观，适应“卷烟上水平”的需要，对客户经理的综合业务素质要求也越来越高。因此打造高素质、有追求、善管理、优秀的客户经理队伍，已经成为基层烟草商业企业完成销售任务和实...

八：如何做一个称职的客户经理？

客户经理，自然是和人打交道的了，就这么理解。既然对方和你一样也是人，那你就应该不卑不亢的面对对方，绝不能因为对方是给你送钱的主就挺不直腰板，同样也绝不能蔑视任何一个客户--哪怕你只能从他身上赚取一毛钱。至于做什么，那是你自己的业务，这种问题应该由你自己回答，别人给你的答案永远都不是你想要的。若你做了一段时间后还是连自己的业务都不能做到心中有数，那就很难在这个岗位上取得突破。所以我认为，这些问题应该收起来，先进行尝试，如果尝试之后仍不得要领，再来询问达人吧。不过，那时候请你做好转行的准备吧！首先，一个合格的客户经理应该是对业务经营情况、对专卖政策等了如指掌、对客户管理系统能熟练操作、对销售技能能灵活应用，能把零售客户当朋友并有亲和力。要以正确的态度看待零售客户，因为态度决定行为方式，如果对零售客户怀有偏见，那么就很难建立起融洽、和谐、互利、互赢得关系。其次，一个合格的客户经理要了解产品信息。在面对客户时，客户经理要能把完全熟练掌握卷烟的品牌文化、价格、特性、包装特色、档次等等能够一一讲解，以自己熟练的业务赢得客户的信赖。要懂得卷烟销售技巧，随着卷烟名牌拓展、扶优扶强的政策以及大市场、大品牌的逐步推进，新品卷烟推陈出新的步伐不断加快，作为客户经理是介绍新品牌卷烟的一个重要而直接的面对面渠道，在新品牌介绍实践中既要尊重客户的意见，也要提高新品牌卷烟的影响力，提高销售量。第三，要了解客户信息。既然要与零售客户打交道，那么对于零售客户的资料一定要非常详细的了解，这是对客户经理最起码的要求。对零售客户的情况要心中有数，要了解每一个零售客户的不同需求，要把在长期工作中形成的规律性的东西一一记录，这也是对客户经理的考验。除了细心之外，还需要有意识地去积累、了解、掌握零售客户的各种信息，对零售客户信息掌握得越多、越细，对自己的工作开展就越有利。特别是现在实行的客户订单制，能不能成功运行直接体现客户经理能力，同时也折射出客户经理是不是善于观察市场、勤于收集信息、灵活运用掌握信息。还有作为客户经理身处市场的前线，要积极收集相关市场材料，了解卷烟市场动态，以便在市场中主动把握市场脉搏，在市场中取得主动地位。最后，做一个合格的客户经理要正确处理好管理与服务的关系。成功的管理、销售首先需要与零售客户建立长期和谐的关系，要用友善而真诚的微笑感染客户，要以换位思维站在客户的立场上设身处地地体会零售客户的感受，用礼貌和真诚的行动回应零售客户，在服务上我们要做到热情，要学会聆听零售客户的意见，用优质的服务堵住抱怨之声、用体贴如亲留住客户的心，要从有抱怨的客户中赢得满意。总之，要成为一个合格的客户经理还需要了解和掌握很多专业知识，如：营销学、管理学等，我们要在工作中不断学习、不断探索、不断充电来提高自己的业务技能。

九：如何提高客户经理的能力水平

随着农村银行信贷业务发展和壮大，建立一支素质高、业务能力强、有开拓精神的合格优质的客户经理团队已成为日趋紧迫的需求。　　笔者调查了解到，农村银行客户经理的制度运行现状中存在下述问题：缺乏有效的激励机制；没有建立起系统的客户经理制度；岗位编制不足，缺乏合理安排工作量。笔者结合自身多年从事客户经理的实践，对加强客户经理管理特提出下述建议：　　（一）加强考核与薪酬改革，实行分类分级管理。　　对客户经理一律执行优胜劣汰管理，凭证上岗，凭级授权。将客户经理按个人类、企业类、综合类细分为初级、中级、高级等相应的级别与贷款权限，同时将等级与待遇挂钩，工资与利息捆绑。按收益计酬，即按当期收回利息的一定比例计酬，这个报酬实行上不封顶和多收多得，少收少得，不收不得的管理，尽量鼓励有贡献者，刺激不作为的人。　　实行业绩指标、职业道德、基础管理工作、信贷操作及管理、服务质量五个方面的全面综合评价考核机制。日常按季进行评价考核，年度进行全面评价考核，根据综合业务量、收息率、不良率等方式以评价考核结果享受奖励。客户经理级档实行浮动管理，根据评价考核结果确定级档及应享受的客户经理待遇，能上能下，即考核达到哪一级档的标准就享受哪一级档的工资和补贴。当客户经理所发放的贷款形成不良已达到一定金额时，应将其停职去收贷，并令其在三个月内收回；时间达到6个月仍未能收回的，或因客户经理自身原因造成贷款损失的应将其缴纳的风险金抵扣相关不良贷款。对工作中表现突出、有显著成绩和贡献以及其他突出事迹的客户经理在精神层面上授予奖状、荣誉称号、通报表扬；在物质层面上给予一定的奖金或在年度内提高信贷员等级或提高工资系数等物质奖励。　　（二）总行成立管理小组，负责辖内客户经理的专业管理。　　总行成立客户经理管理小组或公司业务部负责建立客户经理管理档案，出台对客户经理资格认定、评价、考核、奖惩、培训等方面的材料。并按季度对客户经理进行日常考核。　　（三）加大对客户经理的培训力度，强化履岗履职能力。　　要加强思想道德教育，树立良好的工作作风和敬业精神。鼓励内部员工诚信举报从业人员不规范信贷操作行为。严格实行学习及问责机制。 怀宁农合行 查贵琴