一：急求采购失败案例及分析原因
我国
1.北京的三元牛奶
失败关键：大本营失守，成本控制乏力
市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长
中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放：
2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：
品牌力不如对手
国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力
通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。
到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。
由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。
大本营被入侵
在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。
北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。
为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近......余下全文>>
二：谁有经典的采购管理案例分享一下？
这个案例少了两个图，在百度上可以找到，你自己找找看，只要输入“一个决策成功的案例”就可以找到
一个决策成功的案例
绍兴自行车总厂1980年开始生产“金龙”（后改“飞花”）牌自行车，到1983年已达到31万辆的生产能力。“飞花”质量也逐年有所提高，为消费者所喜爱，销路不错。根据该厂现有生产能力，参考市场形势，利用一元回归分析法测算出今后5年的年产量。(见表1)
表一 单位：辆
N Yi x x2 yi•x
1980 1308 -2 4 -2616
1981 60056 -1 1 -60056
1982 200227 0 0 0
1983 313510 1 1 313510
1984 400000 2 4 800000
n=5 ∑yi =975101 0 ∑x2=10 ∑yi•x =1050836
有： yi ＝a+bx＝195020.2+105083.6x
预测结果基本上是按每年l0万辆的速度递增。但问题是，
1、根据当时国家要求轻工业有较大发展的政策，各地自行车厂也都纷纷上马，自行车行业前景竞争是十分激烈的；
2、如果按每年10万辆速度递增产量，当“飞花”产量达到一定量时，是否能保证全部售出；
3、若销不出，将怎么办?
4、国内三大名牌自行车声誉好、销路好。“飞花”与之比较，竞争能力有限。企业管理者面临上述问题将怎么办?
根据前述问题，考虑企业前景，有两个解决思路。
思路之一，走联合之路。即利用现有设备、技术、生产能力，寻找一家生产名牌自行车的厂家进行联营。
思路之二，继续自家生产“飞花”自行车，眼前销路不成问题，但若干年后就很难说了。
联营初步考虑为5年。据测算，5年产量为306万辆。若销路差则按产量的四分之一计算，盈利，“飞花”为27元（单位－成本）；“凤凰”为32元。该厂生产能力只有50万辆，若扩建成年生产能力100万辆，则需投资800万元，使用期为15年。
分析评价：1、计算各结点的期望值E，2、联与不联的决策。比较结点②和③，可知联营方案优于不联营方案。3、扩建与否的决策。比较结点④和结点⑤，应扩建。4、联营决策。市场上有三种商标的自行车质量好、声誉高、销路畅。为此，有必要从九个方面对三家联营厂定性定量分析。具体见表2
通过对方案A、B、C的分析评价，最后确定同生产“凤凰”自行车的上海自行车三厂进行联营。企业于1984年同上自三厂联营生产“凤凰”65型自行车，一直供不应求。在联营的基础上，该厂又进一步扩建，使年生产能力达到l00万辆。经过5年来的实践证明，经济效益和社会效益十分明显。(见表3)
企业被轻工业部列为全国自行车生产的九个地方名牌之一，“凤凰”QE65型自行车荣获国家银质奖。“飞花”QE80l型自行车获部优、省优称号，“飞叶”牌自行车、20时BMX越野车出口美国、加拿大等国。1988年5月通过省级先进企业验收，1989年又被评为国家二级企业。
思考题
1. 决策树分析法有什么优点？
2. 你对该厂的决策过程有什么评价？
szou2046
三：电子商务实训案例分析报告怎么写？
基于商务社区模式的行业性B2B电子商务平台
摘要： 通过对一个行业性B2B电子商务交易平台主要功能进行分析和设计，阐述了在构建中国企业
自己的B2B电子商务平台时应注意的若干要点和思想．
关键词： 电子商务：B2B；X~vIL；供应链；Call Cent~；客户关系管理
中图分类号：TP393 4 文献标识码：A 文章编号；1001-3695(2001)06-0096-03
Design Point about B2B E—business Trade Platform
Based on Com merce Comm unity
)rlE Shan． CHEN Jia-~ n
{Institute ofNawo~ ＆Database．College ofl~t'ormation Seieaee＆Tedmology,Dc~glmaL'nlve,tsity,Shanghai 200051，a- )
Abstract： The article had a discussion on so]lt~points buiIdin~B2B bu3i gg solutio．ofCIEaese Enterprises through analyzing
and d igning prDfessio~ [B2B E·bminessplatform
Ke)rword~： E-bw．sineas；B2B；XML；Supp]yChain；CallCentex；,CustomerRctatle~hip-Management(CRM)
1 引言
企业级电子商务一般被简称为B2B的电子商务过
程，它是一个将买方、卖方以及服务于他们的中间商
(如金融机构)之间的信息交换和交易行为集成到一起
的电子运作方式。通过在网上开展B2B电子商务，可
以使企业直接在网上进行贸易洽谈、合同签约、交易
交割和资金结算， 从而虬最大限度减少流通环节， 降
低流通成本，让上网企业在交易过程中获得最佳效益
2 行业B2B系统的设计思想
设计中的“行业性B2B电子商务平台”面对的是
行业的最终用户和业内供应商和采购商，提供一个企
业间进行在线采购、营销、招标等活动的电子交易平
台，其主要交易方式为批量商品交易 参与实体分为
交易平台服务商和(企业)客户。其中前者提供了该电
子商务系统运营和维护所需要的硬件设备以及平台软
件， 同时保证客户网上认证和支付的安全性；而后者
既包括了企业间电子处务交易中的上游生产厂商、供
应商(卖方)， 也包括了下游经销商、采购商(买方)。
事实上， 由于企业问交易的复杂性，往往一个企业会
兼有买卖双重身份，但具体到一敬交易行为来说，该
企业～ 般只具有单个身份
3 行业性B2B电子商务平台的总体设计
31 设计原理
收稿日期；2000．10．03
设计原则有以下几点：(1)先进性。整个系统的设
计无论从硬件服务器上，还是软件平台、开发工具方
面均采用目前最先进和最流行的方案 以确保应用系
统的先进性和开放性 f2)安全性 采用防火墙和用户
认证(cA懒术，在企业内部Latrmmt网和B2B电子商务
交易平台以及Internet~行隔离和验证。(3)可靠性和容
错性。B2B电子商务应用系统的稳定性是最重要的因
素之一 因此设计方案将采用先进的服务器硬件产
品、高可靠性的多机备份方案。(4)可扩展性 整个平
台系统开靛上采用模块化、可移植的数据库和应用体
系结构，保证整个应用平台能够随着入驻企业和业务
量的增加而进行性能和规模上的相应扩展。......余下全文>>
四：案例分析大赛报告模式
本次大赛，大赛组委会设制了“统一命题”和“自主选题”两种灵活的参赛模式，即：参赛者既可针对大赛官方统一公布的案例进行分析，并最终提交一份案例分析报告，此为“统一命题”模式；也可根据自身需要自行讨论得出参与本次大赛的商业个案，提交案例析报告，此为“自主选题”模式。大赛鼓励不同学科搭配，并以团队的形式参赛。人数最好5人左右。 详细资料（包括组委会提供的案例及模板）请关注经济学院网站 eco.hust.edu.cn/。大赛形式 本次大赛面向华中科技大学，武汉大学,华中师范大学,中国地质大学,华中农业大学, 中南财经政法大学,武汉理工大学,中南民族大学等八所知名高校学子，学生自由组队参加，大赛分为初赛、复赛与决赛。初赛阶段采用审稿形式，由评委匿名评审稿件，从“统一命题”和“自主选题”参赛作品中各选出15支队伍共30支进入复赛，复赛后共选出8支队伍进入决赛。
五：一道审计案例题目，请牛人帮忙，多谢指教
1.事项1(1)内部控制存在的缺陷: " 材料采购由仓库提出书面申请又采购的材料到货时，由仓库保管人员林某和赖某共同负责验收入库；又期末的盘点由仓库保管人员林某和赖某共同负责进行"。简要说明理由: 根据国际审计原则：申请采购、验收和盘点不可由同一人或同一组人员负责.
(2) 设备采购"由采购部门确定需要量并提出设备购置申请书"；"采购部门开具付款通知书，交财务部门办理付款手续"
简要说明理由: 根据国际审计原则：这两阶段都未有设备管理部门参与确有缺陷.
2.根据国际审计原则：审计师优先考虑关联方清单是正确方法,但发现甲公司非关联方又以超过2000万转移使用权虚增了华
兴公司的价值,的确需要进一步验证其他事证才能认定错报风险评估和应对的影响.
3根据国际审计原则.基本恰当,抽查9800万中的950万无误即可认定恰当！
4.根据国际审计原则:事项3所述并未存在重大错报风险
事项4才是重大缺失：财务报表中的资产（无形资产）需要重估; 成本类项也需严密查核,如有因此未付帐款应予以提列拒付,公司权益要提列损失准备.
谨供参考！
六：各位大神，电子商务案例分析在线作业求解，跪谢！！！
1.2
2.1
3.134
4.234
5.34
6.134
7.1234
8.错
9.对
10.错
七：SWOT分析 经典案例
SWOT分析是广告策划中经常用到的分析法则，它分别是优势＼劣势＼机会＼威胁的英文首写字母．案例如下：
海尔的SWOT分析
海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析：
优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。 海尔的有时还包括： 企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩
劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可础就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！
机会：海尔之所以能取得很......余下全文>>
八：近三年上市公司造假的案例及分析
手段一：非经常损益操纵：“卖子求生”的中报预增王
在所有会计调节手段中，使用非经常损益操纵利润无疑是最容易，也最常被企业使用的手法。
通过投资收益、营业外收入、大额政府补贴和调整以前年度损益四种手法，上市公司们可以在短期内调整账面利润，以避免业绩变脸或满足再融资、保壳等目的。
4月28日，青海明胶在一季报中称半年报公司净利润将达到3700万元，较去年同期的25.38万元增长145倍，由此被冠上“预增王”名号。而公司股价也由8.98元一度拉升至10.29元，12个交易日内涨幅达到14.58%。
但业绩暴增背后，除去年同期实现的净利润基数较小外，公司上半年3700万增利更并非来自主营产品贡献，而是通过变卖子公司股权。
事实上，青海明胶一季度业绩惨淡，在营业收入实现1.92亿元之下，净利润却亏损638.80万元。
此外，青海明胶此前更已多次使用非经常性损益调节业绩。自2009年亏损1742.09万元后，2010年，公司凭借4292.02万元的税收返还、减免以及922.29万元的政府补贴实现扭亏，以55.42万元的净利润侥幸逃离了被ST的厄运。
2月11日，青海明胶公告称，拟以9000万元将子公司禾正制药的股权转让给重庆风投，而该笔股权转让产生的净利润为4700万—4900万元。正是该笔近5000万元的投资收益最终使公司力挽狂澜。
但一个不容忽略的事实是，根据公司去年年报中列举的9家子公司财务状况，在仅能实现盈利的3家中，四川禾正实现的营业利润最高，为660.97万元。
那么，青海明胶为何在业绩如此惨淡之时，将最具盈利能力的子公司转让套现？
“出售股权应该是提高业绩，为再融资铺路。”一位行业研究员向记者指出，“一季度已经亏损600多万，若半年报继续亏损，公司拟推行的再融资方案或将遇阻。”
5月23日，正当股价因中报业绩爆发而多日连阳时，青海明胶戛然停盘。5月31日，公司抛出4亿元定向增发方案，拟向不超过10名特定投资者发行6000万股，用于收购、增资宏升肠衣，并建设年产4亿米胶原蛋白肠衣生产线技改项目。
但公司的苦心并未受到认同，其精心打造的再融资方案一经推出即遭到二级市场投资者反对。5月31日，青海明胶一开盘就被一个15.98万手的大卖单封住跌停。在其后的几个交易日中，公司股价更多次跌破8.84元的增发价。
“尽管开辟肠衣公司打造了新的收入来源和利润增长点，但是短期难以对业绩提升产生明显作用。”上述分析师对上述收购计划如此点评。
业绩是可以调出来的：会计调节“锦囊”详解
记者通过调查更发现，公司卖子铺路再融资背后，或存在溢价收购，利益输送之嫌。
收购报告显示，宏升肠衣成立于2006年9月，注册资本为5549万元，由天津水星创业投资有限责任公司(下称“水星创投”)、广西海东科技创业投资有限公司(下称“海东科技”)以及陈维义等43名自然人股东共同持股拥有。
其中，海东科技是青海明胶持股比例70%的控股子公司，此外，青海明胶更有三位高级管理人员同时也担任宏升肠衣的高管，所以宏升肠衣和青海明胶构成关联关系。此外，公司并未披露43名自然人股东的详细情况。
根据预案，青海明胶将以18620万元的预估值收购宏升肠衣98%的股权，收购完成后还要以19000万元对宏升肠衣进行增资，建设年产4亿米胶原蛋白肠衣生产线技改项目。
但斥资4亿元投资下的宏升肠衣，却是一家资质较差的亏损企业，截至2010年底，宏升肠衣的净资产只有4318万元，而在营业收入实现307......余下全文>>
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