员工能力素质模型

一：胜任力模型 能力素质模型的区别？

胜任素质模型构建与应用 这本书可以看下，里面都写的很详细了，建模的整个流程以及如何落地发展。

胜任力模型和素质能力模型个人认为没有区别，只是不同叫法而已。。。

模型的建立主要是根据

1、公司企业文化战略，如你的企业是产品领先型（苹果、格力）、客户亲密型（海尔），还是高效运作型（富士康）等等，不同的定位胜任力词条权重侧重点都不同；

2、岗位任务，这点很重要，任务变了，胜任力模型也变了。比如销售人员他属于独立贡献值，主要胜任力是冲击与影响力，客户导向，而销售经理则胜任力是创建高绩效团队，同一样是销售岗位，因任务不同，胜任力模型也不同。不能因为一个人的销售业绩好而提升为销售经理，主要要看他是否具备团队管理胜任力，否则只能拖垮了一个销售团队，同时也失去了一名优秀的销售人员。。

好的完善的岗位胜任力模型每一个胜任力词条下面都含有几个胜任力要素（维度），比如胜任力卡片，第十个胜任力词条，创建高效团队，它下面含有3个要素：慧眼识人，任务分配，创建协力；而每个要素又有等级之分，2级是合格与不合格，3级是优秀、合格与不合格，有的还分为5级。

如何运用，根据胜任力模型要素，对员工测评评估，新来员工面试招聘，同时根据胜任力模型要素开发课程。。。。

二：能力素质模型的分类

通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。核心能力素质：针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；专业能力素质：依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。

三：简述人才素质模型包括哪五个方面

企业人才素质模型的用处很多，最直接的是可能根据这个模型，编制企业培训体系，完成定向式的课程外购和内部课程体系。其次，可以作为干部员工晋升的评判标准。

特征一：能力素质模型尤其强调深层次特征，它们是决定一个人是否能获得良好工作表现的决定性因素，不是那些表层的知识和技能，而是最深度的特征，即职业素养。

特征二：能力素质模型包含了可测量的知识、技能与职业素养，其中知识、技能是决定一个员工素质好坏的表面因素，而职业素养则是决定一个员工业绩好坏的根本原因。

特征三：能力素质模型是造成一个员工业绩卓越或业绩平平的根本原因，拥有不同等级能力素质模型的员工在平时的工作中的最终表现会有很大的差异。

知识、技能和职业素养，是构成能力素质模型的三个重要的要素，其中职业素养是核心。那职业素养包含哪些方面呢？

1、社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式和风格。

2、技能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。如能够进行结构化面试。

3、知识：一个人在某一个特定领域拥有的事实型或经验型的信息。如人力资源行业相关工作经验、互联网行业相关工作经验等。

5、动机：一个人对某种事物持续渴望进而付出行动的内驱力。

4、自我概念：一个人的态度价值观和自我印象。

6、特征：个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的程序反映。

社会角色、自我概念、特质、动机，即我们说的职业素养通常表现为沟通能力、团队合作能力、解决问题能力、压力承受能力、进取心等。

能力素质模型概念可以概括如下：能力素质模型是将知识、技能、职业素养等要素，按照内容、角色或者岗位有机地组合在一起，并对上述内容的有关行为进行描述，然后通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工战略执行能力的差异性。

四：能力素质模型是什么？

能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。

能力素质（Competence， 也翻译作胜任力）（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高。（Scott Parry于1998提出）能力素质模型(Competence model, 也有人翻译为胜任特征模型)是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。

由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。

建立能力素质模型的基本程序如下：

第一、确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）。

第二、选取标准样本（一般管理者、优秀管理者）

第三、收集数据信息（通过行为事例访谈、问卷调查、评价中心、专家评议组）。

第四、分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）。

第五、建立模型（确认胜任特征项目、确定等级、描述等级）。

第六、验证模型（同样通过行为事例访谈、问卷调查、评价中心、专家议组）

建立能力素质模型需要把握的关键点

保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求；

关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点；

更加关注“具体行为表现”而非“概念”；

关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异；

多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和效度；

能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持；

立足现在，关注未来。

五：能力素质模型的定义

能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。1973年，麦可利兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中他引用了大量的研究结果，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并通过事例说明人们主观上认为能够决定工作业绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。他强调指出：离开被实践证明无法成立的理论假设和主观臆断，回归现实，直接从第一手资料入手，发掘那些能真正影响绩效的个人条件和行为特征，以提高组织绩效及个人成功。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，称为Competency，我们翻译为能力素质。后来，随着进一步的研究，麦可里兰将Competency明确界定为：能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。Competency Model（能力素质模型）被定义为担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。

六：人员能力怎么评价?听说过能力素质模型吗? 10分

能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力，EMBA、CEO必读12篇及MBA等现代商管教育将这三类能力划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

建立模型的方法：能力素质模型的建立一般采用行为事件访谈技术（BEI），可以辅之以问卷调查及专家小组讨论。

行为事件访谈法是指选取某一工作领域内的两类人，一组为优秀者，一组为一般者，由经过专业培训的访谈人主持，让被访者详细地介绍几个自已成功和失败的工作经历，并引导他们谈出经历中具体和言行、想法、感受、具体的处理方法等细节问题，并对访谈内容进行详细书面记录及录音。访谈过后，对访谈记录进行梳理，找出可供能力素质分析的部分，并对材料进行编码、归类和命名。然后统计各项素质在材料中出现的频率，将出现频率较高的几种素质进行分级，并对每个级别提供一定的行为说明。最后，进行总结，总结出在优秀者身上表现较多，在一般者身上表现较少的素质，从而构建起能力素质模型。能力素质模型因工作族群的不同而不同，但一般可分为领导力（中高层岗位）模型、管理岗位能力素质模型、营销岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等。

希望我的回答对你有帮助

七：什么是能力素质模型？

能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。

能力素质词典是对模型的详细阐述。

知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。

不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。

八：如何培养提高员工的能力素质

真的是人才太多了么？我不这么认为，毕竟我们企业的现状如果有大量人才，早都在世界上出现一些知名品牌了。几乎所有的企业家们都在高谈人才。蒙牛公司认为：人才就是德才兼备。有德有才，放手使用，有德无才，培养使用；有才无德，限制使用，无才五德，坚决不用。这些人才价值观看似有几份道理，但在实际运用中仅仅停留在理论的层面，过于地抽象不具有可操作性。蒙牛的“诬陷门”事件的背后不难发现蒙牛在商业道德上的缺陷；这对满口“仁义道德”的蒙牛公司也是一个极大的讽刺。不要忘了，不论企业的规模大于小，都是一个浓缩的小社会；我们不能以一个近似于完美的要求去衡量员工。不同的岗位对员工的能力素质的标准自然不同。企业要选拔，招纳，培养人才；首先比较对不同的岗位建立标准化的岗位能力素质模型。何谓能力素质模型？能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。有了各岗位员工的能力素质模型，企业就能清晰知道在不同的岗位上需要什么样的才人；现行的员工与企业的标准是否匹配？如不匹配，在那些方面有所欠缺？企业又该如何去培养？通常员工的能力素质模型包括了三个维度：知识，能力和品格。知识包括行业知识，专业知识。能力有基础能力和专业能力。品格包括：工作态度，职业道德，个人品德等。不同的岗位，对这三个维度的能力要求概不相同；同样延伸出的能力模型也不相同。如一个仓库保管员，往往对品格的要求大于要高于普通的操作工。营销人员对能力的要求要高于其他职能部门的员工。同样不能级别的员工的能力模型依然不一样。级别越高，三个维度的要求点也就越高。如普通的销售人员在能力要求上就低于销售经理。基层销售员只要掌握基本的产品和行业知识，客户的沟通能力，谈判能力和执行力等。而销售经理除了以上能力以外，还需要具备公关能力，市场的规划能力，客户的管控能力，团队的管理能力等。企业在不同的发展时期，对员工的能力素质模型也不一样。企业在发展初期，营销人员的素质能力模型过多于偏向于创新能力，拓展能力，员工的忠诚度等。到了企业发展的中期，营销人员的素质能力模型就偏向于规划能力，管理能力，执行力等。到了企业发展的后期，营销人员能力素质模型就偏向于行业运作能力，成本控制能力，绩效管理能力等。因此我们在建立企业员工的能力模型时避开一下三个误区：一．具体岗位上的员工能力素质越高越好。某些企业管理者认为：员工能力素质高于岗位要求，自然就能创造出杰出的业绩；理论上说似乎如此，但实际上不能将优秀员工安排到他最合适的岗位上去，就会造成人才浪费，导致人才流失。二．企业的能力模型的恒定的，贯穿于企业的发展之中。某些企业在创立之初，就创建了企业的人才价值观；认为这是企业发展之本，列入企业的核心刚要。但实际上，随着企业的发展，这些所谓的价值观往往只是墙上的标语，早就名存实亡了。。企业别抱怨招纳不到或培养不出人才，那是企业将人才标准定得太高了。三．员工的能力模型等同于岗位说明。既然是能源模型，必须是量化的，可测试的；而不只是概念与理论上的，如同岗位说明。岗位说明只是阐明某个岗位的工作内容，责权利分配。往往无法量化的。能力素质模型就必须有严格的定义和标准，并且有测试工具和评估标准。能够培养人才是每个企业都希望做到的，毕竟一手培养提拔起来的人才

九：能力素质模型该如何建立？具体实施细节有哪些

就是不要一上来就谈要建立能力素质模型，而是采用逐步进化的迭代思维去做这件工作。

1、先从做好岗位说明书开始

建议按以下步骤操作：

1）进行岗位梳理；

2）进行岗位名称、职责、工作内容、工作标准、考核指标的确认；

3）进行权利的分配与细化；

4）进行任职资格体系建设，在任职资格体系建设中，逐步引入抽象能力描述；

我想，通过这样四步，你先在岗位识别、岗位定位、岗位考核方面扎实做些实事，也能积累些经验，无论对你未来是借助外力去做能力素质模型，还是自已做都会有好处，也更容易推动岗位素质模型在贵公司落地。

2、逐步引入岗位素质测评

通过关键岗位逐步引入岗位素质测评，建议分两步走，先在招聘时运用下，对于求职者进行测评选拔人才，这样积累些实践经验，让领导和员工看到素质测评的优势。

如果第一步效果不错，我们再在未来晋升中层干部竞争者中间引入人才测评，这样既不会影响原有岗位领导的担心和反感，又能激发大家觉得竞争选拔更加公平的判断。

3、积累经验，在易识别岗位先建立岗位素质模型

建议三步走战略：

1） 从HR出发，先建立人力资源部门岗位工作人员的素质模型；

2） 向其它职能管理部门推动，逐步建立坐办公室这些职能管理部门的能力素质模型；

3） 建立一线部门能力素质模型。