管理的经典案例

一：管理学十个经典案例分析的答案

管理学经典案例分析及参考答案

案例1 通用电气公司管理制度的变

五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。

斯密迪的制度有以下几点：

第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。

他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。

第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。

斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。

第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。

后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。

1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。

根据以上案例，回答以下问题：

1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立

A.事业部式结构 B.矩阵式结构

C.直线--职能式结构 D.混合式结构

2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：

A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者；

C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；

D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。

3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：

A.管理的系统原理 ......余下全文>>

二：班组管理的经典案例

韩国三星集团韩国三星集团是一家跨国公司，职工16万人，年销售额近1000亿美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其发展速度之快， 产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。那么三星集团管理优势何在？重要优势是它的班组管理。 班组在完成生产任务后，也利用空余时间参加社会公益活动，很近似我们国家的“学雷锋”活动。其内容有：植树、值勤、到敬老院做好事及与社会有关的其它活动。从中增强对社会的责任感和展示员工的人性美和道德观。三星人讲：“我们三星之所以能够开展丰富多彩的公益活动，正是因为企业把这种精神作为自身基础的结果。” 班组集体活动有旅游、聚会、联欢、体育比赛等内容，而且将每次活动的内容拍成照片，贴在“班组园地”里，让大家共享那美好、难忘的集体生活。由于集体活动的丰富性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创造了宽松、和谐的班组氛围，就是这些集体活动培养了对集体的责任感。三星为员工们建造了很多现代化的文体中心，为他们提供了培养多种兴趣的条件，从而不断提高三星人的生活质量。三星班组的管理活动内容还很多，比如：综合评定员工的“累计分考核制”，全面质量管理，以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，都在班组管理中发挥着重要作用，使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。

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四：泰勒管理理论成功运用的案例有哪些

“工业工程”是管理鼻祖泰勒“科学管理”的延续。到20世纪初，美国工程师泰勒发表的《科学管理的原理》一书是这一时代的代表作和工业工程的经典著作。

工业工程（Industrial Engineering，简称IE）起源于20世纪初的美国，它以现代工业化生产为背景，在发达国家得到了广泛应用。现代工业工程是以大规模工业生产及社会经济系统为研究对象，在制造工程学、管理科学和系统工程学等学科基础上逐步形成和发展起来的一门交叉的工程学科。它是将人、设备、物料、信息和环境等生产系统要素进行优化配置，对工业等生产过程进行系统规划与设计、评价与创新，从而提高工业生产率和社会经济效益专门化的综合技术，且内容日益广泛。

工业工程在中国的应用前景十分广阔。80年代。日本能率协会专家三上展喜受日本政府委托，在中国北京、大连等地推广应用工业工程技术，他认为，中国许多企业不需要在硬件方面增加许多投资，只要在管理方式、人员素质和工业工程等方面着力改进，生产效率就可提高2～3倍，甚至5～10倍。国内应用工业工程技术比较典型的企业有：北京机床电器厂、一汽集团、鞍山钢铁公司等，都取得了明显的经济效益。

五：刚才看了管理学十个经典案例分析，发现只有案例没有后面的分析，谁能给个参考答案的链接？

分析：一个公司在成立之初，通常仅由少数人负责营运业务，随着业务发展及扩大，演变为部门化后，自然会有一群人负责特定部门的任务以达成公司的目标，此时新的挑战自然就会出现。各部门有其独特文化，久而久之容易造成各行其是，而且部门之间为了争夺资源，冲突也很容易出现，最常见的一种是，部门之间都想证明自己的想法的是正确的。这种部门之间的争执对公司的营运产生了很大的影响。当两个部门各执己见时就造成沟通上的障碍，理解对方的立场也变得更加困难。在上述的物业公司案例中，弱电人员与强电人员各执己见，双方无法互相了解对方的观点。而事实上，原来的问题可能很单纯。当有了坦诚的沟通后，强、弱电人员双方就很容易达成共识，问题就能很快解决。

另外，前台接待人员接到填写资料任务时，他们用工作繁琐为由拒绝这项任务，这种本位主义也让许多主管头疼，可是如果仔细分析问题，为何前台接待人员不愿意做这件事情呢？这值得研究推敲。也许他们对这些需填写的表格不是很了解，也不知道填写表格所带来的意义和价值，他们当然也很担心万一将客户的资料填写错误后可能会导致犯错，于是这件事就增加了工作上的压力。因此，当布置一项新任务时，能够有效地沟通和说明并让执行者了解如何去做就格外重要。此外，在执行的过程中我们需给与示范和奖励，借由这种示范和奖励，工作人员对表格上的内容更加了解，他们会有更高的自信去执行这项任务。由于物业公司的员工在工作时专注于本部门内的问题，因此对于顾客在其他方面的需求常常以非本部门的责任推委。可是自顾客的角度来观察，员工都代表着公司，当员工以非自己本部门的职责拒绝顾客后，当然也造成了顾客的不愉快，自然使服务的质量大打折扣。

■解决方案

首先，在避免部门冲突、加强部门协作上，最重要的是建立相互的信任，要想建立正向的工作氛围，有三种方法：一、唯一能自部门冲突中获得的最大好处就是避免冲突。如果部门之间发生冲突，即使在冲突中获得资源的一方，与别的部门在未来合作上也会机会大为减少，甚至其他部门会寻求日后报复的机会。二、尊重其他部门的想法，不要指责其他部门的想法错误。因为每一个部门都有其自己的立场和观点，当我们批评其他部门的观点错误时，我们无法从更深刻的角度去了解对方的想法。三、如果本部门曾经有过错误的想法则应该勇于承认，这种方式能够很快消除其他部门对本部门的成见。假使只是试着为过错辩解，也会产生更多的争议，将无法得到对方的谅解。 当正向氛围建立以后，要想提升部门间的合作关系，追求更大的效益，在态度上，应该要求各部门在协作时抱持善意的态度。如果，我们对其他部门保持着怀疑、恶意甚至互相较量的意图时，合作机会自然会降低。若是在协作上遇到观点不同时，要先从双方共同的地方开始谈论，当人们更能够看出这种共同点时，团队合作才易实现。 另外，鼓励其他部门畅谈己见。在跨部门协作时，我们可采用下列方法达成共识：确定目标为完成正确的工作，而不是讨论谁的功劳和贡献最大。只要愿意与其他部门合作达成任务，当任务完成之后再来讨论功劳也不算晚。另外，各部门经常去看公司的愿景，同时，在提出本部门观点时需列举各项正当的理由，使得各个部门能够了解并达成共同合作。

如何加强各部门的合作： ◆评估自己部门对其他部门的态度。若是怀有负面的观点请向自己提这样的问题：“有足够的证据来支持这种想法吗？”若是协作不好双方都应负责任。提问自己是否在扩大冲突上“有贡献”？ ◆采取相关的具体的步骤和行动，尽量避免因个人因素导致部门冲突。用下列问题提醒自己：“我们能做哪些事情来改善部门间的关系？” ◆请......余下全文>>

六：在管理学课程中，有哪些经典案例

科学管理的实质是一场心理革命

1912年1月25日，泰罗在调查科学管理委员会的众议院特别委员会上作证时，发表了如下的演说：

科学管理不是什么取得效率解决的手段，也不是一种保证效率的手段，甚至不是一套或一组取得效率的手段。科学管理不是一种核算成本的新制度；也不是一种支付工资的新办法；它不是计件工资制；不是奖金制度；不是津贴制度；不是支付工资的规划；不是用马表监视工人并记录下他们的行动，它不是工时研究；也不是动作研究；更不是人的活动分析；不是印刷、划线和卸下一、二吨空白表格给一批人，然后对他们说：“这就是你们的制度，拿去使用吧!”科学管理不是划分工长制或职能工长制；不是一般人每当说到科学管理时所想起的任何手段。一般人听到“科学管理”一词时，总认为是指上述一种或几种东西，然而，科学管理并不就是这些手段中的任何一种。我不是在嘲笑成本核算制度、工时研究、职能工长制；也不是轻视任何新的和改进了的工资办法，更不是在轻视任何提高效率的手段。如果它们确实是一些可以取得效率的手段的话，我信任这些手段，但是我要强调指出的是，这些手段无论是整个地或部分地说来都不全是科学管理；它们是科学管理有用的附属物，同样的，也是其他管理制度有用的附属物。

于是，就其实质而言，科学管理包含着一次全面的心理革命。一方面在任何特定企业中劳动的人，就他们对于他们的工作、伙伴和雇主的责任而言，这是一次全面的心理革命。而在管理这一方面，工长、厂主、企业主、董事会，就他们对于企业中的同事、劳动者以及一切日常事务的责任而言，同样是一次全面的心理革命。如果没有这两方面的全面的心里革命，那么科学管理就不存在。

这两方面的人在科学管理条件下，心理态度发生的伟大革命表现在：双方的眼光都从把分摊盈余作为一件最重要的事情上转移到共同注意增加盈余的数额，直到盈余额大得没有必要再为如何分摊而争吵为止。他们开始看到，如果他们不再互相倾轧并转而往同一方向并肩前进，由他们共同努力创造出来的盈余的数额就会多得惊人。他们双方都认识到，当他们用友好合作和相互帮助代替彼此敌对和冲突的时候，他们就能够使这盈余比过去有巨额的增长，从而有充足的盈余来大大提高劳动者的工资，同时也同样地大大增加了制造商的利润。先生们，这就是伟大心理革命的开端，它是走向科学管理的第一步。科学管理就是沿着完全改变双方的心理态度的路线；用和平代替战争；用真诚的兄弟般合作代替斗争和冲突；用齐心协力走同一方向代替彼此背离；用相互信任代替猜疑戒备；由敌人渐渐变成朋友。我认为，科学管理必须沿着这条路线去发展。 这种新看法或新观点的替代是科学管理的实质所在。在新观点成为双方的主导思想之前，在用合作和和平的新思想代替倾轧和战争的旧思想之前，任何地方都不会出现科学管理。

双方对待“盈余”的心理态度的这种变化，只是在科学管理条件下发生的伟大心理革命的一个部分。以后我将要指出这一革命的其他成分。不过，还有一个观点的改变，对于科学管理的存在也是绝对不可缺少的。这就是双方都必须从本质上认识到，老板也好，劳动者也好，都要用严密的科学调查和知识代替老的个别人的判断或意见去处理有关

企业各项工作中的所有事务。这既适用于开展工作所使用的方法，也适用于完成每项具体任务所需要的时间。

因此，在管理和劳动者双方的心理态度都发生这样变化之前，也就是说，在双方都尽他们的责任合作生产尽可能多的盈余，并且都认为有必要用严密的科学知识办事之前，在任何企业中都不能说有了科学管理。这就是科学管理两个绝对不可缺少的要素。

七：有哪些经典的项目管理案例分析可供初学者学习

项目管理：计划、进度和控制的系统方法（第10版本书由项目管理领域世界权威大师哈罗德·科兹纳博士所著，一直被业界誉为项目管理“圣经”。本书在更新时融入了《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第4版）的内容，承袭了前几版系统全面的优点。

八：企业流程管理的典型案例

1、康乃馨2、宝钢机械厂3、宝检公司4、兰石公司

九：质量理念的经典案例

一、海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；二、新汶矿业集团的质量理念：质量在我手中 满意在你心中；三、紫金矿业集团的质量理念：“金”的品质释义：提到金的品质，人们自然会想到它很纯正、很耀眼、很珍贵等等。紫金作为一家大型矿业企业，在产品质量上追求“金”的品质，就是要使所有产品都纯正无瑕，都耀眼夺目，都弥足珍贵，都让购买者、消费者一百个放心。四、首钢集团质量理念：树立“以顾客满意为宗旨，以持续改进为手段”的质量理念，用科技进步和标准化管理，创出用户满意的产品。