一：什么是流程管理？
流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的户息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业重不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。
一般认为，流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
回答者：匿名 3-20 10:53
二：流程管理方法如何落地？
昨天部门开流程优化方法研讨会。主要是总结09年流程优化项目管理方面存在的一些问题，反思过去一年中流程优化方法的推广效果，希望能更好地完善方法论并很好地应用到10年的工作中。遇到方法推广不力的情况，大多数人都喜欢找外在的客观原因。比如公司在这方面投入资源和注意力不足、别人不重视不支持等等。这些阻力是客观存在的，而且是非常真实地、强大地存在。但如果你的努力就止于此，那么你只能继续“郁郁不得志”下去。突破在哪里？突破在于积极主动。首先你要认识到别人不接受你的方式是很正常的，为什么？因为流程优化项目工作是别人兼职工作，而非主业。流程管理方法论是我们关心的，而不是他有动力、主动关心的。就好像我们对他们的专业同样如耳边风一样。你必须客观接受这个客观现实才行。不要抱怨，抱怨解决不了任何问题，也不要幻想“如果。。。就好了”。你只能基础现状去积极面对，努力改善它。别人为什么要接受你的方法呢？因为这个方法对他的确有好处，实实在在的好处，而且是一点就透的好处。大部分人的做法是在公司内部做培训，为了加强效果一遍遍地培训。做到最后，流程管理人员像“过街老鼠”。原因就在于培训对于方法论的落地只起10%的作用，就相当于告诉别人有这么回事。这也是不有意贬低培训的作用，这是非常残酷的客观事实。要落实到实际工作中，还有漫长的路要走。你心不甘是吧？想想你接受过的培训，培训效果难道不是一样吗？除了记住一些大的概念，你难道在2个小时的课程中掌握了所有吗？根据我们的经验，一套方法真正落地，只有别人在应用的时候才能记住它的好。所以，这就是方法落地的关键所在。我举几个例子帮助大家理解。主动提示别人应用生物学上，只有不断刺激才会形成习惯，这同样适合于此。培训过后大家已经把“流程六步法”跑到脑后了。那么在流程优化项目工作正式启动后，你就需要在必要的节点（比如六步）和必要的时刻（在此项目的风险点和核心质量把控点），把方法搬出来。比如发一个友好提示邮件，内容要非常简练。主要是把接下来的步骤、大概的工作、开展的方法、重要的风险及质量点、以往项目的案例模板发给项目经理参考。这个时候，一般项目经理是比较乐意接受的。当然，如果你的公司有专职流程优化项目管理人员可能不能这么做，这样做也许他会反感，但对于大多数公司兼职推行流程优化工作的情形下，这样做有利于与项目组建立信任、推广流程优化方法、把控项目质量和风险，这是共赢的！在一些颗粒度比较大的优化项目上线时，测试往往是非常至关重要的环节，可以说关乎整个项目的成败。但经验不足的项目经理会这样安排测试工作：A和B下周做测试。这样就行了吗？远远不行。到底该怎么测试才能保证效果呢。这其中涉及到测试方案全面性的设计，涉及到测试过程的管理及人员安排等一系列问题。所以，针对核心项目，我们有时候亲自编排“提示性”《上线测试设计表》，比如我们会考虑到新流程需要测试的单量、单的类型、交叉功能点、不同区域、服务器负荷等等。项目经理看到这样的例子，马上就会心领神会。08年我们曾经使用过此方面，结果09年就有几个项目经理主动在项目上线阶段使用了《上线测试设计表》并运用的非常好。这就是方法落地最好的例证。让方法变得更简单也许作为专业人员，你的流程优化方法加上所有的模板和案例可能有100页PPT，但要想让别人接受，最好控制在5页PPT之内。也许这让你很为难，你不愿意舍弃任何关键知识点，因为他们都想你的孩子一样宝贵。但我告诉你，这样做的后果是别人忘记所有。所以，既然如此，倒不如就保留你最想让别人掌握的。比如在方法推广初期重点在于推广“流程优化六步法”框架即可......余下全文>>
三：企业流程管理的目标
华天动力提醒到，一旦企业开始对流程管理提出更多要求，这往往带来更多的工作量和成本支出，为此， CIO应充分吸取经验教训，在引进OA办公系统时，更加注重对OA流程管理的考察。华天动力调查发现，如今的OA办公系统流程管理已经远非传统的工作流、行政审批的概念，而是涉入越来越多的业务流程管理，和BPM不断融合。要知道，OA办公系统早已不是简单的办公自动化，而是强调多人多部门的协同办公，也就是有关联的办公，这才是真正的协同办公，而有关联的办公自然是通过流程管理来实现 。 流程管理是一种以规范化的、构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化的方法。流程管理强调规范化、持续性和系统化。与早期的BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 不同，流程管理理论规范化、系统化的理念，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，强调流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法。流程分为战略性流程、经营性流程和辅助性流程。战略性流程是指组织为了自己的未来进行规划的流程。包括战略规划、产品或服务开发和发展新流程的那些流程。经营性流程是指组织实施常规职能的流程，例如市场开发(赢得顾客)．服务实施流程(令顾客满意)，售后服务(顾客支持)，现金与财产管理流程等。辅助性流程是指那些辅助战略性流程和经营性流程实施的流程，例如人力资源管理、信息系统管理的流程等。这3种类型的流程适用于所有的组织，每一类流程都可以细分为一系列的子流程，这些子流程又可以一步一步地细分为更为具体的流程，直到细分到每个员工的T作流程。所有组织的核心流程基本上是相同的。核心流程的数量和复杂程度与组织的规模无关。其实这并不令人惊讶，正所谓“麻雀虽小，五脏俱全”。因为所有的组织，无论其规模大小+实质上都在做着同样的事情：创造新产品和或服务，令顾客满意，以及为实现组织目标管理好资源。
四：流程管理怎样做有效啊
始于08年的金融危机，对国内各行各业都产生了巨大的影响，其中铸造行业也是深受其苦——国内大批铸造企业倒闭，某市有三十多家铸造厂关门歇业。存活的铸造企业在严冬中艰难度日，这其中也包括A公司。在经济危机和产品转型的双重影响下，提升整体管理水平，降低质量成本，满足新客户需求已成为A公司的当务之急。09年上半年，在延展咨询的协助下，引入了流程管理，通过开展流程优化，转变公司各级领导和职工的思想观念。在过去10年中，很多企业都引入了流程管理。经过一番轰轰烈烈的流程全民大运动，引进和发布了理想的流程制度，却没有真正在现实中运行。表面上企管部门有N米长的流程文件放在书架上，但执行时却不这么做。给很多参与流程工作的人，带来的印象就是：流程就是增加一些工作量，几个部门领导坐在一起争一争，打印出一堆的流程图。造成的这种现象的原因归集起来：1、拍脑袋决议，病急乱投医。企业在引入流程管理时，没有考虑清楚“为什么要引入流程管理”，就拉来几家咨询公司比比价之后，项目就启动了，没有考虑自身的行业特点，企业实际所需和咨询公司专业背景，这样就引发了后面流程工作中诸如，引入的顾问组对行业的理解程度不够深入，流程工作的目标不明确或是没有，没有专职人员管理流程工作全过程，公司内部没有流程文化基础，等等。2、流程优化不等于流程不断变化。在一份项目失败原因分析报告中，指出“项目目标不明确”是项目失败之首，且超过60%以上的比例。中小制造企业流程改进解决问题的方法是发现一个解决一个，这样一来，流程改进小组可能同时要处理五六个流程的改进工作。改进的过程变成无休止的改变，给员工的感觉整天都在变，不知以哪个为准，最后干脆就不做，等候下一个新版本。结果是流程改进在继续，流程却并没有得到执行，大家各干各的。延展咨询在项目梳理、优化阶段，借鉴在宝检等其他装备制造业公司实施流程项目的成功经验，通过多次的培训、辅导，将流程工作的理念不断输送给A公司；结合具体工作的推进，将“流程2.0”的工作方法引入到A公司的流程工作中。在延展咨询前期流程理念的培训和实际项目工作执行中，A公司通过借鉴工序商品化模式条件下，结合公司实际情况，提出了流程工作专题—“单件工序验收制”（简称“单件验收制”）。“单件验收制专题”从A公司自身对于提高管理效能出发，结合流程管理的思路，从原有的仅是立足于结果控制，转向过程控制，通过控制各个工序节点间的质量，将验收工作细化到班组之间；通过计量方式，责任主体，实施方法这三个角度上的变化，来达到提升工序产品的验收质量。这三种变化表现在：计量方式的转变：从铸造行业传统的吨值(如吨工资、吨定额)考核，转变为采用单件考核。责任主体的转变：从原有的车间为验收和考核的主体，转变为生产过程中各个工序节点为考核主体。实施方法的转变：从原有的各工序简单放行，转变为工序间的验收，自检、互检、专检三种检验相结合的方式。在“单件验收制”专题策划阶段，延展咨询和A公司项目推进组不把专题仅仅局限在形成几个新的流程图和管理制度、考评文件，而是定位于流程的落地执行。在形成专题工作流程和运行方法后，顾问组将“沙盘推演”的方法引入到其中。通过“沙盘推演”这种方式，A公司组织流程中所涉及到的各个部门，贴近实际工作场景来模拟流程的实际运行过程，检查流程是否存在设计不合理之处，有哪些点没有考虑周全。比如，流程中表单与物件的流转方式、表单的走向、工序间相互关系等等。A公司采用这种方法，解决了“老板往往没有时间，也没有办法将问题显性化，让基层员工理解”这个难点，提高了流程工作的质量和效率。在设计“单件验收制”工作流程和......余下全文>>
五：企业流程管理怎么制定
制定一套好的流程管理，企业应该建立正确的认识，满足四个条件：即在该战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类干系人的需要、有必要的激励制度。这样才能将企业的流程管理推进到一个更高的层次和水平。
本着流程集中统一管理原则、基于流程的装配化思想，在通用流程设计的基础上，通过通用流程数据库寻找相应业务块的具体流程，经过组合后形成各板块业务的流程图。
易协软件：易协企业流程管理系统
六：过程管理的方法特点
过程管理方法具有与传统管理方法不同的哲理,其基本思想是:从“横向”视角把企业看作为一个由产品研发、生产、销售、采购、计划管理、质量管理、成本管理、客户管理和人事管理等业务过程按一定方式组成的过程网络系统;根据企业经营目标,优化设计业务过程,确定业务过程之间的联结方式或组合方式;以业务过程为中心,制订资源配置方案和组织机构设计方案,制订解决企业信息流、物流、资金流和工作流管理问题的方案;综合应用信息技术、网络技术、计划与控制技术和智能技术等技术解决过程管理问题。在企业应用过程管理方法的基本步骤可大致概括为:(1)根据市场需求和企业资源特点制定经营目标,建立企业经营目标体系。(2)识别企业各种具有特定业务功能的业务过程,识别业务过程之间的相互关系、相互作用,识别关键的业务过程,对业务过程进行分析。(3)按企业经营目标体系,自顶向下,先高层次的过程,后较低层次的过程,进行业务过程优化设计,简化、调整、适当归并业务过程中的操作单元(或作业单元、工序、环节),确定各业务过程的联结方式;对每一业务过程进行定义和描述,确定业务过程的功能目标、投入和产出,确定作为管理重点的关键业务过程;在此基础上建立企业业务过程模型。(4)以信息的观点把业务过程看作为信息收集、传递和处理的过程,应用信息技术,按业务过程设计解决企业信息传输和处理问题的方案。(5)基于业务过程网络系统进行组织结构设计和制度设计。(6)按业务过程运行的需要合理配置资源。(7)应用计划和控制技术,根据业务过程运行的需要制订经营计划与控制方案,对业务过程运行进行反馈控制和协调。(8)以提高业务过程的绩效为主要目标,持续改进过程。由上可看到,与传统管理方法不同,过程管理方法是以系统论、信息论和控制论为理论基础的,它具有以下几大特点:(1)以系统理论为指导,从系统的观点出发,从横向视角把企业看作为一个由产品研发、生产、销售、采购、质量管理等业务过程按一定方式组成的过程网络系统;把每一个业务过程都看成是有特定功能和目标的、有输入和输出的过程子系统,企业系统由若干业务过程子系统按一定方式组合而成;应用系统方法解决企业业务过程系统的信息流、物流和工作流管理问题;关注业务过程内部和业务过程之间的逻辑联系、相互作用,关注业务流程中操作单元的优化组合；(2)应用信息论方法,将企业内部的各过程视为一个信息收集、加工、存储、传输的过程,应用信息技术解决业务过程管理信息的传输和处理问题。(3)应用控制论方法,将企业的业务过程视为可控过程,建立过程控制系统,运用反馈控制等控制方法解决企业业务过程系统的控制问题。(4)注重管理的细化,即细化到每一个业务流程、每一个操作单元(或作业单元、工序)、每一项影响业务流程运行的输入因素；(5)注重综合应用管理技术和信息技术等技术。在当今计算机信息技术和网络技术迅速发展、多学科知识积累和多种技术有机结合的技术背景下,企业的管理模式和管理方式正在发生大的变革。综合运用管理技术、计算机信息技术等技术的新管理模式将逐步取代传统管理模式,企业的信息处理能力及经营计划与控制能力将迅速提高。这些宏观背景因素将极大地促进过程管理方法在企业中的应用。
七：流程优化方法与工具的流程管理2.0的流程优化方法与工具
流程管理2.0理念中所强调的“一维切入，多维渗透”就是引用的这个优化方法。“一维切入”指的是从流程切入，“多维渗透”流程管理2.0下的流程优化方法与工具则是通过流程进入到企业的各个管理层面寻求管理提升点。而实现“多维渗透”的方法可以被定义为D+PDCA。其中D表示为definition，即界定问题。企业首先需要的是建立一套较为完整的流程管理体系，从流程切入，通过流程的梳理将业务和管理活动显性化。在这个基础之上，再来考虑界定问题。界定问题有两种途径，一是从流程梳理的过程出发，通过对流程关键节点的过程性指标分析寻找到流程瓶颈，第二种则是考虑从流程梳理后的执行效果出发，通过对结果性指标的分析寻找整个管理体系中的管理瓶颈。通过界定问题，实现对企业的多角度分析，找到需要管理提升的需求点。在界定清楚问题以后，接下来就是采用PDCA循环模型进行问题的解决。PDCA循环虽然最早是从质量管理中提出的一套管理提升模型，但实际上可以应用到各种管理活动当中。这种基于流程的PDCA模型依然是从流程入手，针对所界定的问题提出专项的管理方法，并形成完整的计划，通过修改某些业务流程或是设计新的流程来执行这些计划，通过对流程执行后的过程性指标以及结果性指标分析，将专项管理工作好的方面进行固化，对于不足的地方进行相应的调整，以此形成一个循环。而在完成专项管理工作的既定目标以后，才会进入到D+PDCA的另一个循环当中。这种方法的优势在于容易迅速的界定出问题并形成有效的解决方案，这点在延展咨询服务的一些企业当中也得到了证实。
八：怎样做好工作流程管理
转载以下资料供参考
工作流程管理是通过对现有工作流程的梳理和工作流程信息化，实现工作条理的规范性及增加现有相关工作流程的透明度，提高工作效率，完善管理体制。工作流程涉及几乎所有的部门和人员，具体参与的部门和相关岗位人员由上线流程的实际数量和相关操作面来决定。
企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：
1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；
2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
工作流程管理的拟定
一、流程梳理
1、组织流程调研 。
2、确定流程梳理范围
3、流程描述
1）明确流程的目标及关键成功因素
2）画出流程图
3）描述各环节规范
4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据
二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）
1.前提：实现流程描述
2.利用流程管理工具流程优化
3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）
1.组织流程调研
2.确定再造的流程范围
3.确立标杆
4.新流程设计
5.流程管理方法与工具
九：怎么做流程管理
一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）
1、组织流程调研
2、确定流程梳理范围
3、流程描述
1）明确流程的目标及关键成功因素
2）画出流程图
3）描述各环节规范
4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据
二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）
1.前提：实现流程描述
2.利用流程管理工具流程优化
3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
三、流程再造（以双方团队合作为前提，公互级领导确认）
1.组织流程调研
2.确定再造的流程范围
3.确立标杆
4.新流程设计
5.流程管理方法与工具
十：流程管理都有那些要点？
好的流程可以使一个公司拥有更好的发展，拥有更好的管理。而我们经常把一切的管理问题归结为流程问题，因为事情结果不好，流程管理肯定有问题。如果对你的企业来说流程梳理和管理很重要，建议你设置多个流程管理员岗位，6个建议关于流程管理的重要点：
一、不要把任何问题都看成是流程问题，而是要根据管理的逻辑，找出自己真正的问题。
管理的逻辑是什么？管理的逻辑是你的战略（做什么，不做什么）>你的模式（如何做），模式>组织（如何分工做），组织>人事（如何找到合适的人做合适的事情），人事>流程（对过程的管理），流程>日常管理。你的战略错了，再好的模式没有用。你的模式错了，再好的组织没有用。你的组织错了，再好的人也没有用。人用错了，再好的流程也没有用。流程错了，再辛苦的日常管理也没有用！上面出了问题，在下面找原因，是无法真正解决问题的。我想这也是老板顾问本期流程专题中一些作者提到“流程高度”要表达的意思。
二、如果你把前面的事情（战略，模式，组织，人事）理顺了
流程就会成为你带着你的管理者最需要梳理的事情，管理的理在这个时候就是理流程。流程理顺了，你和你的管理者才不需要处处救火，次次临时做决定，你的业务才可以复制，质量才可以得到控制，跨部门的合作才不会每次都出问题需要你协调。从这个角度看，梳理流程是非常重要的一件事情。
三、如何落实一件事情？
我们习惯的方式是把事情布置给我们信任的某一个下属。如果一件事情真正重要，更好的做法是为此设置一个岗位，让这个事情有人专门负起责任来。一个部门内的流程管理员负责梳理和管理部门内的流程，跨部门的业务流程则直接由老板或高层管理者领导的流程管理员管起来。重要的流程管理可以由副总兼任管理员。
四、好的流程来自哪里？
我认为最好的来源是来自公司内做法的提炼，来自员工最佳实践的总结。很多老板眼光在外，总想从别人的公司，从大公司学习好的流程。但外部流程最大的问题是它大部分情况下不适合你的企业。鼓励员工和管理者创造效率更高的流程，让流程管理员持续梳理并优化这些流程才是更好的做法。
五、好的流程一定是简单和容易执行的流程
一些老板和高层管理者总抱怨员工不按定好的流程办事。如果大部分人不愿意执行一个流程，我们最需要问的不是员工有什么问题，而是流程设计有什么问题？通常问题会出在我们设计的流程过分复杂，另外我们没有设计一些工具帮助员工更容易不走样地实现流程。让流程无法执行最简单的办法就是把流程复杂化，只有设计者明白，其它人都弄不明白。
六、好的流程一定是客户导向的流程。
流程管理很容易把目光聚焦在内部事务上，很多流程让所有内部人都觉得很好，但流程设计却忘记了不在现场的，没有人代表的那个最重要的人：客户。任何流程设计的出发点和终点都应该是客户，都应该围绕客户满意度和客户价值的提升进行。方便内部不方便客户的流程都不会是好流程。
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