设计师的任职资格

一：建筑设计师的任职要求

1、建筑学、建筑结构、工民建、土木工程等相关专业本科及以上学历；2、3年以上建筑设计院工作经验，有1年以上地产企业工作经验优先；3、具备5万平米以上项目的设计经验，有地产公司设计管理经验者优先；4、熟练掌握设计工作的业务知识，熟悉建筑工程设计流程，熟练运用cad、photoshop等相关制图软件，较强的方案设计能力，较高的建筑审美能力，较强的设计沟通及协调能力；5、具备一定的组织管理能力和专业技术经验，有设计院专业负责人或技术负责人相关经历优先。

二：室内设计师任职资格是什么

初级中级高级？还有一种设计助理！？一个完全合格的设计不是那么容易的，要会CAD 3Dmax 透视效果 施工工艺 成本预算 材料应用 空间布局 色彩福用 灯光应用 各种建筑规范 人体工程 心理性格 风水学！同时你要会沟通会表达！当然一个好的设计创意也是很重要的！总的来说一个合格的室内设计就是一个“以人为本”的全才！

三：平面设计师的岗位职责是什么?

一般而言，对于平面设计师这个职位，很多都是广告行业的需求，随着广告业的增长，现在需要平面设计的人才也越来越多，那么对于 首先，最基本的要求应该就是要会使用平面设计常用的软件 ，比如Photoshop、Flash、CorelDRAW、Dreamweaver等图片制作软件。其次就是创意能力。对于这些图片处理软件，一般参加平面设计培训班都会学习到的。如果您真的有意向从事平面设计这个职位，就赶紧报名参加东莞平面设计培训班吧! 关于我们可以去看看某广告公司的招聘广告，只在需要的一方提出来的要求才是最有说服力的。现在我们就去了解一下平面设计师的岗位职责和任队职资格。 一、岗位职责 1、 负责公司的形象设计，产品宣传的设计，公司对外宣传活动的设计; 2、了解客户对各类宣传资料、广告的设计制作要求，配合协助市场推广专员、广告商和媒体按时完成设计制作; 3、根据广告内容，进行构思、策划和平面与立体形象设计; 4、设计广告美术图稿; 5、 进行广告美术的制作监督的检查。 二、任职资格 1、 广告学、美术设计或相关专业; 2、 1年以上广告设计经验; 3、 有较强的沟通、协调能力和开拓意识，思路清晰，反应敏捷; 4、 能熟练使用PHOTOSHOP、Illustrator和Pagemaker等设计工具; 5、 掌握flash等软件的使用; 6、 能够胜任高强度的工作节奏; 7、 有很好的团队协作能力。 对于以上的要求，我相信很多有都可以通过平面设计培训去完成，然而，一般企业都会要求有一定的工作经验，我觉得经验不特别的重要，重要的是自己能否拥有真本事，对于企业他们就是想招到一个“得力助手”而丰工作经验越丰富越好，这意味一个人的稳定性，所以对于新手的平面设计师们不用灰心。企业更愿意把机会给一个有上进心，有真技术的人。

四：从事平面设计的任职资格是什么？

考国际商业美术设计师认证（ICAD）就行了。比大学毕业证书还要有用。耽球50个发达国家认可，证书中英文对照，中文证书有国家人力资源与社会保障部的签署。属于国家专业技术人员管理体系的管理，具有就业和职业准入资格，受国家法律保障。

五：人物设计的任职要求

原画设计师除了具备扎实的绘画基础和表现能力之外。还必须具备丰富的想象力。形象设计有一定的假定性和很大的创造性，作品的创作不是照搬生活，而是在很大程度上以虚拟、浪漫、夸张和想象等特征来进行形象设计艺术创作的。因此，具有丰富的想象力、别出心裁、异想天开是搞好原画创作的重要因素。当然，想象并不是凭空臆造。丰富的想象来源于知识的广博和平时对生活深入、细致的观察。观察就要用专业的角度去关注、体察周围的事物，有意识地汲取、思索、分析，看在眼里，记在心里。

六：景观设计师的任职要求

1、景观、园林、园艺、艺术设计、建筑学相关专业大学本科及以上学历；2、有优秀的项目工作经历，有园林绿化设计专业功底，学过建筑和规划；3、熟悉苗木特性，善于现场布景，能独立组织景观项目的设计，能有效的控制景观实施效果，熟练使用电脑办公软件及绘图专业软件；4、工作严谨，具有创造性的设计能力和表现能力；5、具备专业创新能力，具备良好的协调能力，敬业精神和责任心。

七：任职资格的设计步骤

首先对工作进行梳理，工作分析的目的在于为职业资格体系的建立奠定基础，便于进行人才发展策略的制订。依据工作分析，依据稀缺性和重要性两个维度将人才分为四类，同时根据在四个维度上所需人才的数量制订了不同的人才发展策略。对既稀缺又重要，但是公司所需人才数量及工作量少的人才采用了借助于外部力量，将工作外包，公司不培养这类人才。例如：律师、预算工程师等；对既重要、又稀缺，同时需要量大的人才，如研发、管理等公司采用重点内部培养，引进外部为辅的人才策略；对不重要，不稀缺，企业所需数量少的人才采用从外部招聘，内部不培养的策略，如：环保管理员、计量管理员、安全管理员等等人才策略。 依据人才培养策略及在工作梳理分析的基础上建立了分类、分层的职业资格体系。根据职业特点建立了管理类、营销类、研发类、机电类、工艺类、质量管理类、化验类、采购类、人力资源类、财务类等专业及技术资格类别。依据人才成长规律及公司的发展战略，公司将研发、工艺类设计了5个层级，依次是初级工程师、助理工程师、工程师、高级工程师、专家。人力资源类分为4个层级，其余的分为3个层级。 建立了任职资格开发小组，并对开发小组进行任职资格角色培训。对任职资格角色分别从所需知识、业务技能、经营成果、基本素质几个方面对各类及各层人员进行角色定义。角色定义的目的是为了下一步的职业资格标准的开发建立依据。其中知识从广度和深度两个维度，内容包括行业知识、公司知识、专业知识、相关知识方面；技能从各类职业族的工作建立了职业技能，包括业务处理能力、沟通能力、学习能力等等。素质依据各类职业族工作特点，依据素质词典建立了各类职业族所需具备的职业素质，例如：服务精神、组我实现等等素质等等。经验成果依据各类人才成长特点设定了如：工作年限、工作成果等在内的角色定义。同时根据各层次人员明确了知识、技能等掌握的层次，分为：了解、熟悉、掌握、精通；在帮助下能从事、能独立从事、能指导他人从事、能处理不常出现的复杂的问题等等。 依据任职资格角色定义，进行封闭开发任职资格标准。成立任职资格开发小组，组织各类专业人员依据任职资格标准进行开发，开发就是依据角色定义，详细描述各类各层人员的知识、技能等标准。 依据任职资格标准开发测评标准测评标准的开发在于明确界定人员在知识、技能、素质方面的测评标准，重点在于找到确定知识测评大纲、技能测评各层人员技能区分点、素质测评方法等。 开发任职资格应用体系任职资格的应用体系包括：人员的培训课程、职业发展通道、与公司薪酬体系对接、人力资格测评手册、管理制度、管理表格等文件。 任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果是事倍功半。经常有公司发生明处一套任职资格制度，暗处一套任职资格制度的情况。在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。例如，公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造成两类人员相互流动时，级别对应出现困难，给管理带来不必要的麻烦。另外对于任职资格的评定组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格......余下全文>>

八：装潢设计任职资格是哪些？

需要一定美术功底，会设计软件，学习个 装潢设计专业知识 ，最好对建筑装饰材料比较了解，证书 无关紧要

九：任职资格的框架设计

（1）任职资格系统是以企业战略和文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什么样的人才。同为任职资格标准的建立提供了依据。（2）对照人才需求，可以进一步分析“现有人员的差距在哪”，并评估“现有人员进步如何”，探讨“如何促进这种进步”。（3）基于人才的战略性思考，任职资格管理的主要工作包括：A. 建立任职资格标准：任职资格标准是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准，需要结合企业战略与文化和自身能力/核心能力来设定，其包含岗位任职的各项标准，例如潜能标准、经验标准、知识标准等等。目的两个：一，实现企业对核心能力的规划与管理。二，对具备核心核心能力的人才进行发展路径规划。B.对现有人员进行任职资格定级评价：又称任职评价，是对在岗人员的一次能力评价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程，经过评价可以相应的得出成绩和结果，其目的是分析企业现在人员与组织需要之间的实际差距到底有多大，再进一步明确利于培训提高和未来工作改进方向。C.根据现有人员进步表现，对现有人员任职资格进行调整：是将评价结果依据相关调整标准分别对应，在此基础上开发出一套对应五等级/七等级对应表和职能规划表等系列工具，以实现人才有序调整与规划。D.通过员工培训、绩效考核、人员任命和员工薪酬等人事政策促进员工任职资格不断提升：主要是指将任职资格标准具体落实的明确，任职资格结果的落实主要指企业依据任职者评价结果，对应调整。作为人才选、留、提、用等的依据的过程，其分别落实在制度层面和执行层面上，例如人员评价结果优秀的人才将对应任职能力提升，其收入具体变化多少，怎样变化，如何培训，培训的重点是什么等等。（4）基于业务流程于组织结构，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级（职类职种于种级划分），然后每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同的业务领域，我们需要具备什么能力（能力标准）和有哪些行为特征（行为标准）的人才，任职资格标准随着企业战略于文化的变化而及时调整和变化。（5）根据员工所在职位和职种，首先对员工进行现状评价，确定其初始任职资格等级；然后在此基础上，经过一系列的培训考核与工作业绩评价结果，定期进行能力和行为能力表现的动态评价，实现任职资格调整管理（即升级、保级和降级）。（6）任职资格评价一方面为培训、绩效考核、人员任用和员工薪酬提供前提基础；另一方面也通过培训、考核、任用和薪酬等员工切身利益牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。（7）在人力战略发展思路的任职资格管理，将为企业战略的实现与企业文化的落地提供用力的制度保证。

十：如何设计任职资格评价要素

切忌“能力大排队”

设计任何一项绩效考核指标，都需至少解决三个问题：第一，考核的内容是什么？特别是考核的关键点（即“题眼”）是什么；第二，比较的范围是什么？就是拿谁和谁比第三，要达到什么目的？即追求什么效果。考察员工能力，最常见的做法-考核内容是：以人为单位，比知识、经验、智力的“总拥有量”。比较范围是：在个体人之间；考核目的是：比出强者，显出弱者。这样的考核，可以概括为“工作能力拥有量的绝对值考核”。有三点特征显而易见：第一，它以“人人比较”为基本方法，以“标准人”为衡量尺度，在员工中比较“能力拥有量的绝对值”；第二，它考核的是每位员工的“素质能力”，即并不针对具体岗位任职资格的泛能力；第三，它考核的是每一位任职者的“静态能力”即“潜在能力”，对工作过程中表现出来的“显现能力”没有关注。结果比来比去，比出的强弱都与工作无关。对于员工来说，这显然不公平。原因很明显：一位中专毕业生要想跟拥有博士学位的人在考核中达到同等水平，恐怕努力一辈子都有困难。这么考核，给中专生的感觉是怎么考怎么没戏，而给博士生的感觉是下半辈子不用费劲了。对于企业来说，同样没有意义。道理很明确.评价跟工作绩效无关的高分者、低分者，不是绩效管理的内容。坦率地说，这种能力考核对企业的人力资源管理来说，没用。那么，员工绩效创造能力究竟应当怎样考察呢？要点如下要点1关键是“岗位胜任度”我们主张“岗位面前，人人平等”，而不是把员工拉到一条水平线上，作能力拥有量的绝对值比较，而是把每个人都放在自己的岗位上，用岗位的任职资格作为标准，来衡量这个员工“胜任度”。这种以人的能力与岗位任职资格相比的考核思路，其公平性主要体现在：如果这个人是中专毕业，那他任职的岗位也肯定是跟他中专毕业所掌握的专业知识、所具备的能力相适应的岗位。以岗位的任职资格来比较，看他有什么能力上的缺点，帮他改正、提高。我们的追求是让每一个员工都能够胜任，而不是员工的“能力大排队”，比比“谁强谁弱”。要点2要和员工的“过去”比我们主张“进步面前，人人平等”不是把员工们拉到一条水平线上，而是用岗位的任职资格作为标准，衡量每个人“能力提高的速度和幅度”这种自己过去与自己现在相比的考核思路，其公平性主要体现在：只要你在不断进步，你就是好样的，不管你基础如何。你是高级职称，如果不进步，也照样能力考核分很低。以岗位的任职资格来比较，看他能力上的提高有多么快，能力上的提高有多么多。

这样的提问没有意义

建议自己下去查查资料