目标与计划管理

一：目标管理与计划有什么关系？

计划管理师制定一系列的计划并参考实施，目标管理则更有针对性。

目标管理和计划管理主要区别：

1.计划管理是由计划部门自上而下下达计划指标，而目标管理在目标分解中，必须要经过自上而下、自下而上的目标协商。

2.计划管理一般强调计划的执行和组织实施，既强调“要我干”，而目标管理则把目标的完成看成是一种承诺的责任，实行自我控制，把“要我干”变成“我要干”。3.计划管理的结果只可能是任务的完成和指标的实现，而目标管理则能达到任务完成和自我实现的结合，因而它不仅有利于提高工作效率，还有利于心理上的满足，并由此增强组织的凝聚力。 。

目标，是确定，是已经下了决定的。计划，只是预计这样做。基本区别就在于一个是确定了不变的管理，另一个只是在预计这样管理。目标管理是先由企业制定一定时期的大目标，然后个部门和企业职工制定各自的分目标，积极主动，想方设法完成企业目标。计划管理是一般的计划工作，是总体性，全局性的。

二：目标管理与传统的计划管理有何区别

目标管理与传统的计划管理的区别：

第一，计划管理是由计划部门自上而下下达计划指标，而目标管理在目标分解中，必须要经过自上而下、自下而上的目标协商。

第二，计划管理一般强调计划的执行和组织实施，即强调“要我干”，而目标管理则把目标的完成看成是一种承诺的责任，实行自我控制，把“要我干”变成“我要干”。

第三，计划管理的结果只可能是任务的完成和指耿的实现，而目标管理则能达到任务的完成同职工自我价值实现相结合，因而它不仅有利于提高工作效率，还有利于心理上的满足，并由此增强组织的内聚力。

三：如何进行计划管理，目标分解以及推进执行

目标管理是指围绕企业确定的目标、实现该目标的开展及一系列的管理活动，是企业运用“激励理论”和系统工程原理，充分调动和依靠全体职工的积极性和创造性，对确定和实现企业目标的计划、实施、检查和处理等四个阶段的全部活动的管理。 进行目标管理时，一般按照四个程序：1、确定目标，即企业根据企业发展的实际需要和未来所要达到的愿景而确立的发展方向或所要达到的预期效果；2、执行计划，即企业为实现自己的目标而制定的完成该目标的一些步骤、部署和行动方案等；3、过程检核，即企业在实现目标而执行计划的过程中而进行的自我监督、检查、考核等；4、自我调节，即企业在执行计划和过程检核中，根据实际发展需要而进行对目标的科学、合理变更。在进行目标确定时，要注意确定目标必须的特征：1、时效性；2突出重点，科学简明；3、要在深入分析目标的现状和存在的问题的基础上，要制定出科学、客观且针对性强的对策措施，并对相关措施进行科学的量化，做到可操作性强；4、下级目标要对上级目标提供全面支撑，并根据过程检核的结果，及时采取措施进行目标调节。 企业目标分为可控和可影响两种，可控目标是职能部门或企业职工通过实际工作，可以直接实现的目标；可影响目标是职能部门或企业职工通过实际工作，只能影响目标的一部分，而无法全部实现，这类目标通常需要从职能部门或企业职工的职责着手，进行再次分清可控和可影响目标，分别采取不同的分解方法进行再分解。 一、分解总目标：分解企业总目标的核心是找出关键因素，寻找战略目标的关键支撑因素，一般采用自上而下的系统处理方法，先从最终目的开始，确定目标实现的途径及需要具体做的事情，来保障目标的实现，同时查找或确定企业自身存在的最大弊端及其克服的方法与手段。寻找支持要素要全面、客观、真实与科学，找到尽可能多的与目标相关的显形和隐性因素及其它们之间的关联性。确立支撑企业目标的要素后，要根据其要素的重要性进行排序，把总目标进行分解为各个分目标。通过目标的分解，不仅各职能部门有明确的目标，而且支撑各职能部门的职能目标，也可以从企业总目标中分解出来。 二、目标到部门：部门可控目标的分解，要从部门的关键职能要素着手，把企业的目标分解到各个相关的职能部门。分解的目标是相应部门的关键职能所在，是部门可以直接控制，是该部门的关键业绩（KPI）目标，在分解时要根据各部门的侧重点，确定目标分配的权重比例。把确定好的目标分解到职能部门时，要做到部门目标之间的横向联系，即实现部门间的左右关联、总目标一致并达到相互支持与配合，做到以企业总目标为中心。 三、目标到职工职工可控目标的分解：部门主管要为部门的业绩负总责，部门可直接控制的主要或关键目标应由主管承担或负责。目标分解的过程就是企业压力传递的过程，主管在下属身上找到目标的对接点。主管要检核每个下属的职责，确定与目标有关的职工，并进行目标权重分担，从而做到目标分解的上下贯通和不错位。同时，职工目标是上级目标的延伸和进一步细化，目标分解时，要把这些细化与配套的处理措施或方案制定出来，这样下级的目标才能更有效地支撑上级目标的实现；另外，目标分解必须把握人员能够控制的范围。职工个人要实现目标时，要做到横向联系，相互协作与配合。但部门主管除了承担部门的目标外，还要承担对职工的管理、引导、培养、考核等职责。 成功的目标分解需要有以下条件提供支持： 条件一，科学的战略：让每个职工都了解企业的发展方向和企业愿景，了解企业战略的真正含义及其实现的可能性、科学性，了解企业对员工的期望或要求的行为方式。使员工对战略目标的实现做到心中有数。他们在实施目标任务时，能保持与企业战略目标的统......余下全文>>

四：如何将日报制度和目标计划管理形成闭环

如何将日报制度和目标计划管理形成闭环？

2016-12-01 17:42L2Cplat小乐号

虽然各个行业属性各有不同，但大多数公司都确有必要实行日报制度。工作日志汇报是对每天或短期阶段性的工作进行长期记录的**惯和要求。不管对企业、还是对个人，不管是当前阶段还是长远发展都大有裨益。

对个人来说，养成记录工作是良好的工作**惯之一，是自我工作管理的一种方法。日志汇报不但可以确保每天工作不会出现遗漏，帮助日后回忆和检视，查缺补漏，更可在日积月累潜移默化中提高了自身的事务管理和时间管理能力，同时也为日后出现争议时提供佐证。

对企业来说，从短期看，工作日志的执行可以直接和间接的提升工作效率，一方面可以硬性的对员工的工作行为形成约束和规范，间接提升工作效率；另一方面工作日志汇报可以对部门领导和团队负责人起到跟踪业务进展、业绩证明等作用，实时了解团队内员工工作计划、进度、困难等，更有效地进行资源调度和工作安排。

从长远发展来看，每个岗位曾经来过的每个员工的工作日志都是一笔庞大的数据资源，尤其是管理岗、核心技术岗等关键核心岗位，不但可以在人员流、里程碑时刻提供极具价值的素材，在历史动时形成有效的承上启下的衔接，更可以影响企业重大决策的确定、未来战略的制定等。

明确了日报制度的意义，但单纯的日报管理制度与企业目标背离，也是缘木求鱼，正确的做法是应与目标计划执行结合起来。

具体如何有效的执行呢？

L2Cplat/OPDCA闭环管理

L2Cplat/OPDCA中独特的“日检查，周总结，月考核”，以目标为导向，工作计划和工作任务执行情况直观对比，有效追踪工作流执行，提供工作不断优化参考依据，即时汇报，从而及时进行工作调整，纠正偏差，使目标导向更明确，监督评价更公平，团队运营更高效。

Objective——确立长远目标

企业通过L2Cplat/OPDCA建立目标锁链与目标管理体系，将自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标的分解过程中，权、责、利三者区分明确，而且相互对称。

Plan——制定可行的计划

企业的整体战略方针和目标逐级分解，部门、员工根据企业整体目标自定义创建日常/外出/出差等不同表单周密详实的执行计划，并确定目标的权重和考核方式。支持父子任务的创建，方便快速追踪计划分解执行过程。

Do——专注于每天的执行

计划审批通过后实地去做，树状展示父子任务，直观查看工作执行状态，工作用时、执行进度一目了然。执行过程中今日事务全记录，量化目标，过程监督，规范流程。

Check——“日检查，周总结，月考核”实时激励

以目标为导向，工作计划和工作任务执行情况直观对比，有效追踪工作流执行，提供工作不断优化参考依据，从而及时进行工作调整，纠正偏差，使目标导向更明确，监督评价更公平，团队运营更高效。

Action——工作成果清晰真实汇报

工作执行结果汇总自动生成，细致到签约金额、邮件、电话记录、拜访记录、客户、销售记录等，帮员工快速汇报，提高团队整体效率。一站式平台记录，并对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个OPDCA循环，帮助员工培养不断优化的良好工作**惯。

一个完整的L2Cplat/OPDCA质量闭环，可以在执行汇报过程中不断检查对比总结，优化工作计划方案，形成循环，最终以阶段性的计划达成来推动公司长远目标的实现。...余下全文>>

五：目标管理计划怎么写？

目标管理要完成的八大过程

一、从战略制定到战略目标的过程。

企业经营战略为首，没有战略就没有发展。目标管理首要的是目标的制定，而这个目标必须围绕战略需要进行科学设定。从战略到目标是一个从意图到明确的过程，没有这个过程，战略只能是一种意图、只能是一种打算，在一定程度上没有目标支撑的战略也只能是设想。有了目标，战略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目标的依据必须是战略。没有脱离战略的目标，也没有没有目标的战略。两者既是从属的关系，又是相辅相成的关系，缺一不可。

二、从战略目标到战略计划的过程。

一般来说，凡是战略目标都有简单明了的特点。作为战略目标，还只是一个“纲”。要想“纲举目张”，还必须把简单的战略目标用计划的形式将其相对具体化。这个具体的过程就是战略计划的制定。计划较比目标而言相对具体，有组织、有时间、有步骤、有途径、有措施、甚至有方法。这是一个把目标“翻译”成“实施”的转变。没有战略实施计划，目标再明晰砧板上的鲜肉，不可能自动变成美味佳肴。这一过程要考虑的事情很多，最重要的是资源配置。离开资源问题，计划再详细也是无法实施的。

三、从战略计划到目标责任的过程。

计划有了，谁来执行？这是计划实施的关键，但是，有人执行没有责任也是枉然。因此，最关键的还是目标责任以及目标责任人的问题。目标责任就是对目标达成与否的功过承载，责任人就是承载这种功过的具体人。没有责任体系和责任保障，再好的计划也会落空。因此，计划一旦制定，随之而来的就是一定要落实责任人。这个责任体系应该是全员、全方位、全过程的。正所谓：千斤重担人人挑，人人身上有指标。

四、从目标责任到目标实施的过程。

责任落实到位以后，就是带着责任进行目标的实施了。应该引起高度注意的是，在责任——实施的转换中过程中，要讲求把责任量化成一个个可操作、可实现、可考量的具体目标，这种目标的设定和实施，一定要突出如下要点：目标是具体的；可以衡量的；可以达到的；具有相关性的；具有明确的截止期限的。

五、从目标实施到目标督导的过程。

在目标实施中，为了确保目标的达成，还必须加强实施过程的督导。督，就是对实施情况予以监督；导，就是在实施中予以必要的指导。要相信实施部门和人员的自主管理，但是，没有必要的监督、大撒手、放任不管也是不行的。监督的目的在于督办、督察、督促；在于催办、帮办、协办；在于强化对目标管理的执行力度。要知道：一个由数百人、数千人的个人行动所构成的公司，经不起其中1%或2%的行动偏离目标的。光有监督也不行，还必须有指导，指导的目的在于实现途径的引导、思想情绪的疏导、不佳行为的训导、偏执行为的劝导、知识能力的教导。一句话，就是要最大限度地挖掘潜力、激发热情，使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行；进而发挥人的积极性、主动性和创造性。

六、从目标督导到目标实现的过程。

目标的实现，按组织层级分类可以划分为1、整体目标；2、部门目标；3、班组目标；4、个人目标。按专业系统分类可以划分为1、管理目标；2、生产目标；3、营销目标；4、财务目标；5、技术目标等等。按时间阶段分类可划分为1、愿景目标；2、长期目标；3、中期目标；4、短期目标；5、突击目标等。如果说督导的过程是以人为本的目标管理，那么，目标实现的过程分类就是客观实际的科学保证。

七、从目标实现到目标评价的过程。

目标实现之后，并不等于过程的完结，还必须进行另一个过程——从目标实现到目标评价。这里有三点必须进行评价：一是评价实现目标的各种资源使用情况，比如多少、优劣等等；二是实现的目标是否还有弹性空间......余下全文>>

六：如何做好目标管理与时间计划

如果是个人的，就要想一下这一年自己想达成什么目标，每个目标怎么去实施，在什么时间点达成什么小目标……把这些细化就成了自己的计划表；

如果是企业的，那要分企业的目标、部门的目标及员工个人的目标。其实也是跟个人的大同小异。

其实这些计划、目标、时间管理等等方面都可以在一体化管理平台中完成。如果有个能随着企业规模扩大而扩展，跟着公司业务变幻而变化的软件平台，各个部门数据能够连通、流动，不管是老板还是员工都能在平台中了解到其他部门的工作进展，应该能解决很多沟通的问题。

七：如何做好计划管理保证目标达成 详细??

如何做好计划管理保证目标达成 凡事预则立，不预则废，如何把工作效率最大化，将直接影响企业目标的实现，而计划管理将是目标实现的核心要素。 计划管理作为企业规范的前置，起到了项目的协调和组织作用，很好的进行了有效协调、明确分工，在工作节点问题上保持部门之间的意见统一，贯彻落实到位，既可以提升工作效率，也可以优化企业运作流程，从而有效提升项目运营实力。 房地产项目运营最佳实践一书以全局性思维，阐释了企业运营的全过程，融合了多家标杆企业的先进理念，也将以榜样的力量帮助我探索适合自己工作方法，所谓拿来主义就是结合自身情况进行改良，以此达到工作的最佳状态和最高效的工作效率。 最佳实践一书在整合成果的基础上，系统的从项目运营、组织管控、投资收益管理、计划管理、会议管理、营销管控、成本管理、绩效管理等多个方面论述了房地产运营管理的内涵和延展。同时通过各种案例图表清晰的分析项目经营管理的症结和解决方法。 结合最佳实践的深刻理论，我从组织、计划、营销、客户和文化五个方面进行学习和思考。 组织管控方面， 该书就房地产开发企业的管控模式、构建思路和组织模式进行详尽的分析，针对不同的企业进行了模式的设置，提出了在房地产在各个不同的发展周期适用于不同的管控模式，没有最佳也没有标准，只有最适合的模式。 同时在建立起适合的核心架构下，一支专业的团队尤为重要，这个团队，必须具备凝聚力和执行力，企业有了团队凝聚力，才能更好的发展，企业的发展又增强了团队凝聚力。曾经闭着眼睛就可以赚钱的时代已经终结，如今的房地产市场已经成为了弱肉强食的时代，只有厚增自己的实力来抵御外来的压力和竞争，积极进行职能结构的优化，针对不同地域制定不同的组织管控模块，有效搭建和提升执行力的平台，以此来推动和加强企业的稳健发展。 计划管理方面， 分别从运营效率、目标达成、主项计划、专项计划、部门计划、阶段性成果等展开研究和分析。一个好的计划等于成功了一半，因为机会与风险并存，通过计划可以降低风险，提高效益的实现。 项目的开发存在着内外综合环境因素影响，可控与不可控，而通过计划管理进行有效地加强协同关系，权责分级，层层落实，使项目计划落地有效地得以推进。 在关键节点的控制上进行统一的规划包括前期的市场调研、可行性分析、产品的定位、客户的界定等进行解决方案评审，通过方案的敲定，经过组织、实施、监督、协调、控制的过程，系统的进行各项计划的落实和开展，通过工作内容模块化、标准化，以控制过程基调、以效率为中心、以结果为目的，从而是项目运作的步调一致，合理推进项目是企业进入规模扩展。 营销管理方面 营销管理做为房地产企业重要组成部门之一，在整个项目体系中扮演着重要的角色，一个好的营销团队的建立，离不开一个科学和严谨的计划管理体系。而在整个营销环节，承担着战略体系的实施，一个打硬仗的角色。 如何集中他人的努力来达成目标的实现，将是管理工作的重心，必须考虑人、工作、人与工作的相互性，个人利益和组织利益的结合性，在平衡个人需求与组织需求时，既要执行规范又要改变规范。建立有效的分工协作体系，通过组织把任务和目标细分，明确每个人的任务职责，同时避免重复劳动，提高工作效率，以此来有效的连接计划执行确保管理过程的连续性和有机性 在人事活动方面，遵循人类行为模式，即所有自觉行为无不来自于激励或动机，所以尽量不要批评、指责和抱怨，因为每个人都希望别人的赞扬，同样害怕别人的指责。想要一个人发挥最大能力的方法就是赞赏和鼓励。真诚的赞扬可以收到效果，批评和耻笑却会把事弄糟。 弗洛伊德：我们做任何事情，都是起自两个动机：人性的渴望......余下全文>>

八：如何进行计划管理

1、管理工作目标化，是指企业的整个生产经营活动和管理工作都要有一定的目标，并用这些目标来指导各级，各环节，各部门和每个职工的行动。企业进行管理工作目标化应该做到：

1)要在全企业范围内建立多层次的目标管理系统，即企业不仅要制定长期，中期和短期的生产经营总目标，或称一级目标，而且还要按层次制定保证一级目标得以实现的二级目标，以及制定保证二级目标得以实现的三级目标。这些目标从高层到低层逐步具体化，使全企业各个层次直至每个职工都有自己的目标，都可为实现企业生产经营的总目标而奋斗。

2)企业的各部门也要根据企业的生产经营总目标制定出自己的目标，如产品生产目标、产品销售目标、技术服务目标等。这样，企业不仅有纵向的，多层次的目标系统，而且还有横向的，各个部门的目标系统，形成纵横交错的目标网，使企业内部上下左右都用目标组织起来，成为统一的行动计划。

当上述各种目标的制定必须吸收广大职工群众来参加，因为一方面群众最了解本部门和自己的工作情况，可以使目标制定得更加切合实际；另一方面，又可使他们充分了解企业的生产经营状况，今后的打算，实现这些目标对国家，企业和个人有什么好处，使目标的实现有牢固扎实的基础。

2、计划管理系统化，是指计划管理的内容，手段要全面配套，形成系统。具体地说，主要包括以下三个方面的内容：

1)计划指标系统化。指标是企业用数字表示的，具有一定特征的生产经营活动现象。计划指标是企业在计划期内各种生产经营活动现象达到的目标与水平。

企业的计划指标应该是全面的，即它不仅有经营、生产、技术方面的指标，还应该有教育、服务、生活等方面的指标；不仅有数量指标，还应该有质量指标；不仅有考核指标，还应该有控制指标；不仅有企业的综合指标，还应该有各职能部门，各生产经营阶段的具体指标，也就是要把反映企业各方面经济现象数字特征的各种既不相同又有联系的计划指标综合起来，构成完整的计划指标体系来加以制定、执行和检查，才能反映生产经营活动的整体及其内在联系，才能反映企业全面计划管理所要达到的全部目标。这样，企业每种计划的指标都反映了这个计划的目标，形成一个相对独立的子系统。而企业全部计划的指标又都反映了企业生产经营总目标的要求，并保持一定的平衡关系，形成一个完整的计划指标总系统。

2)计划内容全面化。由于计划指标是用数字来表示企业在计划期内生产经营活动各方面所应达到的目标与水平，故计划内容主要表现为各种计划指标。但计划不仅应该有各种计划指标，还应该表明要求干什么，确定由谁来干，规定什么时候干，怎样干，如何考核等，即还要指定贯彻执行者，规定时间进度要求，确定工作方法和措施，所以它是全面的。

另外，全面计划管理不仅包括计划的制定，还包括计划的贯彻执行和控制。计划的制定和执行控制是计划管理的两个重要方面。计划不进行控制，就不能起到指导生产经营活动的作用；如无计划，执行控制也就失去了依据，因此从这一角度来看，计划管理也是全面的。

3)信息资料系统化。信息是反映客观世界中各种事物特征和变化情况的资料。对企业来说，信息是企业从事生产经营活动所需的各种资料和情况，常表现为方针、政策、情报、指令、定额、标准、数据、凭证、报表等多种形式，它是制定计划和实行控制的依据与手段。

企业制定计划需要有足够的外部与内部的信息，在贯彻执行计划时也要了解市场需求变化，内部各单位计划完成情况等信息，以便根据执行过程中出现的偏差进行控制。总之，企业实行全面计划管理，就必须建立完整的信息系统。要完整，准确，及时，科学地搜集，整理，检索，保存和传递有关信息......余下全文>>

九：如何制定清晰的目标计划

想这个问题之前，我们应该先问自己一个问题：是否了解自己？做目标计划就是为了能够让自己有目的的去完成一件事情。但是，这个目标一定要符合自己当前的工作能力和一些外部因素。

我们可以将目标看作是一座大山，我们远远的能够看到大山，但是通往大山的道路不是笔直的，在这个过程中我们可能要绕开沼泽，跨过沟壑，穿过森林，披荆斩棘。如果我们一味的盯着“目标”而不看脚下，真的可想而知会是什么后果。

而目标管理就是在我们有明确目标的基础上，从理论的层面提升到实践的层面。这里面会有很多方法和技巧，我的经验是目标分解法。比如最终目标是“大山”，那我们就可以分解成一个个小目标：先绕开沼泽是目标一，跨过沟壑是目标二……

实际工作中的目标也像这座大山一样，在执行的过程中会遇到各种问题，但一定会比例子中的沟壑、河流要复杂的多。所以，我们也可以将一个大目标计划，拆分成多个小的目标逐一解决。以日事清目标计划管理工具为依托，比如做一个月计划，就可以拆分成为多个周计划和日计划。并按照重要性和紧急程度将执行顺序做一个合理的安排。

同时利用计划的子菜单，实时记录计划的工作情况，方便回顾和记录方法，下次遇到同类问题就能够运用这些方法，避免在一个问题上多次纠缠，节省时间、提高效率。

最后就是对每个阶段的阶段性目标完成情况进行总结和梳理，做阶段性回顾。有每一步的工作归总到每天的工作总结，再由每天的工作总结归结为每周、每月，最后完成自己的最终目标，爬上“大山”。

十：2016年工作计划和目标怎么写

（一） 工作思路

2016年是集团“十三五”的开篇布局之年，****部将紧紧围绕行业实践“三大课题”、提升“五个形象”的工作任务，紧紧结合集团战略目标任务，进一步提高工艺技术装备水平和综合配套能力，加快打叶复烤整体技改进度，逐步完善仓储设施和经营设施等基层基础设施建设。

本着严格规范、强化引导、突出重点的原则，加强项目立项论证，提高投资控制能力；强化项目过程管理，提高风险防范能力；严格项目招投标程序，确保公平、公正、公开；积极推进重点项目建设，提升工艺技术装备水平和综合配套能力；持续做好工程投资管理工作，积极协调配合工厂确保技改进度，夯实集团发展根基。

（二） 工作目标

2016年****部的主要工作目标是：确保工程投资项目年度投资计划执行率90%以上，工程采购项目的公开招标率90%以上，部门预算执行率90%以上，完成****年度投资考核责任目标。

（三） 工作举措

1. 加强规范管理，落实问责机制

严格贯彻落实国家局下发的《烟草行业投资项目管理办法》、****《工程投资项目采购管理规定》、《工程项目管理规定》和《工业与民用建筑管理规定》、集团《工程投资项目采购实施细则》等管理规范性文件，严格按照项目申报、论证、审批、备案、设计、施工、验收的基本程序办事，严格按照公告、审查、开标、评标、中标的基本流程开展招标工作，确保各级制度落地，责任生根，进一步规范投资行为，提高投资效益。

建立逐级问责机制，根据《****集团关于进一步加强重大工程建设项目的实施意见》，对于无正当理由，延期竣工或延期移交，或者延期安装影响试生产超过一定时间的将被追究责任，明确了项目工程质量终身责任人和建设期工程质量事故责任人，健全常态化监管机制，激发活力、提高效率、加强激励约束。及时修订、更新、完善相关制度，本着针对性、时效性和适宜性的原则，推进现有制度“废、改、立”，筑牢制度保障，做到制度严密、权责明晰、流程通畅、衔接顺畅，为项目后期建设的规范运作打下可靠基础。

2. 加强投资管理，增强法治意识

认真贯彻落实****《关于全面深入推进法治建设的实施意见》，增强法治观念和法治意识，主动学法、守法、用法，不断提高依法投资、依法采购、依法建设的能力和水平。加强投资项目计划管理，严格执行下达的年度投资项目计划，未上报采购计划的项目不得进入采购程序，不得擅自超计划投资；加强工程投资项目招投标的计划、备案、监管，未经批复的项目或违反审批权限批复的项目，不得擅自实施采购工作；采购项目、采购方式发生变更的项目须重新上报审议。

抓好初步设计方案、概算审查，确保初步设计阶段的建设规模、内容与立项批复文件相符，与投资控制指标相符；严格控制项目超批复投资，项目一经批准，不得擅自调整项目建设规模、改变功能用途、扩大建筑面积、提高建设标准，不得无批复项目擅自开工建设，不得越权审批项目或拆分审批项目；严格贯彻中央“八项规定”精神，从严控制经营业务用房建设和使用标准，对于已批准在建的经营业务用房项目，按照朴素、实用、安全、节能的原则施工建设，严格执行办公用房建设标准、单位综合造价标准和公用建筑节能设计标准，需要进行维修改造的，要严格履行审批程序。

3. 加强精益管理，注重过程控制

开展以“更科学、更精准、上水平”为重点的工程项目精益管理，做到精益计划、精益供应、精益施工。一是要深入分解工作结构，合理预测项目施工进度，科学安排采购供应，动态管理投资进度，提高年度计划的执行率和准确率；二是要以公开招标要作为主要采购方式，项目设计、咨询、监理、施工、服务、设备均应招标确定。金额小、频次高......余下全文>>