如何做好银行内控管理

一：如何加强银行内控管理方面的管理?

（一）提高对内部控制机制建设重要性的认识。一是领导层特别是“一把手”要充分认识到加强内部控制机制建设的重要性，把建立健全内部控制机制当作大事来抓，要积极吸收国外银行先进的管理手段和先进的内控管理理念，要坚持业务开拓、内控监督齐头并进，两手抓两手都要硬，要坚持内控优先，在防范风险的基础上发展业务。二是要加强对员工的思想教育，强化员工的制度观念和内控观念，让他们熟知各自岗位的制度和操作规程，严格按制度和规程来处理每一笔业务，提高他们认真执行内控制度的自觉性，使每位员工成为业务运营过程中实施内部控制的一个节点。

（二）建立健全有效的、系统的内部控制机制。内部控制机制作为一种在业务运营中时时监控和每个部门和岗位之间环环相扣、相互制约的动态监督机制，它是以健全的规章制度为基础，以部门内部和岗位自身的自我约束、部门之间和岗位之间的相互牵制和制约、上级对下级的授权控制为内容，以科学监控方法和独立的监督机构进行监督检查评价，以防范各种风险为核心的内部控制制度的总和。

因此，要建立健全有效的、系统的内部控制机制，一是完善现有的内部控制制度，使之全面、系统并具有前瞻性，对内部控制制度要实行动态管理，根据不同时期、不同业务发展的需要不断改进和完善，使银行的各项业务自始至终处于内部控制制度的监督和控制下。二是完善岗位的设置和业务操作规程的设计，要明确每一个岗位的职责、权限，同时还要有一定的制约和控制措施，使每个员工、每项业务的办理都处在内控制度的监督和控制之中，尤其是每项业务都必须经过具有相互制约关系的两个或两个以上的控制环节才能办理，防止出现控制真空，产生风险。三是建立权利制约机制。要建立上下级和部门之间的授权授信和审批机制，在上下级之间、部门之间、岗位之间，根据不同的业务类别、职责、权限，设立不同的授权、授信和审批权限，相互制约和控制，强化整体控制能力。

（三）完善内控监督检查机制。一是建立具有独立性、权威性的监督检查机构。借鉴国外银行业的经验，在银行总部设立稽核局或内部审计局，在下级机构设置派驻的、垂直管理的独立单位，专司机构内部的监督检查职责，该部门只对银行董事会负责，向董事会汇报银行经营管理中存在的各种问题和风险隐患，督促经营管理者制定整改措施，提高监督检查的独立性和权威性。

二建立风险预警监测机制。随着银行也电子化水平的不断提高，利用计算机网络建立健全风险预警监测机制，提高内部控制水平成为可能。要根据银行不同业务的性质、特点和要求，设置不同的科学的风险预警监测指标，通过收集业务部门真实、完整、准确、全面的数据资料，采取非现场监督监测和定量和定性分析相结合的形式，对业务经营中金融风险状况进行综合分析和判断，向董事会反映银行在资金的流动性、安全性和内部控制以及经营管理中发现的问题和和风险隐患，为预防和处置资金风险提供参考依据。

（四）建立内部控制评价体系。内部控制机制建设是一个持续改进的过程，在这个过程中，内控监督评价发挥着重要的作用。

内部控制机制评价应包括以下三个方面：一是内控环境的评价，是指内控执行人员的价值观和道德观是否完整可靠；内控激励约束机制的建设及作用程度是否达到预期目的；内控人员的内控能力是否与其责任相匹配；内控用人机制是否健全有效；监督层对内控是否给予了充分的关注等。二是内控风险识别的评价，是指内控管理的总体目标和分项目标是否明确，二者的关联程度如何，管理层为确保整体目标实现的参与情况和承担责任是否清晰、明确；是否建立了对内部和外部内控风险预测和识别机制，即内控风险预测是否透彻和恰当，内控风险评价概率和频率依据是否准......余下全文>>

二：如何加强基层商业银行内控管理

当前，基层商业银行加强内控管理存在的问题主要表现在几个方面：　　内控合规意识薄弱。近年来，各国有商业银行日益重视内控合规工作，自上而下不断开展形式多样的内控合规文化建设，但从部分基层行来看，效果并不理想。基层行合规文化建设手段单一，也没有专职内控管理人员，缺乏持续有效的推进措施。有的基层行重业务营销、轻内控管理，面对经营指标的压力，打擦边球，钻制度的空子，甚至不惜违规操作以实现短期业绩，从而潜藏风险隐患。　　制度执行力由上至下逐级弱化。目前，各商业银行规章制度比较健全，基本覆盖了各个部门的所有岗位。但是，一些违规违纪问题仍时有发生，有的问题屡查屡犯，成为基层行难以治愈的顽疾。执行力弱化的原因主要有：基层行对员工疏于教育，员工执行制度的自觉性差，查出问题以各种借口搪塞；信息传导不到位，对于上级行下发的制度、流程没有认真学习，不少员工处于一知半解状态；来自外界的干扰影响制度执行，如人情关系、领导干预以及利益诱惑等。

三：银行如何做好内部控制

一般岗位都没有什么大的区别，关键是如何做好员工的培训，将上面下达的指令正确迅速地让下面的人学会，以免影响客户的利益。在生活中，往往有的客户比银行工作人员更熟悉银行的业务，更快知道有关的新政策和新服务，我想银行该反思了！

四：如何做好新常态下商业银行内控风险管理工作

一、强化内部控制和操作风险管理理念，建立良好的风险控制企业文化氛围

对于城市商业银行来说，引进国际银行业先进的操作风险管理理念，形成良好的风险控制企业文化氛围是迫在眉睫的任务。建立良好的操作风险控制文化氛围首先要明确操作风险的科学含义和风险控制手段及方法。

现代银行风险管理理论对操作风险给出了明确的定义，即操作风险是指由于内部流程、人员行为和系统失当或失败，以及由于外部事件而导致直接和间接损失的危险。操作风险主要来自内部控制和外部事件两个层面，主要包括：人员风险、制度和流程风险、技术风险以及操作策略风险。

银行操作风险的防范主要依赖完善的内部控制，完善的内部控制是有效实施银行操作风险管理的主要手段。巴塞尔银行监管委员会1997年在《有效银行监管的核心原则》中提出：“最重大的操作风险在于内部控制及公司治理机制的失效”。根据2002年9月人民银行颁布的《商业银行内部控制指引》对商业银行内部控制的定义：商业银行内部控制是商业银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。

与国内其他商业银行相似，锦州市商业银行成立初期注重资产规模的扩张和市场占有率的提高，以期在区域银行市场获得一席之地，完成最初的生存和发展需要。在这一发展阶段，银行的风险意识还处于萌芽状态，虽然从管理层到员工都能够意识到风险的重要性，但是在制度上缺乏风险控制的有效手段和科学方法。随着竞争的日益激烈以及银行风险监管要求的不断深入，管理层深刻地意识到必须形成风险控制企业文化，建立科学的风险管理和内部控制体系，将先进的风险控制手段和方法与银行自身经营特点相结合，做到“实用、管用和会用”，从而全面提升银行的风险管理水平。

通过风险管理和内部控制项目的实施，锦州市商业银行引入了科学的银行操作风险管理理念，加强了对管理层和员工的内部控制和操作风险管理理念和方法的培训。在银行内部，将风险管理由高深的理论变为所有银行员工的自觉意识和行为，使从银行高层管理者到基层员工的所有银行员工对内控和操作风险的内容和含义有了准确的理解，清楚地认识到银行内控与操作风险和每名员工的相关程度。通过培训，员工们进一步明确了不同岗位风险的控制方法和手段，做到合理有效地控制风险。

在强化对内控和操作风险理念的宣传与培训工作的同时，项目小组对原有绩效考核和薪酬体系进行了重新设计，将包括操作风险管理在内的全面风险管理内容融入其中，使得内部控制和风险管理不仅是对员工日常工作的要求，并且成为衡量部门绩效的成本因素，直接影响部门的经营效益考核结果，进而形成管理者和员工风险管理的激励机制。通过事前培训，事中监督和事后考核，已经将银行内部控制和风险管理理念深入贯彻到每名员工，相信通过一段时间的实施将形成良好的内部控制和风险管理企业文化氛围。

二、进一步完善风险控制的组织结构和岗责体系

完善的组织架构是保证内部控制和风险管理的组织保障，而科学的岗位职责设计能够确保每名员工在内控和风险管理工作中权、责、利上的明确分工，进而通过合理的绩效考核和激励机制设计保证分工的有力执行。项目小组结合内控和风险管理的科学理念和最佳实践对自身的组织架构进行了改造，对岗位职责进行了重新设计。

良好的公司治理结构是商业银行建立有效风险管理制度的基础和前提。锦州市商业银行注重通过加强银行治理，强化股东会、董事会职能，从源头上提高内部控制和风险管理意识。在项目中，进一步强化了董事会和各委员会的职能，确保董事会......余下全文>>

五：完善银行内控管理几条建议

银行内控管理的建设是银行发展的重头戏，在激烈市场竞争中，以巴塞尔新资本协议规定的要求为指南，规范并加强银行内控管理的建设已经刻不容缓。 一是完善法人治理结构。 只有拥有完善的法人治理结构，才能为银行内控管理建设提供良好的环境，并保证银行在内控系统建设上的审慎性、操作的独立性和运行的有效性。 二是成立独立的内控评价部门。 目前，虽然国内许多银行已设立了银行内控管理制度，并没有独立出内控评价部门。可以学习国外商业银行，尽快对内控机制的有效发挥提供制度保障，使其能够有效地履行职责。 三是加强银行内审工作。 银行应配备足够的高素质内部审计人员。内审人员应有权获得商业银行所有经营信息和管理信息，并对各个部门、岗位和各项业务的实行进行全面的监控和评价。内审人员需要具有充分的独立性，实行全行系统的垂直管理。 四是加强风险识别与评估工作。 银行在建立健全风险识别和评估体系时应由专门的机构负责制定识别、计量、监测和管理风险的制度、程序和方法，同时应注意该系统应涵盖银行所有业务，以提高银行防范各种风险的能力。 五是发挥市场约束力量，推动银行内控管理建设。 通过市场纪律的约束，可以刺激银行储存雄厚的资本来防范潜在的风险损失，保障金融体系的稳定。

六：如何强化银行内部控制，提升管理水平

简单的说，首先提升管理层的管理思维，再结合现代化的管理工具，例如流程软件专家把内部程序列出来，再进行程序的优化

七：如何加强商业银行内部管理

要加强商业银行内控管理，首先应深入推进内控合规文化建设，做到合规理念入脑入心。要结合自身实际和职能定位，将合规管理理念嵌入业务流程，贯穿于各项工作、各个环节，并紧扣业务经营管理和员工思想实际，深入分析各种违规现象及案件发生的根源，有的放矢，解决问题。一是要加强合规培训，举办各种形式的合规管理和合规文化讲座，尤其要加强基层行内控管理人员培养，不断提高业务技能和素质。二是要持续开展合规理念宣讲活动。要在基层行不断地开展合规理念宣讲，提高全员的合规意识，使合规理念入脑入心。三是结合金融领域内各种违法违规案例，持续开展各种形式的警示教育，努力增强员工依法合规、遵章守制的自觉性。

其次，加强制度执行力建设。应该把加强制度执行力建设常态化，把执行力建设融入基层行各项工作之中。要建立良好的执行文化。通过教育，把执行理念烙进员工的思想意识中去，自觉按照规章制度办事。要加强制度学习传导。充分利用晨会、夕会或举办各类专题培训班、以会代训、以考促学等方式，加强一线员工对规章制度的学习，使每个员工熟练掌握规章制度和操作规程。加大检查监督力度，下大力量抓好重点业务、重点部位、关键环节的风险防控，加大监督检查的频次和范围，始终保持对违规行为和违规人员的高压态势。

第三，制度建设要与业务创新同步更新。应根据业务流程的更新，对内控管理制度及时进行梳理更新，完善各项制度和操作规程，保证制度和规程覆盖所有业务领域和所有风险点，做到每一项业务都“有章可依”。同时，要做好制度后评价，推动制度的创新完善。对于已经过时的制度规定要及时清理和废除，避免新旧制度交叉而造成不必要的执行矛盾和风险隐患。

第四，健全内控管理激励机制。应在基层行建立有效的内控管理激励机制，将内控管理水平与其绩效挂钩，充分调动全员参与管理的积极性。可将基层行收入的30%与内控管理水平挂钩，每季度组织对各基层行内控管理状况进行量化考核，考核结果纳入行领导经营目标考核。同时，建立健全内控考核指标体系，根据上级行内控评价标准等内控管理规定，结合主要业务风险点，建立市行、支行、网点三层内控管理考核指标体系，确定每个指标的分值和扣分标准，保证量化考核的科学性和可操作性。

第五，进一步完善内控监督机制。应努力保持内控合规部门的独立性和权威性，建议在各基层行设立专职内控管理人员，由上级行垂直领导，工资晋升单独考核，确保形成有效监督制约。建议对内控合规人员实行等级管理考核制度，按照工作业绩、管理水平等核定内控合规人员级别，并享受相应级别的干部待遇，从而脱离被监督行的制约，确保形成有效监督制约。

八：浅谈如何进一步做好内控管理工作

正今年是股份制银行挂牌的第一年,作为银行的内控部门,应该如何在内控管理的深度、广度上下功夫,真正发挥内控的全方位的检查监督作用,笔者根据工作实践,谈点粗浅看法。一、提高认识、大力营造“内控文化”的浓厚氛围首先提高全行员工内部控制管理意识,从抓管理者入手,就业务发展与内控管理进行学习、讨论;通过学习、讨论、培训等多种形式,统一思想,统一认识,传播理念,大力营造“内控文化”的浓厚氛围。带动员工转变观念,从现代商业银行风险管理、规范管理和与国际惯例接轨的需要出发来进一步提高对内控管理工作的认识,从业务的长期发展,业务的整体开拓,业务的全局利益出发来认识内控管理与业务开拓的相互依存辩证统一关系;教育员...

九：如何做好内控合规工作

一是抓好精品审计项目工作。根据省行“关于印发《中国工商银行山东省分行精品审计项目评选试行办法》的通知”要求，认真做好合规检查、内控评价、常规审计及非现场审计等检查工作，进一步提高检查效果、质量和工作水平，促进内控合规工作标准化、规范化，更好地发挥监督保障作用。 二是抓好《检查发现问题汇编》。对该行各项检查发现的问题进行认真梳理汇编，做到举一反三，不断增强员工防范意识和责任意识，从根本上解决屡查屡犯的问题，进一步提高操作风险防控水平。 三是抓好反洗钱工作。按照省行和当地人民银行关于反洗钱的工作要求，抓好当前的反洗钱工作，加强分析识别，提高可疑交易、可疑行为报告的数量和质量。 四是抓好信息反映工作。充分利用《内控合规工作动态》作为辖内通报内控工作动态、交流内控管理经验、传播内控文化的平台和载体，加强与各行的信息交流，促进内控合规管理工作不断加强。 五是抓好技术比赛工作。按照省行要求，早行动、早准备，及时将有关内控合规网络题库中内部审计、合规管理、内部控制、反洗钱和案例分析等有关内容复印分册，做到人手一份，加强学习，不断提高从业人员的综合业务素质和工作技能。

十：如何处理银行业务发展与内控管理的关系

日前，孟村办事处对辖内各金融机构如何处理好业务发展与内控管理的关系结合合规文化建设以及案件防控“四项行动”的开展进行了大讨论。收到了较好的效果，通过讨论提高了认识，明确了关系，教育了员工，增强了工作的主动性和执行力，夯实了业务发展与内控管理的基础。业务发展与内部控制是银行经营管理的两大主题，正确认识和把握它们的关系，对于基层金融机构管理者尤其必要。要实现业务发展与内控管理同步发展这一总体目标，需从以下两个方面把握。一、科学认识业务发展与内控的辩证关系首先，要深刻认识到两者统一于企业生存和发展的整个过程，其目标是一致的，目的都是为了实现又好又快发展。两者的实现是以员工的有效操作为载体。其次，两者是相辅相成、缺一不可的。一方面只有抓好内控，业务发展才能够有更好的保障，偏重业务发展而轻视内控管理，业务发展只能是短暂的;另一方面不能因为强调内部控制就放松了业务发展，脱离了业务发展这个根本，内控就成了无本之木、无源之水。第三，两者是相互促进、相互支撑的。内控并不单纯是投入，是消耗人力、物力。抓好内控同样会减少成本支出、提高工作效率、提升经济效益，同时更重要的是能提升干部员工队伍的整体素质，以此来