一：精益生产管理包含哪些方法
拉动式准时化
生产 以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠看板（Kanban）的形式。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
全面质量管理
强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
团队工作法
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
并行工程
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并禒化。
二：求一套员工培训的全套制度，流程和相关表格
1 范围
明确培训需要，对所有从事与质量有关的人员进行培训，确保培训的有效性。
本程序规定了人员能力培训的机构、职责，能力培训指导方针、原则、内容、方式、实施、要求以及继续教育、岗位资格控制和档案管理。
本程序适用于公司所有与质量有关的人员的培训管理与上岗资格的控制。
2 术语和定义
特殊工种——指对操作者本人、他人及周围设施安全有重大危害因素的工种。
3 职责和权限
3.1 总经办是公司员工培训的归口管理部门。其职责如下：
a) 制定落实公司培训计划。
b) 负责办班培训、上岗人员资格的审查。
c) 制定培训文件，组织、协调各部门培训活动。
d) 组织上岗人员应知应会考核。
3.2 总经办是特种作业人员和重要环境岗位人员的管理部门。其职责如下：
a) 组织公司特种作业人员和重要环境岗位人员的考核和管理工作。
b) 监督、检查特种作业人员持证上岗情况。
4 工作程序
责任部门/者 程序内容
总经办 4.1 指导方针
员工培训是企业发展的重要因素，各级领导要树立“企业发展、培训先行”的培训理念，通过组织培训与自学等形式为员工创造“持续学习”和“终身学习”机会，提高员工整体素质，促进产品质量的提高。
总经办 4.2 培训原则
员工培训应坚持政治思想、职业道德与业务技能一起抓的原则；
坚持面向科研生产、经营管理，学用结合、满足需求的原则；
坚持科学管理、严格考核、讲求实效、保证培训质量的原则；
坚持先培训，后上岗的原则。
总经办 4.3 培训方式
各部门应从实际出发，根据培训对象、培训目标、学员工作难度、员工工作压力等参数选择讲授法、研讨交流法、外派培训、自学等适当的培训方式。
4.4 编制年度员工培训计划
总经办 4.4.1根据公司生产经营目标和各部门的年度培训计划，编制公司年度培训计划。
分管助理 4.4.2 批准公司年度员工培训计划。
总经办 4.4.3 将公司年度培训计划印发给各部门。
各部门 4.4.4根据公司年度员工培训计划和实施情况，各部门随时向总经办提出计划外或者临时培训申请。
总经办 4.4.5 审批《培训计划调整申请表》。
4.5 培训内容
总经办/各部门 4.5.1 通用培训内容
明确本岗位职能、职责、质量方针、目标、安全环保要求，掌握相应的国家法律法规，加强职业道德学习，不断提高各类、各层次员工的综合素质。
总经办/各部门 4.5.2 管理人员
本专业应具备的业务知识、基础理论和质量管理知识。掌握科学的管理方法,了解国内外企业管理、信息管理和质量管理新动向,促进公司管理规范化与管理创新。
4.5.3 工程技术人员
总经办/各部门 4.5.3.1 初级人员以充实基础理论和专业知识为重点，进行基本专业技能训练；中级人员以学习新理论、新技术、新方法、拓宽和增加知识面为重点,培养和提高综合解决技术问题的能力；高级人员以跟踪本专业和相关学科的前沿水平,根据实际情况组织研讨、更新知识，注重培养成本专业学科带头人。
总经办/各部门 4.5.3.2 根据计算机应用技术的不断升级，开展相应技术培训，不断提高工程技术人员计算机应用水平。
4.5.4 操作工人
总经办/各部门 4.5.4.1 从事的专业知识,验证人员应具备分析影响产品质量的因素。
总经办/各部门 4.5.4.2 掌握本等级的理论知识及操作技能；
......余下全文>>
三：中国企业如何实现精益生产管理
但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益生产管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：◆基础“5S”管理方面整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。◆生产运营与生产现场部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。◆品质管理方面品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。◆管理气氛及人员能力方面：基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。二、实施5S与精益生产能够带来的收益5S与精益生产管理技术作为现代企业精益生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。根据我们的经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过5S与精益生产管理的实施与开展，至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标：1、组织文化收益我们认为通过5S与精益生产管理推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：△强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。△精、细、严，无论5S还是精益生产管理，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。△真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。2、经济效益收益另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产管理推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：△质量损失降低30%。△库存降低30%（不包括合理原材料和成......余下全文>>
四：请说明作为项目经理的你,想要保证项目的成功完成,你打算从几个方面重点进行管理,如何管理
2004年，班组围绕专业厂和车间年度方策，结合班组工作重点和目标，进行了方策分解，并根据方策制定每月工作计划实施各项工作的提升活动。 随着公司的创精益班组活动开展，班组认真学习精益班组的各项工作要求，结合方策和质量信得过内容制定了创优的活动计划并细化逐月进行实施。 二、现场5S与物流 1、现场提升 全年班组按照5S管理的要求，持续不断的对现场进行改善和提升。 ①班组现场围板由于流动性大，不易控制，为此，班组全月利用业余时间每月至少2次以上的整顿现场； ②制作各种适宜的标语，美化现场环境； ③实施班组管理板的更新，更具实效性； ④根据物料的使用性质不同，对现场所有物品进行定置，编写了5S模板； ⑤合成线操作区无明确范围，外单位人员易走进操作区，影响组员操作和现场安全，因此，画定操作区域，设定明显标识。 2、物流与产能提升 ①2004年，班组围绕生产能力提升，首先对工位布局进行了调整，将原3个各工位细化为4个工位，对生产现场物流进行了改善，随着品种的变换，不断对物料定置进行适应性调整，一定程度上降低了翻料的浪费时间，提高了工效。通过多方面的努力，拼厢能力已达到当班日产150~160台的目标； ②对班组各工序实施了动作研究，降低动作浪费，年提高生产能力约3000台； ③为了生产能力提升的长远规划，我们提出了合成线两头对装的方案，经过专业厂研究，进行了确认，目前所有设备改造已全部完成（安装了一部悬臂吊、合成线改造、所需工具存备），班组对物料存储的策划也已完成。通过实验,单台生产时间约为10分20秒,方案如果 实行,每天的生产能力将提升40台左右。 三、成本控制与改善 1、成本管理改善 一对各项成本指标进行了修订。为了让成本更具可控化，班组将成本指标分解到个人，让组员都参与到成本管理中去，建立了成本目视管理看板，实施岗位成本投入产出报表。 二制定了全年降耗减废计划，对前板防划伤、废销再利用及跑、冒、滴、漏进行了改善和整治。 三开展经济运行分析，对领料单回收进行了改善，根据班组标准件、小附件品种较多的现象，为了规范管理，对每一个品种进行产品标识标注。 2、消耗控制 班组全年共完成拼厢37443台，成本消耗1352377.30元，定额1353709.70元，比值为99.902%，单台消耗36.12元，单台生产成本比2003年36.33元下降了0.21元。 对在产品，班组实行岗位责任制，填报投入产出报表，每周对库存数字和实物进行抽验． 3、工作改善 班组全年提出工作改善94条，经班组筛选有52条认可上报，实施 47项，有效改善实施率90.4%，人均提交改善6条，参与率100%。 四、产品质量与工艺管理 1、质量管理 ①班组ISO9000体系符合率100%，WSL达标无不合格项目。 ②一年来，班组不断加强岗位自控建设，达到缺陷件有标识，建立缺陷信息反馈机制，严格执行“三自一控”，信息基本能够反馈到班组质量员和班长处。 ③全年共实现QC成果4个，获厂评比第一名2个、第二名1个、第三名1个。 ④全年无批量性或重大质量质量事故发生。 ⑤不断深入SPC在过程管理中的运用，依靠数据了解现象，为解决质量问题发挥了重要作用，同时在SPC运用的基础上，坚持开展“工序诊断”活动。 ⑥修订顾客链结构图及承诺，坚持每月一次顾客链走访和一次质量（工艺、案例）教育。 2、工艺管理 ①为适应生产的需要，在技术科的安排下，更换了工艺作业指导卡。 ②班组明晰工艺流程，开展工序间质量承诺和服务活动。 ③建立岗位作业报表......余下全文>>
五：过程审核抽样方案如何确定？
过程审核抽样方案可参考以下程序，并确定抽样方案提供资料：
6.1 管理评审策划：
6.1.1管理评审会议每年召开一次，出现下列情况时临时召开：
a)出现重大质量事故，包括发生客户的重大投诉；
b)质量体系发生重大变化时；
c)公司组织机构、产品结构、资源环境发生重大改变与调整时；
d)总经理认为必要时。
6.1.2管理者代表于二周前制订【管理评审计划】,经总经理批准后通知相关部门。
6.1.3相关部门按照计划的要求收集/准备以下资料：
6.1.3.1管理者代表提供：
a)公司质量方针、质量目标及质量体系符合性、适宜性、有效性运行的报告；
b)管理体系文件修改情况及质量管理体系改进意见的报告；
c)上次管理评审中相关改进事项落实情况的报告。
6.1.3.2销售部/国际贸易部提供：
a)市场开发、报价、送样、订单评审、交货、客户投诉和退货、收款、客户满意度等工作情况的报告；
b)本部门质量目标达成情况和改进意见的报告。
6.1.3.3技术工程部提供：
a)新品开发、项目进度等工作情况的报告；
b)现有产品工艺改进、工程变更、技术资料管理、工装模具制作等工作情况报告；
c）设备设施管理情况报告；
d)本部门质量目标达成情况和改进意见的报告。
6.1.3.4生产部提供：
a)生产计划、生产控制情况、生产负荷、生产效率、安全生产、物料管理的有关报告；
b）物料管理、帐、卡、物一致性，盘库、紶全存量及物料品质现状情况报告；
c)本部门质量目标达成情况和改进意见的报告。
6.1.3.5采购部提供：
a)供应商开发、供应商管理、采购等工作情况报告；
b)本部门质量目标达成情况和改进意见的报告。
6.1.3.6品质管理部提供：
a)进料、制程、成品检验、不合格处理等工作情况报告；
b)纠正与预防措施落实情况的报告；
c)文件＼记录管理情况报告；
d)量具校验、客户投诉处理、品质改进等工作情况报告；
e)产品专利申请、产品安全认证及产品实验工作情况报告；
f)公司内部审核、第三方审核相关整改实施及客户现场审核情况报告；
g)本部门质量目标达成情况和改进意见的报告。
6.1.3.7行政办公室提供：
a)员工招聘、培训、离职、人员配置、考勤、多能工培养等工作情况报告；
b)本部门质量目标达成情况和改进意见的报告。
6.1.4相关部门按照计划的要求收集/准备各类资料,并于会议前一周交管理者代表审核。管理者代表 将各部门上报的资料进行汇编,形成正式的会议输入材料。
六：如何运用精益生产管理实现柔性生产
但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益生产管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：◆基础“5S”管理方面整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。◆生产运营与生产现场部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。◆品质管理方面品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。◆管理气氛及人员能力方面：基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。二、实施5S与精益生产能够带来的收益5S与精益生产管理技术作为现代企业精益生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。根据我们的经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过5S与精益生产管理的实施与开展，至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标：1、组织文化收益我们认为通过5S与精益生产管理推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：△强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。△精、细、严，无论5S还是精益生产管理，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。△真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。2、经济效益收益另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产管理推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：△质量损失降低30%。△库存降低30%（......余下全文>>
扫一扫手机访问
