部门协作流程

一：部门之间如何管理好业务流程？

每个业务流程，包括复杂的跨部门业务，都是一种工作流程。最佳的业务流程必须具备如下三大特征：可靠、可行和高效。可靠是指业务流程尽在掌握。它能在规定范围内，经济而又可靠地运行。可行是指业务流程指能够按照预定计划而执行。它能够有效地运作，生产和供应那些事先期望的结果。高效是指业务流程中所消耗的金钱、物品和时间都是最少的。 负责下属的跨部门业务流程的经理需要非常警惕，他们必须时刻准备找出那些容易具有如下特征的流程步骤：孤立的、与其他业务流程步骤脱节的、范围狭窄的、失去控制的以及容易迅速演变为紧急事故的。这些都有可能破坏业务流程的可靠、可行和高效。 一、部门间相互监督 比信息流动影响力更大的跨部门责任是说服，它是防止业务流程之间脱节的一种重要方法。监督说服的一种形式是监督。对于这种间接责任，一个角色往往不是简单地影响另一个跨部门角色的决定和行动，而更多的是调节他们。监督通常涉及两个角色，并努力在以下两方面保持平衡：一方面尽可能在流程的允许范围内发挥创造能动性，另一方面不破坏流程的完整性。 在企业中，有许多创造价值的监督责任的事例，从显而易见的质量监督员到涉及业务流程管理的几乎所有部门。这种间接责任的目的是尽量减少对其他角色的约束，而尽力帮助他们找到替代措施。 协调说服责任的另一种形式是协调。协调的目的是引起同一业务流程几个方面的多个角色高度关注，使他们的工作同步和相互衔接。通常，每个业务部门的负责人制订自己单位的营销策略和促销材料。为保证品牌战略在全企业内连贯一致，有关企业品牌的任何一个角色都可能要承担与业务部门的营销角色的协调责任。 二、信息需及时传递 为了弄清观念孤立对最佳业务流程的危害，让我们看看以下事例。一个电线厂有3个顺序生产区。该工厂经常满负荷运转，因此用于修理和维护的时间非常紧张，但又极其重要。3个生产区都保持着少量的库存，保证生产线在正常的简短停机期间正常运转。 尽管如此，当上游生产区的停机时间超出库存容许的期限时，下游的两个区域主管和维修主管经常为此叫苦不迭，他们没有及时得到延误通知。难道你不认为上游的机器操作员在发生故障时有责任向下游的人发出警告吗？偶尔，会有一些人这样做，但更多时候，他们没有。上游的每个人都手忙脚乱，试图解决问题，他们没有时间思考下游的问题，或者认为不会耽误太久，而且，他们不太确定是否有权提前通知。 通知在这个事例中，建立通知关系就足以彻底解决问题。一旦信息得到共享，这种类型的通知责任就终止了，至于如何根据得到的信息行动，则完全取决于被告知人。但关键在于，他需要得到信息，然后才能做出最好的决定。 建议另一种形式的通知责任要求一个角色分析数据，建立可选模型，然后就可能的行动进程向另一个部门的另一角色提出建议。这种责任可以防止目光狭隘。担负这种间接责任的角色包括财务分析师、薪酬专家、法律顾问和组织发展专家。承担建议责任的角色需要得到相应的授权。它同第一种形式的主要区别在于，它为接受建议的角色所做的分析更广泛。两者相同的是，接受建议的一方需要自己决定下一步的工作。 三、放权保证流程改进 对于任何业务流程，责任最大的当属于“拥有”该流程的经理；而在跨部门业务流程中，拥有者是业务流程责任经理。这个所有者角色处于塔式业务流程中最高的管理位置，对所有角色具有全权管理权限，可以对该流程直接建议。 对于许多涉及到全企业的业务流程，这种责任只能由首席执行官担任，但他们大部分时间都远离实际流程，并不知道如何具体地着手改进。因而，为了对下属业务流程的不断改进担负起责任，责任经理必须经常地将部分责任委派给下属，取得下属的支持......余下全文>>

二：如何开展与其他部门的沟通协作

建议楼主，每天开早会，几个部门一起开。会议内容主要是总结昨天一天的工作和各部门交接所存在的问题，完了之后让几个部门的人，一起做一个小游戏（团队游戏）。

“每天开会的时间规定为30分钟”（包括玩游戏）这很重要

以上建议主要达到两个目的：

1：增加各部门与部门直接的了解，更好的吧事情做顺。

2：游戏有缓解各部门平时的矛盾，还能增加各部门的感情。

以上建议能给楼主解决部分问题。

三：如何加强部门之间的协作配合

一是增强部门协调配合的意识。建立部门间协调配合制度，目的是加强部门间互相协调，形成工作合力。因此，各部门必须树立工作“一盘棋”思想。首先，认真依照部门职责，各司其职，各负其责，在各自职权范围内，独立负责地做好工作。同时，要围绕学院大局，在招生、宣传、管理上，齐抓共管，及时协商解决工作中矛盾和问题，认真按照协调意见分工落实。

二是加强部门间的联系与沟通。部门在处理问题时，如涉及其他部门职责范围内的事项，由主管领导牵头，主动征求有关部门的意见，认真协商，积极配合。牵头部门主持召开协调会议，邀请协办部门参加，协办部门负责同志必须出席，共同协商解决有关事项。

三是规范部门间协调配合管理。坚持一件事情原则上由一个部门负责，确需多个部门管理的事项，要明确牵头部门，分清主次责任。统一制定协调配合制度的步骤；规范协调配合制度的组织形式、范围、工作内容和运行流程等，为探索建立科学高效的协调配合机制打好基础。

四：技术上怎么实现企业各部门之间的协作

协作包括多方面的内容。

一个是沟通，包括通过即时消息、VoIP直到视频会议等手段，都能加快部门之间、团队之间的沟通。

其次是内容的协作，包括文档管理、项目任务管理、知识管理等，实现对于内容的协同合作。

最后是流程的协作，通过规范化的业务流程，比如销售流程、项目流程、财务流程，实现各业务部门之间的规范化的责任划分与工作交接。

五：如何建立公司各部门之间的协调机制

理论地讲：制度再造。根据实际情浮，找出漏点进行补充。如有条件，找一家公司实地考察一下，再结合实际情况进行梳理。

六：仓库与各部门怎样协作配合

销售部和仓管属于统一流程的上下游运作的环节。销售部负责下订单，协调发货，仓管负责配合销售部发货，也就是说销售部向仓管发出出库命令。仓管根据出库单备料发货。

七：怎样进行部门间合作

如何解决部门间扯皮

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???? ??? 部门间扯皮一直是令许多企业头痛的管理问题，部门本位主义、相互推诿，导致管理内耗严重，效率低下。这一现象主要发生于企业有了一定规模、人数增加、组织结构复杂以后。

产生这一问题的限本原因，可以归结为以下几点：

? 一是企业缺乏共同的愿景和目标。规模化的企业必顶建立起为全体员工共同认知和认同的愿景和目标，共同的愿景和目标是对部门和员工的牵引，缺乏共同愿景和目标的企业会导致组织缺乏合力，产生自说自话各行其道。

因此，企业高层的责任首先是建立起企业的原景和战略，决不能做到哪儿说到哪儿，否则企业会陷入无休止的事务堆中而员工不知最终要达成何种目标。当然，有些企业有所谓的愿景和战略，但大多是停留在报告中，没有真正得到员工的认知和认同。

二是部门职责不清、部门间相互关系不清。从组织建设的角度看，建立一个部门，首先要明确该部门的职贵，所谓职责就是该部门的功能和应该做什么，事实上，在我接触的大多数民营企业中，这个问题大都是“大概清楚”，缺乏这一组织管理的最基础的东西，组织的运转出现问题? 也就十分自然。其次是虽然部门职责清楚但相互间的职责关系不清，这是第二个层面的问题。例如应收账款问题。销售部门与财务部门分别承担什么责任是经常令人纠缠不清的问题，销售部门追求销售最大化，财务部门追求收款最大化，两间之间的工作目标不同导致相互间的矛盾是常有的事。

三是公司缺乏良好的企业文化．员工缺乏良好的职业素养。事实上制度管理无法做到真正的“无死角管理”，在实际酌操作过程中，人为的因素总是穿插其中，事情是靠人做出来的，人也不是机器，不像机么死板。因此，在解决问题的过程中，如果出现一时的局部范围的职责不清的情况，相互间的补位和支持显得十分重要，而这必须依靠良好的企业文化和良好的员工的职业素养加以弥 补。

如何解决这些问题?笔者认为应从以下三个方面予以考虑：一、做好明确职责这一基本层，从制度管理层面打下基础。前几年许多企业兴起了为岗位撰写“职务说明书”的活动，应该是对传统人为式管理的反思和进步。岗位都是职责和价值的，设立一个岗位、一个部门，首先必须明确该岗位、该部门的功能相应该做什么，而不是以往“大概做什么”和“让你做什么就做什么”，职责的不明、不确定会导致任务分工的不明确和评价的不准确。

我普接触过一个企业，许多员工抱怨“该负的责不负，不该负的责要负”，通过诊断，发现该公司的职责体系十分混乱，如确保交货期本是生产部门的职责，却要销售部门负责，导致销售部门每天盯着生产部门，但心有余力不足，最终出现“如期交货是不正常内，不如期交货是正常的”的状况。

二、用流程而不只是用垂直式行政管理手段去协调解决部门间的相互关系。对于部门间的扯皮现象，传统管理中总是由上级出面来加以协调，这样做只是取得短期的效果，并会同时带来“公说公有理、婆说婆有理”的情况出现，每人部门都强调本部门的重要，强调自己做得已十分优秀，责任全在其他部门，时间成本高、效率低，上司疲于做老娘舅是这种解决问题方法的直接后果。

根本解决之道是，先根据项目（事情）梳理项目流程，划分的流程节点，根据项目的流程和节点明确不同部门、不同部门的人员的职责，根据流程的上下工序明确相互间的职责关系，上道工序必须服从于下道工序，建立“工序服从”关系。海尔就成功也实施了“内部市场链机制”，按照海尔的做法，上下工序是契约交换关系，对下道工序而言，前道工序是它的供应商，它有权根据流程与计划对前道工序进行评价，从而将评价权从上司变成下道工序，如果前道......余下全文>>

八：什么是流程部门化?

过程部门化又称流程部门化，是指组织(如加工单位)按生产过程，工艺流程或设备来划分部门。如：机械制企业划分出铸工车间、锻工车间、机加工车间、装配车间等部门。

九：部门之间是协作还是制约

目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？今天我们采访的嘉宾是正略钧策的合伙人闫强先生，他对企业部门之间存在的沟通问题做了详细的阐述。

正略钧策的合伙人闫强

BNET：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？

闫强：当公司进一步做大、做强后，一定是希望分工越来越细化、职能也更加清晰、流程更加完善，这是标准化管理的一个阶段；之后，关键就是着眼点于如何去分工，如何做好分工，非常关键的就是如何去定位，首先，要职能界定要非常清楚。公司每一个部门都有一个职能，每一个人都各司其职，各尽其责。第二：在职能架构上定岗、定编、定人。一个职能最终要有一个组织来承载，如何避免部门之间相互扯皮，一是职能梳理清楚；二是协调部门之间如何去沟通，这包括横向沟通和纵向沟通。纵向沟通就是我们把每一个岗位职能去细化；横向沟通就是跨部门的沟通，从组织学来讲，最难沟通的就是跨部门沟通问题，要解决跨部门沟通问题，首先，我们要用一个标准的流程把它界定清楚，流程结点要界定清楚。举例来说，一个申请的一个文件，谁来分析、谁来撰写、谁来审核、谁来审批等等，每个流程结点都把它界定清楚，流程上管理的关键结点也都理得很很清楚，那么职责就算是梳理清楚了。我们说500强企业为什么相应的标准化做得比较好？在某种意义上讲，他们就是相关的制度、相关的流程、相关的职责制定的非常清晰，部门之间就会各司其职，各负其责。另外，企业软实力的提升也很重要，这是企业文化的一个导向的问题。如果企业老板有很强调执行力，并且以身作则，他会用行动影响他主管的日常行为，他的主管会影响他的员工的日常行为，这样就会形成一种良性的发展，也就是我们通常说的有什么样的领导就有什么样的员工，也会逐渐形成公司的主流文化。

企业部门不一样，承担的业务也有所不同，个人分工也不同，这就决定不同的工种在企业内部扮演不同的角色，另外，部门之间都有习惯性的本位主义，思考问题都会优先考虑部门利益，这样，部门之间沟通就埋下了不顺畅基因；部门之间的沟通也就会存在相互扯皮与不合作的态度与问题。这也是我们常见的组织问题，面对难题如何解决？我认为，首先要界定清楚部门职责，责任明确。其次是岗位职责要清楚，责、权、利要清晰。只有责、权、利非常清楚时，部门之间合作才回按章办事，有据可依，部门之间的协助也会和谐发展。对于制度和流程覆盖不到地方；就需要增加部门领导之间的沟通，推动问题的解决。在过往的咨询案例中，我们通常会考虑部门之间的业务沟通频度与相关性在部门之上组成一个大的单元，安排一个副总来统筹管理。举个例子，比如说业务部门之间，设置一个业务副总，统筹业务协调与管理；和职能有关部门设置一个主管副总，和支撑部门有关的设置一个职能副总。这样，首先保障体制内的小团队的沟通是比较顺畅的，如果部门之间沟通不畅可以通过找主管副总出面帮他们协调，促进部门之间的合作。

十：如何加强部门间合作

业务流程再造的本质就是提高效率。您所描述的现象一个可能的原因是流程再造项目从一开始实施就存在质量问题。

经过流程再造后各部门仍然各自为政，缺少联动和合作精神，我怀疑您没有建立跨部门项目小组来实施这个项目，或者您所改造的目标流程只局限于某个部门内部，而不是跨部门。如果我的推断正确，您确实没有使用跨部门小组，那么我要做第二轮流程分析和改进，首先重点分析矛盾最多、合作最差的部门。如果您确实使用了跨部门小组，而且您肯定他们对信息、材料应该如何在部门间流通定义的很好，那么就需要考虑其他问题：比如培训，薪酬，以及变革管理和管理冲突等。

以下这些问题将会帮助您分析引起问题的其他根本原因并找到解决问题的方法。

BPI/BPR实施流程方面：

薪酬和绩效管理方面：

变革管理和管理冲突方面：

要把这些问题都做对是很难的，平衡计分卡，流程改进/再造，浮动薪酬和变革管理都是帮助您趋向正确的工具或方法。这个过程很有意思。