一:家乐福有物流配送中心吗
目前,由于单店管理能力很强,家乐福在中国并没有大型物流中心,所有货品均由供货商直接送达店面,物流成本也由供货商自行负担。但是随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈,建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度,巩固市场。貌似,家乐福正计划像哗尔玛一样建立区域性物流配送中心,大致分为华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等分部
二:沃尔玛与家乐福的配送模式有什么不同?
简单扼要的回答如下:
1>沃尔玛配送模式最主要的特征体现在简单高效上面。说它简单,是因为几万名供应商只需把货送到附件的DC,然后通过DC就可以分流到全国的近300家门店;说其高效,也是因为从下订单开始到门店收到货,通过配送中心的话最短只要3天,最长也只要15天时间(南货北调或者北货南调的这种,需要转DC)。
2>家乐福的直供模式,主要特征是有够快速补货,但这建立在供应商在当地有配套送货体系的基础之上。如果当天出大单,则可以当天下订单补货,最迟第二天可以补到店内,从而缩短了缺货的时禒。
3>沃尔玛的是通过DC转运,对供应商而言意味着费用的降低(不用在全国所有地方都建立配送体系),对沃尔玛则意味着通过EDLC(天天低成本)来实现EDLP(天天低价格),最终建立长期的优势;家乐福的直送门店这一做法,则拉高了供应商的成本,并且也造成了门店周转仓库面积的增加,同样是一种成本的提高。
4>至于启示,对供应商而言,那就是要认清自己的现状与实力,从而来决定怎么样与这两家进行合作;对于这两大零巨头来说,那就是发展才是硬道理,配送这一块不很好的进行解决,到头来拉高的只能是自己的成本,像家乐福这样光靠压榨供应商来维持运营的做法是不会长久的。
三:请教,家乐福超市的配送模式?
我找到一篇文章,是沃尔玛、家乐福两大成功超市,不同配送模式,你看看:
全球,沃尔玛是当之无愧的零售业老大,其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。然而在目前的中国,却发生了明显的颠倒。自1995年家乐福开辟中国内地市场以来,已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市,而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局,其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为,两大零售巨头在中国的态势,在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同,这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”,甚至可以形象地认为,与家乐福不惜违规操作而遍地开店的“狼”形象相比,沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。
随着中国零售业向外资的逐步开放,两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段。在“实战”之前,分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”,可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。
布局策略
家乐福强势突破,沃尔玛碰壁退守
★从两巨头进入中国的时间表上看,并没有什么大的差别。1995年,家乐福首先进入上海,一年之后,沃尔玛的第一家店也在深圳落户,虽然只晚了一年,但到目前为止,沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。
★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后,但在中国却做到了第一,其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略,如首先抢占上海,而不是广东和北京,最直接的原因就是把总部设在上海,有利于它们全国市场的战略展开,因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。
★据悉,当初沃尔玛在进入中国时,也曾考虑将上海作为首选之地,但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为,这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场,而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊),两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。
★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是:会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司,而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商,在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局,这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。
★与家乐福比较起来,沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年及2000年两次为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告,他在接受记者采访时表示,这主要是由于以下两方面的原因造成的。
一是两家的经营方式不是一样的,沃尔玛完全以自营为主,而家乐福则巧妙地采取了合资的方式,因此家乐福避开了不少的政策障碍;
二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大,家乐福虽然是第二,但二者并不在一个重量等级上,这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬,为了控制风险,与政府打交道时多较为谨慎,因此批一家开一家,而家乐福的体制则更为灵活和机动,船小好调头,甚至善于钻政府的空子多开店。
★事实上,家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。据顾教授介绍,家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局,打破了常规和连锁经营的管理体制,采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法,这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间。到今天为止,家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局,比沃尔玛和麦德龙快了两到三......余下全文>>
四:家乐福家电是如何配送的?由家乐福仓库配送还是有自己的配送中心?求详解~
都是当地经销商直接送货。只有国美、苏宁或者是本地最大的综合家电商场才有自己的物流配货渠道!
五:凯东源物流专业商超配送
商超配送就是将货物配送到像华润万家、沃尔玛、家乐福、天虹等KA或者BC,一般商超配送难度比较大,特别是对于中小供应商来说,配送量少、等待的时间过长,耗费大量人物物力财力。
六:家乐福在中国的扩张战略是什么
一、迅速扩张的发展战略
“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”是家乐福在中国占领市场时奉为已久的策略准则。就是在这一准则的指导下,家乐福进入中国市场的决心和力度要比其他的世界零售巨头要早要大。据统计,从1995年法国家乐福在北京家乐福国展店第一家店开始至2007年1月份,家乐福在中国24个省市自治区共有折扣店100家,大卖场92家。而与此同时,沃尔玛的门店数是77家,麦德龙33家,易初莲花75家, 仅仅从数量上就可以看出家乐福在中国的扩张的确是略快于其他的零售业;地区分布上,在其他的跨国零售企业还在致力于在中国的大中城市和东部发达底部扩张的同时,家乐福已于2004年开始了它西征的扩张步伐。
二、集中力量发展其优势业态
在进入中国的商业业态选择上,家乐福用大型超市中的主力业态大卖场(Hypermarket)进入中国是十分正确的。这种经营品种繁多、天天低价的廉价量贩店是非常适合中国这个在高速发展中的国家。家乐福的低价格和品种繁多的商品,对顾客产生了巨大的吸引力,从而使家乐福在中国内地取得了巨大成功。
三、“落地生根”的本土化战略
家乐福在世界扩张过程中实施的是“充分本土化”战略。这也一直是它跨国经营策略中的最大法宝。中国化的家乐福战略矗要表现在以下几个方面:
(一)家乐福管理本土化的最大特征就是以门店管理为中心的管理体系。这一管理体系是建立在门店人员最贴近市场,所以要有相应的经营决策权新理念的认同上。家乐福这种以门店管理为中心的管理模式的主要特征就是赋予各个门店管理人员更多的权利,在权利下放的同时,家乐福的门店店长和管理人员的经营指示责任也非常细化的落实了。
(二)家乐福经营本土化的实质就是在不同的国家和地区,因地制宜,入乡随俗。在中国,因为自行车还是中国人的主要交通工具,所以北京市和上海市的家乐福出售的矿泉水多是散装的;出售的面粉和粮食也是小包装的;为迎合中国人喜欢“挑选”的需要,家乐福增加了货架上同类商品的供应量;在中国内地,鉴于消费者普遍的生活水平,家乐福瞄准普通居民消费群体,吸引了更多的大众消费者。
(三)配送系统与信息系统的本土“滞后化。在进入中国的三大零售巨头中,家乐福的配送系统和信息系统是较落后的。家乐福至今没有在中国建立起统一的配送系统,且其计算机系统的开发和建立要落后竞争对手沃尔玛好几年。家乐福这种“滞后”的配送系统与信息系统是其战略规划的成果,而且是非常中国化和本土化的战略成功。因为商品的集中配送是连锁商业带来的,但是目前中国连锁商业基础非常薄弱,只有通过大的连锁集团的整合才会形成规模的、高效的、社会化的物流配送系统。家乐福的中国开店战略正是凭借其店铺和销售的规模数作为其整合供应商配送系统的筹码,从而把店铺与销售资源转化为对其服务的商品配送资源。从这个意义上来说,家乐福信息系统的“滞后”建设是符合中国实际的,这种滞后是为了使系统更实际和本土化。
(四)商品采购及员工的本土化。进入中国市场11年来,家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地,并与1425家有实力的中国供应商签订了长期供货合同。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用,还能因此备受当地政府青睐,打好政策通路。目前家乐福中国的25000名员工中,只有80名外籍人,其余都是中国本地人才。家乐福认为员工的本地化更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去。
四、向上游供应商要利益...余下全文>>
七:家乐福配送模式的不足,就此提出建议
可我都不知道是什么样的配送模式不足啊,是自营的,还是共同的?总得有个对象才能对症下药吧!
八:家乐福的选址时体现了哪些物流系统思想 10分
家乐福选址是个庞大的体系,关于物流方面一般要考虑各点之间的布局,物流配送可达性、与其他选点有没俯重复或者空白区域等
九:我是做快速消费品的业务的?想了解下家乐福的业务流程有哪些?详细点的
物流管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容,对任何零售企业来讲,每个环节的精细化管理都至关重要,而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具有重要意义。 一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首――沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张,越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝,其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之,大力加快建设配送中心的步伐,认为只要加强商品的配送与分拨管理,就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的运营之后,效果却不尽人意,究其原因,主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功,主要有以下原因:独特的历史背景 1962年,当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时,由于其位置偏僻,路途遥远,供应商很少愿意为其送货,因此,山姆?沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心,显然,一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本,于是以该配送中心为核心,在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后,又迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司,基本位于美国大城市,有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务,因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。 强大的后台信息系统 随着IT技术的迅猛发展,沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中,其耗资7亿多美元的通信系统,是全美最大的民用电子信息系统,甚至超过了电信业巨头――美国电报电话公司,其数据处理能力仅次于美国国防部,EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用,更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等,提供了最强有力的武器。反观国内零售企业,门店数量少,销售量低,单店利润差,很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万,多则几千万甚至过亿,使不少的小型零售企业望而兴叹。 门店数量众多 目前美国本土有近4000家店,配送中心有30多家,可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时,配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时,也同样复制了美国的运营模式,在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营,到目前为止,沃尔玛尚未实现全面盈利,不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇,而在中国开的店大都位于中心城市, 大量的供应商可以提供专业化服务, 集中配送反而难以体现高效率。 二、家乐福却采用供应商直供的模式沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。与沃尔玛不同,另一艘世界零售航母――家乐福,选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市,且强调的是“充分授权,以店长为核心”的运营模式,因此商品的配送基本都以供应商直送为主,这样做的好处主要有以下几方面:送货快速、方便 由于供应商资源多集中于同一个城市,上午下订单下午商品就有可能到达,将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率,超大卖场基本都采取“小批量,多频次”的订货原则,同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。相对而言,沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式,由于路途的原因,虽然有信息系统的强大支撑,但商品到货的速度还是相对缓慢,因此在有的门店,“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。 便于逆向物......余下全文>>