建立标准体系

一：如何建立标准化管理体系

仅供参考：

随着企业生产规模的扩大、科学技术的运用，企业分工越来越细，协调越来越广，企业标准化体系的建立首先需要你明确建立起以技术标准为主体，包括管理标准和工作标准的企业标准体系主要目的是什么:是对生产、经营和管理的技术要求、管理要求和岗位操作要求要求的精分化，定量化、标准化，以敦促便捷掌握、实施和检查企业长远目标的可持续发展性。建立企业标准体系主要有以下步骤：

1. 建立企业标准化机构和配备人员；

2. 企业标准化培训；

3. 建立企业标准化管理标准；

4. 企业标准化工作的规划和计划；

5. 企业标准的制定；

6. 标准的实施；

7. 标准实施的监督检查。

一、企业标准化机构和人员

企业的标准化工作机构设置以及标准化管理人员配备，首要考虑的应能满足企业开展标准化工作的需要。企业标准化工作涉及到企业各部门，贯穿于生产、经营和管理各个环节，是企业管理的一项综合性管理基础工作。企业设置什么样的标准化管理机构，配备多少标准化工作人员，应根据其生产、经营和管理的规模、复杂程度、标准化工作量而定。

1．企业标准化机构的形式

第一种形式：企业设专兼职机构（如标准化科、处、室），在企业最高管理者或管理者代表的领导下，统一管理整个企业的标准化工作。在各职能部门和车间设专兼职标准化人员，负责本部门的标准化工作，业务上受企业标准化机构的领导。

第二种形式：设立以企业最高管理者为主任，各部门负责人参加的企业标准化管理委员会，负责标准化重大问题的讨论、审批和决策。具体标准化办事机构设置与第一种形式相同。企业标准化管理委员会是企业标准化的最高领导和决策机构，所决策的重大问题是企业标准化方针、目标，有关政策、法律、法规的实施，标准化规划、计划和重要标准审批等。

第三种形式：企业不设专职标准化机构，而是指定企业的某个职能部门统一负责企业标准化工作，并设专职或兼职标准化人员负责标准化工作，重大问题由企业领导协调。

2．标准制定和发布的分工

（1）一般情况下，企业管理标准的制定实施和监督，由企业第一管理者所直管的部门牵头（例如总经办、厂长办或企管办），各管理事项的分管部门负责；企业技术标准的制定实施和监督，由企业技术主管或总工程师所直管的部门牵头（例如技术处、设备处），各技术事项的分管部门负责；企业工作标准的制定实施和监督，由企业人力资源部门牵头，其他各处室和各基层单位各对本部门的工作标准负责。

（2）一般情况下，全部标准均应由标准化管理机构报标准化委员会讨论、协商、修订、通过、批准；其中技术标准应由总工程师或技术主管批准。企业标准体系（包括技术标准、管理标准和工作标准）的发布令，由企业第一管理者签发。

3、企业标准化人员的基本要求

（1）应具备与所从事标准化工作相适应的专业知识、标准化知识和工作技能，经过培训取得标准化管理的上岗证；

（2）熟悉并能认真执行国家有关标准化的方针、政策和法律、法规、规章；

（3）企业标准化管理人员应熟悉本企业的生产、技术、经营和管理现状，具备一定的企业管理知识；

（4）企业标准化管理人员应具备一定的组织协调能力、计算机应用及语言文字表达能力。

二、企业标准化培训

企业标准化培训有企业外部组织的培训和企业自己组织培训两种。外部培训企业可派代表参加；企业自己的培训，企业有关人员都应参加。

标准化培训的对象和要求：

1．各级领导干部：要求通过培训使他们熟悉国家有关标准化法律、法规、方针、政策，了解标准化的......余下全文>>

二：企业标准化体系怎样建立

随着企业生产规模的扩大、科学技术的运用，企业分工越来越细，协调越来越广，企业标准化体系的建立首先需要你明确建立起以技术标准为主体，包括管理标准和工作标准的企业标准体系主要目的是什么:是对生产、经营和管理的技术要求、管理要求和岗位操作要求要求的精分化，定量化、标准化，以敦促便捷掌握、实施和检查企业长远目标的可持续发展性。建立企业标准体系主要有以下步骤：

1. 建立企业标准化机构和配备人员；

2. 企业标准化培训；

3. 建立企业标准化管理标准；

4. 企业标准化工作的规划和计划；

5. 企业标准的制定；

6. 标准的实施；

7. 标准实施的监督检查。

一、企业标准化机构和人员

企业的标准化工作机构设置以及标准化管理人员配备，首要考虑的应能满足企业开展标准化工作的需要。企业标准化工作涉及到企业各部门，贯穿于生产、经营和管理各个环节，是企业管理的一项综合性管理基础工作。企业设置什么样的标准化管理机构，配备多少标准化工作人员，应根据其生产、经营和管理的规模、复杂程度、标准化工作量而定。

1．企业标准化机构的形式

第一种形式：企业设专兼职机构（如标准化科、处、室），在企业最高管理者或管理者代表的领导下，统一管理整个企业的标准化工作。在各职能部门和车间设专兼职标准化人员，负责本部门的标准化工作，业务上受企业标准化机构的领导。

第二种形式：设立以企业最高管理者为主任，各部门负责人参加的企业标准化管理委员会，负责标准化重大问题的讨论、审批和决策。具体标准化办事机构设置与第一种形式相同。企业标准化管理委员会是企业标准化的最高领导和决策机构，所决策的重大问题是企业标准化方针、目标，有关政策、法律、法规的实施，标准化规划、计划和重要标准审批等。

第三种形式：企业不设专职标准化机构，而是指定企业的某个职能部门统一负责企业标准化工作，并设专职或兼职标准化人员负责标准化工作，重大问题由企业领导协调。

2．标准制定和发布的分工

（1）一般情况下，企业管理标准的制定实施和监督，由企业第一管理者所直管的部门牵头（例如总经办、厂长办或企管办），各管理事项的分管部门负责；企业技术标准的制定实施和监督，由企业技术主管或总工程师所直管的部门牵头（例如技术处、设备处），各技术事项的分管部门负责；企业工作标准的制定实施和监督，由企业人力资源部门牵头，其他各处室和各基层单位各对本部门的工作标准负责。

（2）一般情况下，全部标准均应由标准化管理机构报标准化委员会讨论、协商、修订、通过、批准；其中技术标准应由总工程师或技术主管批准。企业标准体系（包括技术标准、管理标准和工作标准）的发布令，由企业第一管理者签发。

3、企业标准化人员的基本要求

（1）应具备与所从事标准化工作相适应的专业知识、标准化知识和工作技能，经过培训取得标准化管理的上岗证；

（2）熟悉并能认真执行国家有关标准化的方针、政策和法律、法规、规章；

（3）企业标准化管理人员应熟悉本企业的生产、技术、经营和管理现状，具备一定的企业管理知识；

（4）企业标准化管理人员应具备一定的组织协调能力、计算机应用及语言文字表达能力。

二、企业标准化培训

企业标准化培训有企业外部组织的培训和企业自己组织培训两种。外部培训企业可派代表参加；企业自己的培训，企业有关人员都应参加。

标准化培训的对象和要求：

1．各级领导干部：要求通过培训使他们熟悉国家有关标准化法律、法规、方针、政策，了解标准化的基本知识，熟练掌......余下全文>>

三：如何建立标准化体系

转载以下资料供参考

根据世界各国的经验，企业标准化工作要攀登三个台阶，要走“三步曲”。

第1步，制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准；

第2步，建立起以产品标准为核心的有效的标准体系；

第3步，把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。

这三步的具体含义是：

第1步：制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题；

第2步：建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。保证产品质量的稳定和生产率的提高，使企业能够占稳市场，不至于刚占领市场，由于质量不稳退出市场；

第3步：把标准化向纵深推进，运用多种标准化形式支持产品开发。使企业具有适应市场变化的能力即对市场的应变能力。市场不是固定的，不是开发出一种产品，制定了一个标准，就几十年可以不变，市场经济没有这种机制。市场是多变的，企业必须具备这种应变能力，这就是使企业不仅能够占领市场，站稳市场还能够适应市场，扩大市场。

标准化要一步一步的跟着企业的市场运作来转，一直转到这个角度，登上制高点，这才能体现出标准化的作用和价值。这三步曲中的每一步，都要遵循市场经济规律，要抛弃计划经济体制下遗留的种种弊端，每个企业都要从自身的情况出发，通过创新开辟自己的道路。 标准化要赢得竞争，就必须创新。企业标准化不能再走老路了，创新才有出路。企业标准化不能孤军奋战，要同各部门协作配合、互相支持，发挥整体系统功能，才能走好三步曲。

一、制定好产品标准是企业标准化的第一步

二、标准形成体系才能发挥作用

三、产品开发领域是企业标准化的制高点

四：企业标准化的标准体系指的是什么

标准化管理是指符合外部标准（法律、法规或其它相关规则）和内部标准（企业所倡导的文化理念）为基础的管理体系。

一、制定好产品标准是企业标准化的第一步 二、标准形成体系才能发挥作用 三、产品开发领域是企业标准化的制高点

五：为什么要建立工程建设标准体系

1、推行全文强制性标准、原则上不再设置强制性条文加快制定全文强制性标准，逐步用全文强制性标准取代现行标准中分散的强制性条文。新制定标准原则上不再设置强制性条文。强制性标准具有强制约束力。强制性标准项目名称统称为技术规范。技术规范分为工程项目类和通用技术类。工程项目类规范，是以工程项目为对象，以总量规模、规划布局，以及项目功能、性能和关键技术措施为主要内容的强制性标准。通用技术类规范，是以技术专业为对象，以规划、勘察、测量、设计、施工等通用技术要求为主要内容的强制性标准。

2、构建强制性标准体系。强制性标准体系框架，应覆盖各类工程项目和建设环节，实行动态更新维护。体系框架由框架图、项目表和项目说明组成。框架图应细化到具体标准项目，项目表应明确标准的状态和编号，项目说明应包括适用范围、主要内容等。国家标准体系框架中未有的项目，行业、地方根据特点和需求，可以编制补充性标准体系框架，并制定相应的行业和地方标准。制定强制性标准和补充条款时，可以引用推荐性标准和团体标准中的相关规定，被引用内容作为强制性标准的组成部分，具有强制效力。鼓励地方采用国家和行业更高水平的推荐性标准，在本地区强制执行。强制性标准的内容，应符合法律和行政法规的规定但不得重复其规定。

3、优化完善推荐性标准。　清理现行标准缩减推荐性标准数量和规模逐步向政府职责范围内的公益类标准过渡。推荐性国家标准重点制定基础性、通用性和重大影响的专用标准，突出公共服务的基本要求。推荐性标准不得与强制性标准相抵触。

4、培育发展团体标准。改变标准由政府单一供给模式，对团体标准制定不设行政审批。鼓励具有社团法人资格和相应能力的协会、学会等社会组织，主动承接政府转移的标准，制定新技术和市场缺失的标准，供市场自愿选用。符合法律、法规和强制性标准要求。严格团体标准的制定程序，明确制定团体标准的相关责任。团体标准经合同相关方协商选用后，可作为工程建设活动的技术依据。鼓励政府标准引用团体标准。

5、全面提升标准水平。

增强能源资源节约、生态环境保护和长远发展意识。

更加注重标准先进性和前瞻性。

适度提高标准对安全、质量、性能、健康、节能等强制性指标要求。

通过标准水平提升，促进产业转型升级和产品更新换代。

要跟踪科技创新和新成果应用，缩短标准复审周期，加快标准修订节奏。

要处理好标准编制与专利技术的关系，规范专利信息披露、专利实施许可程序。

要加强标准重要技术和关键性指标研究，强化标准与科研互动。

可制定高于强制性标准要求的推荐性标准。

鼓励制定高于国家标准和行业标准的地方标准。

企业标准实行自我声明，不需报政府备案管理。

6、强化标准质量管理和信息公开。

加强标准编制管理，避免标准内容重复矛盾。

对同一事项做规定的，行业标准要严于国家标准，地方标准要严于行业标准和国家标准。

充分运用信息化手段，强化标准制修订信息共享，

严格标准草案网上公开征求意见，强化社会监督

完善已发布标准的信息公开机制，除公开出版外，要提供网上免费查询

强制性标准和推荐性国家标准，必须在政府官方网站全文公开

推荐性行业标准逐步实现网上全文公开。

团体标准要及时公开相关标准信息。

7、推进标准国际化。

缩小中国标准与国外先进标准技术差距。

标准的内容结构、要素指标和相关术语等，要适应国际通行做法。

要推动中国标准“走出去”，完善标准翻译、审核、发布和宣传推广工作机制，鼓励重要标准与制修订同步翻译。...余下全文>>

六：企业标准化体系框架建立

1 企业的标准体系包括：产品标准体系（技术类），管理标准体系（QMS，EHMS等），根据需要查找并获得相应的国标，行标；

2 针对产品标准：企业标准应是结合产品特点，顾客要求等编制适用自己的企业标准，一般高于国标/行标，企业标准需要报技术监督局备案审批的。

3 针对管理标准，需要按标准建立、实施和保持文件化的管理体系。这个工作量就很大了。可以找咨询公司帮助。

七：如何建立企业标准化管理体系

从近年企业标准化建设与创新实践来看，企业标准体系在建设、运转、提升过程中存在若干难题：工具方法不完善制约了标准立、改、废管理；员工需要的仅是部分标准或标准的部分条款，标准繁多难以落实；工作标准很难随岗位实施动态调整；难以实现技术标准、管理标准、工作标准这“三大”标准的有效协同和持续改进。

实施标准化流程管理方案，可以解决传统标准体系建设中存在的问题。基于“理清楚、管起来、持续优化”理念，对企业标准化流程进行全面梳理，整合优化制度、组织岗位、业务表单等要素，构建企业标准体系，实现“三大”标准协同。主要方法概述如下：

1．理清业务现状，为标准体系构建奠定基础

流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。

通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。

2．理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础

为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效地支持企业组织变革。

当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效地解决员工手中“几张纸”问题。

3．实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力

局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。

4．以流程体系为基础，构建企业标准体系

标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。

流程手册包含了执行标准化流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准，保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据，并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。

5．通过多管理体系融合确保标准落地执行

以流程梳理为基础，可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上，对企业风险进行识别，将风险点、控制措施与流程进行匹配，将风险控制意识贯彻到业务执行中，有效防范经营风险和法律风险，提升企业依法治企水平。

以流程梳理为基础，可建立流程绩效体系。实施流程绩效......余下全文>>

八：建立指标体系的基本步骤是

个人根据工作经历得出的是这几部分都需要做。

1、工作分析和岗位说明书很重要，有了岗位说明书才有提取指标的依据；

2、建立一个整体的绩效指标库，包括各种职位的，获取渠道一个是专业的咨询公司或者资料还有就是各部门对指标的提取，这可能需要一段时间，用头脑风暴比较好，要讨论-论证-在讨论-然后才能由各部门和人资部在讨论，最终必须各个部门的最高领导和公司最高领导人签字；

3、权重的问题是跟部门领导通过与员工的沟通了解和自身对工作内容的掌控，再加上人恭部的一起论证来确定的，也有可能会根据实际实施情况有所调整。

个人经验之谈希望对你有用。