精细化成本管理

一：什么是精细化成本管理？

意思就是要细化各个过程、操作流程的管理，注重现场管理，比如成本方面：一是源头就是采购要做货比龚家然后进行采购；二是过程上要从领用、使用和以旧换新方面下功夫，做到尽可能的物尽其用；三是对所有应支出的费用进行精打细算并做出控制措施！

二：精细化成本管理到底是什么

精细化成本管理，就是把成本管理做细做精。就是把成本管理做到极致

三：国内是怎么样看待精细化成本管理的

这个问题确实有些大，精细化管理，要求不只是一个或几个部门，也不只是一个或几个品种的产品的管理，而是全面的系统的工程。为了抛砖引玉，做一下尝试，以供参考：

质检部工作规范

一、根据确认施行的工艺规程、技术规范以及检验标准，按照生产运作程序，从原料等生产物资采购进厂入手，对各种产品从第一道工序开始，直至成品组装、装箱打包，进行工序跟踪检验，以及出厂前的最终检验。

二、对在质检过程中发现的问题，要及时与相关人员进行沟通，查明原因，分析处理，将问题解决在工序当中。杜绝有质量问题的半成品转入下道工序。如果出现工序产品质量争议，应与技术部一同对该工序产品进行评审和处置。

三、对外协单位加工的产品，委托外协单位完成的工序，如电镀、喷涂、印刷、冲压件、包装物、零配件等，进厂时必须按本厂外协检验标准进行检查验收。

四、质检人员对购进的原材料及辅料，以及外协加工件，经过检验确认为不符合材质要求或不合格的，有权决定拒收；对已经入库的，有权责令停止使用。对各工序产品的加工，通过检验认为不合格的，有权责令返工重修。对各产品工序中出现的违反工艺规程、技术规范等违章作业，有权责令停止加工。

五、对质检抽查检验情况，要按每一产品，包括检验产品的名称、工序、抽查数量，是否存在质量问题，以及造成不合格品的事实、原因，采取的相关措施，返修后的结果等，进行详细记录，并形成书面材料（必要时要有相关人员签字）上报办公室。

六、在对产品最终检验后，监督产品合格证的领用、发放，坚决做到合格多少、发放多少，不合格产品不给合格证。严禁不合格产品入库、出厂。

七、质检人员要熟悉掌握各种机器设备的主要功能及生产加工能力，各种原材料及辅助材料、包装物品的使用方法和注意事项；熟悉掌握相关的专业知识，以便在质检中迅速查出出现质量问题或造成质量隐患的原因。

八、对外贸产品的质检，一定要按客户的要求进行，并在产品加工完成装箱发运后，为客户出具或传送相应的质检报告和质检记录。

九、负责质量管理体系中规定的质检方面的工作。

十、按时完成领导交办的其它临时性工作任务。

十一、要求部门需要上报的相关表格必须在次日早10点前上报办公室，如不报每项罚款10元/次。

质检人员岗位职责

一、认真学习和掌握本职业务知识和相关技能，特别是每种产品的工艺规程和技术规范，以及检验标准，做到检查范围清楚，重点明确，目标清晰，为完成本职工作扎实基础。

二、爱岗敬业、忠于职守，对工作认真细致，一丝不苟，坚持原则，敢于负责。坚决根除人云亦云、得过且过，没有主见等不负责的工作态度和作风。杜绝一切徇私（情）舞弊、欺上瞒下行为。如出现以上情况，每次罚款30元。

三、坚持日常巡回检查和不定期抽查，不等不靠。深入生产加工的每个环节和工序，进行跟踪检验。对违反工艺规程和技术规范等违章作业行为，一经发现，必须予以制止和纠正。并处相应的处罚，对不合格的工序产品必须责令返修或再加工。对不合格的产品不得发放合格证。有权决定和制止不合格产品入库出厂。

四、对购进的生产设备、工具用具，以及原辅材料、外协加工件等生产物资，经过检验确认不符合使用要求或不合格的，有权决定而且必须制止接收，对已经接收的，有权责令停止使用并通知其他部门进行处理。

五、对委托加工单位加工的产品，委托 外协单位完成的工序，如电镀、喷涂、印刷、冲压、包装物、零部件等，进厂时必须按本厂外协检验标准进行检查。对不合格的，必须通知外协人员返修或再加工。要求必须做好相应的检验记录并上报办公室，由办公室统一上报总经理办公......余下全文>>

四：如何优化成本预算，精细化成本管理

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五：如何做好精细化管理和成本控制工作

首先，精细化管理的成败取决于系统。

（1）建立一套适于本企业的高效稳定的运行系统

每个企业都要会有一定的发展目标，这一系统就必须以发展目标为导向，满足目标的要求。在该系统运行的过程中，必须服从企业定下来的制度。“无规矩不成方圆”，只有在制度的约束、监控下，才能使系统得以正常运行。该系统还必须符合企业的文化要求，突出企业的形象，建立企业的品牌，在社会上成就企业的信誉。

（2）理念优于制度，制度重于技术

制度的建立，是为了保证目标的完成。而往往因为目标的不同，造成旧制度的不适应性，延缓了进程。如繁琐讨厌的手续，阻碍发展。制度的建立应“因地制宜”，不能强加乱套。另一方面，只有制度的建立，才能保证监理工作的顺利进行，才能建立有效的业务联系，才能提高效率产出。所以必须在制度的约束下，快速提高生产效率，从而加大产业发展。

（3）制度建立要先僵化，再优化，后固化

中国不缺雄韬伟略的战略家，但缺少精益求精的执行者；不缺少各类管理制度，但缺少对规章制度不折不扣的执行。另一方面，也不能由于某些特殊原因，跃出制度管理范围。如“就只这一次”、“下不为例”、“特殊原因”等，这往往会一发不可收拾。只要破例一次，就难免有第二次，制度的约束力荡然无存。所以坚决反对“小聪明”现象，确实落实制度的管理。在制度运行的过程中，要深入认识其起到的效果、能否达到监控的目的、是否适应企业发展的需要，再而对其进行优化、修改。充实其内容，建立其不可动摇的地位，再次向员工深化，使制度深入人心。

（4）分清道理与情理

必须坚持原则、遵守制度，以制度要求工作，以制度管理工作。在处理问题上，要从大多数人通常的“情、理、法”思路转变为正确的“法、理、情”思路。即以规章制度为先，以道理说服人，不能感情处事。

六：费用管理精细化的原则有哪些

费用管制，有几个基本原则必须掌握，这几个基本原则： 1、费用是推销员因推广业务之需所做的开支，而不是推销员薪酬的一部分。因此，不能使推销人员从费用的报支中，获取个人利益；但是另一方面也不能使推销员因为公务而自掏腰包。 2、费用的审核，必须公平合理，不能有所偏袒，也不能随心所欲地当成是主管个人的施舍。 3、费用支出的目的是为了业务的拓展，因此审核费用的人不要把费用视为是一种浪费，更不要因为要节省开支而限制了推销员的活动，致使其工作效率降低。俗语说：“偷鸡也应撒把米。”费用的意义可以算作捉鸡的米吧。 4、费用的管制办法必须简单易行，不要订太复杂的管制办法，而导致不必要的误会或曲解。 5、费用的报销和支用程度应该有一定的流程和固定的系统，这一套流程和系统应该越简明越好，所流经的单位也应该尽量简化，同时也应该避免因费用的报支而和公司的管理单位、稽核单位或出纳单位发生纷争。

七：如何做好科室耗材类精细化管理，提升成本控制水平

人们常说“基础不牢、地动山摇”.作为现代企业管理制度建设、控制措施、考核评价贯穿于工作的各个环节,是现代企业良性循环的有力保障.

一、深入推进制度标准化改造工作,夯实企业管理基础

制度的与时俱进是企业精细管理的基础,只有围绕工作目标,进一步理清工作职责,规范工作流程运行,企业才能实现效益和效率的同时提升,通过完善制度,改进“短板”实现企业的持续发展.

1.抓好岗位责任制完善与落实

一是围绕管理处战略目标和中心工作,理清工作职责,规范组织运行,抓好“创优夺牌”竞赛活动.按照“事事有人管,人人有专责,工作有标准,评价有依据,激励有力度”的原则,完善岗位责任制,实现基层岗位责任制的标准化,推进岗位责任制的落实；二是逐步建立以岗位责任制为基础的资料管理体系,要将各项基础资料建立在班组,落实到岗位,使资料建设真正体现出岗位工作的实际内容,不断增强各岗位人员岗位责任心；三是逐步建立起以资料管理为基础的绩效评价体系,按照“工作有记载,业绩有记录”的原则,依据基础资料的完成程度客观考量岗位员工所完成工作的数量与质量,为绩效考核评价提供依据.

2.抓好制度梳理和标准化改造

一是各相关部门要按年度《企业管理工作要点》中确定的内容,认真梳理、修订、补充和完善工作制度,确保今年管理处层面制度的标准化改造顺利完成,最终建立统一制度标准模板、优化业务流程,实现对管理处制度的责任落实到位；二是通过抓好制度梳理、整合、归类,初步构建适合我处管理实际的制度标准化体系,强化制度与信息系统的深度融合,逐步实现管理标准化信息化.

二、建立全员成本目标管理,推动精细化管理工作向效益型转变

持续推进全员成本目标管理,是提升精细管理水平的重大举措,是当前和今后较长时期企业效益持续提升的一项重点工作,只有高度重视,深刻理解其管理内涵；建立完善全员成本目标管理责任体系、指标体系、过程管控体系、激励约束体系,调动全员成本目标管理的积极性,促进挖潜增效工作的开展,实现今年直接生产费用压缩10%、辅助生产费用压缩20%、非生产性支出压缩30%的目标.

1.建立完善全员成本目标管理责任体系

明确各部门职责权限,将成本管理覆盖全员、全过程、全方位,真正体现到增收增效目标上.管理处将成立全员成本目标管理领导小组,统筹协调全员成本目标管理工作,由财务资产科牵头,具体抓好全员成本目标管理运行分析和推进工作.机关科室及职能部门要依据职能分工提出并落实相关业务的成本管理目标和优化措施；各基层单位要落实重点业务和重点成本费用管控责任,确保全员成本目标管理工作深入开展.

2.建立完善全员成本目标管理指标体系

一是各单位要针对现有业务,结合内部组织机构和生产经营流程,抓住物耗、能耗和费用“三个点”,控制综合单位成本“一个面”,从投入上到产出层层梳理出具体的成本管理单元,将成本管理单元逐步细化到单台设备、单项业务等,将责任主体细化到班组、个人,将控制目标细化到材料费、人工费等生产要素.二是在细化成本单元的基础上,建立一套系统、科学的成本管理指标体系.指标体系中要包括经营类指标和技术类指标、价值量指标和实物量指标、绝对量指标和相对量指标,明确各项指标的对应关系,确保计算口径准确、清晰、可比.三是各通信站要逐步建立整装小区通信服务成本、居民户均通信服务成本等指标管理体系.

3.建立完善全员成本目标管理过程管控体系

实现全员成本目标管理与决策优化、挖潜增效、预算管理、项目管理等工作的有机结合,强化过程管理,全面提升成本管理水平.一是建立技术分析与技术决策机制.充分发挥管理部门的技术集成作用,科学编制目标成本、......余下全文>>

八：企业怎样才能加强成本管理呢？

“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 那么，企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。 一、成本控制通俗的讲就是“把钱花得恰到好处 ” 麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。 单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。 二、成本控制需要建立科学机制 要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的： 第一步：战略目标指导成本控制目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。 1.企业项目分析 各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。 2.进行行业价值链分析 行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 3.竞争对手的价值链分析 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：成本控制四步执行法 1.减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。 2.明确各部门的成本任务 实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最......余下全文>>

九：如何做好精细化管理

转载以下资料供参考

精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：

1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。

2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。

3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。

4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。

5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。

精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。

1、精细化管理的4个意识

细节意识； 服务意识； 规则意识； 系统意识。

2、精细化管理的2大原则

立足专业； 科学量化。

3、精细化管理的5个实施要点

基于归核化经营和区隔化市场的战略分解；

以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合；

立足于成本控制和绩效考核的内部市场化；

满足数据化管理和管理固化的信息化；

十：如何加强企业精细化管理

建筑行业是我国经济建设的主力军,随着建设水平的不断提升,建筑行业的自身管理及发展不仅成为企业管理者所关注的重要问题,同时也引起了社会各界的广泛热议。对于施工企业而言,内部管理的重点在于财务管理,而施工企业由于具有劳动力密集、资金密集等特点,从而让成本管理工作又成为了财务管理的重中之重。因此如何实现成本有序管理,如何实现成本管理精细化就应该成为我们真正重视的主要问题之一。本文从当前施工企业成本管理的现状分析入手,谈谈如何有效提升成本管理精细化水平,并提出若干可供参考的意见与建议。