技术部的绩效考核

一：如何给技术人员做绩效考核标准

个人认为，不同的组织架构，绩效偿核模式不同。有些公司是按项目走的。有的公司既有研发部，又有工程部。有些公司则只有技术部。故不能一概而论。纯属个人看法，欢迎交流学习。

二：软件技术部的绩效考核怎么做

楼主好！

绩效考核表，制作绩效考核表格是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。

相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模 块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就 IBM的pbc绩效管理工具是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

希望可以帮助到您！望采纳！

三：如何对研发人员进行绩效考核

研发技术人员结果导向的薪酬激励——山东某企业研发技术人员薪酬激励案例

研发技术人员在企业中往往都被视作一个特殊的群体，因为他们掌握着企业的核心技术，他们的学历水平高于企业中的大多数人，有些水平较高的人更是社会上的稀缺资源。他们有着先天的优越感，他们敏感且自尊，施加在他们身上的任何管理手段都有可能产生意想不到的结果。正因如此，企业在对待研发技术人员时往往是既重视，又带着些畏惧的。一方面企业依赖于研发技术人员为企业获取或保持技术上的竞争优势，另一方面企业又担心如果不能很好的激励研发技术人员，造成的怠工或离职会给企业造成损失。因此如何对研发技术人员实施有效的考核激励，一直都是企业HR很头疼的课题。

最近在山东某轴承配套企业做项目时，就遇到了同样的问题。该公司的研发技术人员主要承担新产品的开发，新产品需求来源于客户的定制化订单，研发技术人员需要根据客户对产品的技术要求设计出合格的产品来。

公司以前对研发技术人员是实行年薪制，年薪标准是双方谈判的，应该说标准是不低的，最低也在10万以上，部分人员达到了15万。但是在发放时采用的是月度发70%，年底发30%的方式，并且月度的70%还要拿出40%来进行月度考核，实际上固定部分比例也就只有42%。月度考核采用的是设计质量、进度等方面的评价，由上级主管打分，扣分情况还不是很多，但是公司强制要求不能出现100分，因为在公司看来员工的工作不可能做到100%达标。年度考核采用的是新产品最终交样合格的比例考核，由公司直接根据结果打分，扣分就比较多，造成员工全年收入与谈判的年薪之间差距较大，员工不满情绪非常严重。在原有的考核激励模式下，研发技术人员留任率非常低，基本上是2年左右就要换一批人，而且在职的人员也不愿意推荐同行到公司来，造成人员的吸引和保留都非常困难。

公司采用上述考核激励模式的目的是可以理解的，研发技术人员的工作不是要画一大堆图纸出来，而是要确保设计出的产品达到客户的要求，促进成交。但是年终考核交样合格率却造成了研发技术人员越忙收入越低，因为项目多，设计进度本身就会受到影响，图纸设计完，还需要跟踪模具加工、产品打样等环节，而这些人员的工作进度和质量也会因为项目太多而降低，造成最终交样合格比率降低。

从上述情况来看，该公司对研发技术人员采用的是结果导向的考核激励，应该说基本方向是正确的，单纯的过程考核并不能推动研发技术人员高效率的达成研发目标，只是在考核激励的具体措施上面需要加以改进。首先项目组对研发技术人员的薪酬结构进行了调整，将年薪制改为月薪制，不再保留年底考核部分，而是将考核集中到月度，确保研发技术人员月度收入达到个人期望。同时将月度工资切分成三个部分：基本工资+绩效工资+新产品销售收入提成。基本工资占原年薪标准的40%，按照研发技术人员工资区间和技术等级进行设定，按月根据出勤情况发放。绩效工资占原年薪标准的40%，按照新产品开发任务考核按月发放，完成图纸设计发放60%、交样合格发放30%、量产发放10%，发放时与新产品开发的进度、质量考核结果挂钩。另外新产品销售收入的提成也是按月计算发放的，提成比例设定是远远高于原年薪标准的20%的，以激励研发技术人员更有力的跟踪、指导新产品的加工和打样，也激励研发技术人员更好的配合销售业务人员的开发活动。

上述三个部分的切分不只是简单的结构性调整，在绩效工资部分还增加了当月绩效工资总额与任务定额之间的关联。由公司根据以往设计量的统计分析，核定出每种类型产品的标准设计工时，如A类产品设计工时为10天一个新产品，B类产品设计工时为7天一个新产品，按照当月实......余下全文>>

四：企业技术中心怎样建立绩效考核机制

建立企业技术中心的绩效考核机制首先要确定考核指标，比如突破技术难题的个数、技改技措投入产出比、技术规程的漏洞个数等，然后确定考核周期，接着按照节点记录数据，进行考核，最后是应用考核结果，作为技术人员的工作改进、奖金发放、薪酬调整、职位调整、培训确定、生涯规划等方面的依据。

五：技术人员如何做绩效考核

绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具，它既是企业组织以既定的标准为依据，对其员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程；又是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略，进行人力资源管理过程中，根据职务要求对员工的实际贡献进行评价的活动，它强调每个人、每个岗位的特殊性。为了达到对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助的目的，现阶段几乎所有企业对一线工人和销售人员的业绩考核都有比较合适的考核办法，且对相应的工作起到了促进作用，然而企业中还有相当一部分非定额人员，特别是技术人员，对他们的绩效有无必要进行考核？如何考核？ 一、企业对技术人员进行绩效考核的必要性 绩效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技术工作虽然属于创造性工作，但很大程度上属良心活，工作量的大与小，质量的好与坏，与每个人的素质有很大的关系；通过对技术人员进行考核，可对他们的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质进行评价，并在此基础上对技术人员的能力和专长进行推断，在技术分工中能做到因事配人，人尽其才，进而把考核结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，帮助技术人员通过自身的努力逐步改进自己的工作，所以企业在技术人员中建立合理的绩效考核机制，营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，对激发技术人员的创造性是很有实际意义的。 二、技术人员绩效考核的内容绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。技术人员的绩效考核包括业绩和素质两块，对技术人员进行绩效考核的目的是通过这面镜子和这把尺子，鼓励技术人员积极进取，努力创 新。素质考核比较主观模糊，所以对技术人员的考核要侧重业绩方面，且要公平合理，这样会更有利于提高考核结果的客观性、准确性。 （一）技术人员的业绩考核 技术人员业绩比较宽泛，它不像定额工人和销售人员那样单纯地用多少工时或几个经济指标就能衡量，因为技术成果有近期效益和长远效益，有显现价值和隐含价值等之分，所以结合企业自身的实际建立技术人员业绩考核制度、选择业绩评价工具、完善工作标准、推崇计划管理、注重监督检查是对技术人员进行业绩考核的行之有效的方法。 1.制定业绩考核制度。考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，俗话说没有规矩不成方圆，所以对技术人员进行业绩考核第一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到最佳结合。 2.选择业绩评价工具。对技术人员的业绩评价既不能与一线工人一样用工时去衡量，也不能与销售人员一样用回款去衡量，对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。 3.完善工作业绩标准。技术人员的工作业绩标准，虽然不像一线工人或销售人员那么容易把握，但为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。 4.推崇计划管理。计划管理是保证技术人员的业绩符合企业大众目标的前提，如果企业的......余下全文>>

六：技术管理部门如何做绩效考核？

1 先有项目经理 每个人按照项目经理规划的工作步骤、工作内容按质按量按时完成就是KPI满分。

2 未按时完成 -30分

3 未按质完成 -30分

4 未按量完成 -30分

5 与项目经理对着干 -10分

个人薪资 = 基本薪资+绩效奖金*（100分-|扣分之和|）&罚47;100

七：如何激励技术人员？应采取什么样的绩效考核方案？求高人指点！

我是个技术人员，也不知道什么专业的管理，我写下自己的感受。激励技术人员：1.希望自己的上面工作得到认可，哪怕是一点点成绩，被认可一句。都会越干越又劲。2.希望自己的工作，和别人的交接很顺利，也就是希望整个公司很融洽。对于下面的员工关系，其实这是上面的一个很重要的工作。3.工做两种人，偏于成就感，和直接完全混点工资的，前面一种用关怀和认可，后面直接用制度。我是属于成就感的，呵呵。。。（上人，共同价值观管理，中人（普通人）制度管理，下人（小人骸，用人盯之。）

八：研发技术部门经理绩效考核激励

您目前的位置： 慧聪网首页 > 企业管理 > 教育培训 > 人力 目标管理与绩效考核 2005年2月18日14时10分 慧聪网 简介: 参加对象: 企业中高层、主管、项目经理、人事经理 时间: 2005年3月1日—3月2日 地点: 北京京民大厦 精彩授教: 张利庠：中国人民大学博士、副教授。实战派管理专家、企业金牌培训师。荣获中国经营报2002年度全国十佳企业培训师称号。 课程内容: 一、目标管理与岗位责任制 1、管理工作从何入手 2、目标管理的基本过程与局限性 3、如何让目标与职责清晰化，如何制定理想的目标 4、岗位责任制的实施与目标分解 二、绩效考核的内容及适用方法的选择 1、绩效计划如何制定，如何让公司目标与个人目标相连 2、如何确定考核项目及考核标准 3、 常见考核方法的适用性及局限性：目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、360度考核、EVA法 三、 绩效的跟踪、辅导、监控及评估 1、绩效是“考”出来的吗？ 2、谁来进行考核？如何进行绩效面谈？ 3、考核的过程及步骤 4、绩效反馈与绩效高、中、低员工之间的沟通与辅导 5、不同岗位职能（研发、行政、销售）的考核特点 四、绩效评估结果的应用 1、绩效管理与其它管理环节的关系 2、评估结果的用途 3、激励与绩效改进计划 五、绩效管理中的常见问题 1、绩考考程中管理者与人力部的不同责任 2、关于非业务部门的绩效管理 3、关于考核方法的选用 4、绩效评估为何是一把“双刃剑” 答案补充去认真学一学吧!