国企员工绩效考核

一：如何加强国企绩效考核管理

（一）对绩效考核目的进行准确定位

绩效考核的目的不仅为了取得考核的结果，以便对企业员工的薪资水平和晋升名额进行针对性的判定。更重要的是通过确定绩效考核目的可以促进企业员工素质的提高和实现企业长远发展的目标。企业高层管理及领导人员要充分意识到设置高低不同且合理的薪资水平只是绩效考核的实际运用之一，使企业员工薪资收入差距化也只是激励员工的一种方法。在很大程度上来说，对企业员工绩效考核目的进行准确定位是激励和促进员工努力向着企业所期待的方向发展并勤奋努力工作。因此，对绩效考核的目的进行准确定位有利于企业的健康发展。

（二）制定合理科学的考核标准

对于中国国有企业来说，优秀的企业文化最关键的组成部分就是绩效考核，为了尽量做到科学合理、公平公正的绩效考核，就必须选择合理的考核标准。必须在职位分析的基础上，结合组织绩效目标，设定企业的绩效考核标准，并且结合职务说明中的职位要求规范和描述等，对绩效考核标准进行分解和阐述并制定相关平衡计分的制度，采取定量和定性相结合的方式予以实现考核标准。考核标准的确立应建立在通俗易懂、易于操作并相互独立的基础上。通过绩效考核，实现企业员工两方面共同发展，使双方互惠互利，将不同员工之间的对比转化成以职业为导向的个人发展趋势，将考核者和被考核者之间的对立关系转化成互相协作的伙伴关系，最终达到企业、个人双赢的良好局面。 　　（三）加强过程沟通

绩效管理是个全过程管理，结果考核只是绩效管理的一部分。企业管理者与员工也要通过全过程沟通，真正实现考核的目的。在指标制定阶段，领导者要与员工就指标内容、考核标准、考核要求、实现时限等内容进行充分沟通，得到双方的确认和理解；考核过程中要加强对员工的辅导和监督，确保考核目标的高质量实现；考核结果要及时向员工反馈，表扬优点，指出不足，真正发挥绩效考核的作用。

（四）完善企业薪酬制度

企业要想通过充分调动员工的工作积极性，让在各个岗位工作人员发挥个人的聪明才智，做到人尽其才，就必须在人才使用和竞聘者上岗的体制基础上，进行企业内部合理科学的收入分配机制，加强激励收入。在进行员工薪酬体制的设置时，尽量做到公平公正，对企业员工具有激励效应，对企业本身经营成本具有可控制性。完善薪酬制度还体现在不同工作岗位、技能、责任和工作劳动的差异性等方面，尽力发挥收入分配制度的保障、激励、约束和调节等功能，使薪酬制度既可以激励员工的工作热情又能增加企业的核心竞争力。

（五）合理有效运用考核结果

在绩效考核工作结束之后，通过面谈或者其他传达和沟通的方式将考核结果反馈给在职员工。使考核者获取有效的绩效考核的结果并意识到自己在各项工作中存在的疏忽和不足，从而抓住问题的重点，方便在日后的工作中采取有效的解决措施，提高工作效率，实现企业目标。通过员工绩效档案，为员工的晋升、分配、培训提供有力依据。有效运用考核结果有利于企业员工自身取得工作进步，发挥企业开展绩效考核工作的重要性，实现企业战略目标。

（六）形成高绩效文化

绩效文化（Performance Culture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。建立了高绩效的文化，员工的个人行为会主动与企业的发展结合起来，企业形成以人为本、关注员工发展的文化氛围，二者和谐发展，共同创造企业的核心竞争能力。这也是企业通过开展绩效管理追求的境界。

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二：如何做好国有企业KPI绩效考核

一、存在的六大问题

1、宣传动员不到位。

员工对绩效考核工作普遍不理解，增添了绩效考核的阻碍。

国有企业在正式开展绩效考核前，一般会开展一些员工动员大会，把一些考核的要点、作用以及对员工的益处进行讲解，但是一般是一些程序性的大会，宣传人员在上面讲，员工在下面听的效果并不好。

对于宣传人员来说，一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时，存在一些赶时间、赶进度、照搬照抄方法、制度和实施方案的问题，对于考核方案的动员也只停留在将方案的内容照本宣科给职工，没有一一地详细讲解，会导致员工对于这些方案的理解只停留在表面文字，没有深入了解其精髓，容易忘记考核的要点和详细内容。另一方面，绩效专员在宣传方案时忽视了考核方案的落地，针对一些具体性的操作问题，没有详细地讲解，从而导致听完宣讲的职工在绩效考核的理解上只停留在理论，在一些具体操作上存在误解甚至抵触心理，不利于以后实施方案的落地。

对于普通职工来说，一方面他们对于绩效考核的了解甚少，大多是对其的重要性认识比较肤浅，认为绩效考核或是用来束缚员工或是在他们的薪酬工资上动手术，从而积极性不高。另一方面对于一些平时工作绩效比较不好的员工，养成了按部就班、得过且过的工作习惯，积极性欠缺，特别是部分国有企业的员工，本来就比较惧怕绩效考核，所以一听说要抓绩效，就会底气不足，怨声载道甚至鼓动周围的员工抵触绩效考核，故意拖拉，阻碍考核的推进。

2、考核体系不完整，KPI考核指标设置不准确。

由于国有企业具有其自身的特点，因此在绩效考核体系的建立上会带来其他企业没有的困难，即使在使用KPI考核指标上也会存在很多难以避免的问题，具体表现在：

（1）国有企业的分公司较多，分布在各地，比较分散，通过项目组成的临时性组织比较多，各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些不专业或是为了图方便，直接照抄照搬其他企业的考核模式，没有和自身的实际情况相结合，使用起来也没有系统性。

（2）对一些职位的KPI考核指标的提取缺乏统一的标准，没有统一的尺度就会使得关键指标的提取存在很大的随意性，整个考核体系很难整合为一个整体。

（3）国有企业绩效考核避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果则简略带过；KPI考核指标提取过于粗泛，没有与工作者所从事的具体工作密切关联起来，难以起到后续的反馈和改进效果。这些都是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。

（4）一些建设类国有企业会存在盲目地追求量化指标，对于一些表面上看起来不能量化但很关键的指标被其删掉，从而在关键考核指标的提取上出现漏洞；盲目地追求多和全，使得关键指标非关键化，没有针对性。

3、国有企业KPI考核指标评价没有具体的可套用的量化标准。

尽管这个问题在其他企业的绩效考核中也很常见，但是对于国有企业的文化观念来说，更容易出现评价趋中或是根据自己的想法来做出评价。比如说在工作能力考核指标中，有任务执行能力、沟通协调能力、创新能力等等，这些考核指标的判断一般分为几个等级，如“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“差”等，但如何做到明确地将这些等级区分开来，比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，考核者往往根据自己的印象、自己的主观判断进行评分。

而受中国人的“中庸”思想得影响，很多人都会选择中间。对于国有企业员工，他们之间的关系一般都比较复杂，大部分人都觉得多一事不如少一事，所以在评分结果会存在较多水分，难以分出明显的绩效高低来，没有达到该有的效果。

4、KPI绩效考核方式单一，缺乏灵活性。

在KPI绩效考核方式......余下全文>>

三：如何做好国有企业绩效考核工作

卓越的绩效管理体系，要解决以下两个核心问题：1、绩效管理要公平公正，真正提高个人、部门和组织的绩效；2、绩效管理能得到切实推进，使企业战略目标落地。“水木知行绩效考核训练营”值得推荐。

四：国有企业绩效管理的问题有哪些

1、绩效管理的目的与作用存在理解误区

通过在BL公司调研时发现,超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”,从而使绩效管理误入歧途。此外,国有企业长期以来执行“扣奖”制度,只要不违反各项纪律或规定,员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设,奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”,绩效优者多得,绩效劣者少得,真正实现酬显其绩。

2、考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差,在构建绩效考核体系时,往往将考评的重点局限于个人,将针对部门或作业小组的考评活动排除在外,势必使员工养成“个人英雄主义”思想,忽视对团队与部门绩效的责任感,最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下,员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾,而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

为此,企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理,综合运用平衡记分卡与目标管理等方法,在战略指引下建立公司级、部门级指标库,科学构建公司——部门——个人的三级考核体系,并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系,努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。

3、考核内容与企业战略脱节,考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理,主要表现在:处室软指标太多,不好考核;不同工种和部门之间没有可比性;指标以外的工作太多,也很重要,难以考核,有些指标与目标关系不大,设计不合理;被考核者讨价还价,有意压低绩效指标等。

BL公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面,由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序,从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节,考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时,由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次,评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素,从而影响绩效考核的公信力。

4、考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确,考核者和考核方法不易确定;绩效考核中的主观误差,如打分中间化倾向,考核周期不确定,考核执行不严格,执行时有些员工不愿配合,甚至反感;在结果运用上无明显激励,导致绩效好的与一般的拉不开距离,考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

五：国有企业如何走出绩效考核的几大误区

对于干部的任用，一定要重视干部实际成绩的考核。如何实现干部绩效考核评价做到全面、客观、公正、准确，同时又具有较高工作效率，本论文首先从建立科学的 干部绩效考核评价的重要意义和目前在考评工作中存在的问题等方面进行了分析综述，结合工作实践提出具体建议，着重对考核主体、考核内容、考核方法、结果运 用等方面进行全面完善，以期构建一套合理规范、高效科学的国有企业干部绩效考核评价体系。

六：国有企业绩效考核存在问题是什么

绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节,它能否有效实行关系到企业的经济增长和战略发展。绩效考核已经在我国国有大中型企业广泛应用,起到了一定的积极作用,...

七：企业如何制定员工绩效考核方案

员工绩效考核管理方案，针对员工进行的绩效管理的方法制定。员工绩效考核是企业人力资源管理中的一项重要内容，通过考核可以对员工过去的工作表现做一个标准的量化，从中找出问题，帮助员工进行改进。对那些表现优异的员工，公司一般会采取奖励的政策，激励员工不断进步，从而提高企业的整体绩效水平。　　第一步：准备　　成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。　　第二步：评估　　管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。　　其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。　　如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。　　当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。　　第三步：回顾相关的文件　　在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。　　管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。　　第四步：选择合适的地点　　与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。　　会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地,但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张......余下全文>>

八：国家有啥政策是鼓励国企进行战略规划或绩效考核的没

推进分类监管，强化监管体系建设

坚持国资国企分类监管是大势所趋。根据国资委、财政部和发改委联合发布的《关于国有企业功能界定与分类的指标意见》，按照国企承担的职责定位、产业特征、市场属性、资源配置方式的不同，将国企分商业类和公益类两大类别，实现差异化管理，实行分类考核和差别化薪酬体系。建议可以根据企业实际情况分为商业一类、商业二类和公益类三大类企业：

其中商业一类主要指以经济效益为导向，以参与市场竞争为主要运营方式，充分遵循市场规律，以经济效益最大化为主要目标的企业，主要衡量资本增值、盈利能力和税收贡献，原则上已经完成或推进公司制股份制改革，积极引入各类非国有资本实现股权多元化，并着力推进此类公司的整体上市。

商业二类主要指以创新为导向，根据政府确定的战略目标，承担重大专项任务或者实现特定功能，以实现政府在调节经济结构、加快产业转型、推进城市建设等方面的战略意图，同时兼顾经济效益和社会效益的企业，主要衡量效率效能提升和目标功能实现，原则上推进以政企分开、政资分开、特许经营、政府监管为主要内容的改革，促进公共资源配置市场化进程。

公益类主要指以社会效益为导向，以保障民生、服务经济社会发展、提供公共产品和公共服务为主要目标，坚持社会效益优先兼顾经济效益，主要衡量成本控制、服务保障水平和能力，原则上提高利用市场机制提升公共服务供给效率和质量的能力，推进政府购买服务，引入社会满意度评价。

突出主业发展，提升企业核心竞争力

加强对国企主业发展战略研究，做好国企战略规划，强化顶层设计和超前谋划。经营业绩考核指标设置应加强对主营业务发展和可持续发展能力的考核，突出指标间的非关联性，做到“一类一策”或“一企一策”。对商业一类企业，从股东价值、主业发展和可持续发展能力等维度进行考核，可设置经济增加值EVA、净资产收益率、主营业务利润（主营业务收入）、资源储备（土地储备或项目储备等）等指标。对于商业二类企业，要实现投资、管理和创新的良性循环，从投融资成本控制及发展能力方面进行考核，可设置主营业务利润（主营业务收入）、融资成本率、新项目资金平衡率等指标。对于公益类企业，从运营管理成本及服务效能等方面考核，可设置运营管理成本、人均运营费用、经营性净现金流等指标。对涉及跨业务的企业，根据主业确定类别制定核心指标，同时要因企制宜实行“进大院、开小门、调节管理”，即以主业发展确定企业类别，再按不同的业务收入属性进行分割管理和调节。

兼顾长短目标，合理谋划企业战略

根据国企所处行业和发展阶段等因素，在国企经营业绩考核时，建议将年度考核与任期考核有机结合，即任期考核指标是企业发展战略的体现和实施，年度考核指标由任期考核指标按年度分解而得，一般应与企业战略规划的年度任务一致。将企业目标管理考核长短期有机结合后，对于企业负责人的考核就不仅是企业的短期盈利能力、偿债能力、经营增长能力和资产运行能力，而且还应将企业的近期利益与长远目标结合起来，并且注重从长远的角度对企业综合发展能力和经营周期的考核。

如企业要转型升级，孵化新型产业或培育新的利润增长点，前期可能需大量投入而产出甚微，只要在任期结束完成既定指标，年度可以容忍盈利的合理下滑。如此，不至于出现企业负责人为了完成年度指标任务而不惜采取饮鸩止渴或杀鸡取卵等非理性行为，有利于国有资产长期、持续地保值增值。

落实运管责任，夯实企业发展基础

从严管控，多维度、多层次设置考核指标，全面落实运管责任。在设置经济效益指标外，还应设置管理绩效和约束性指标。管理绩效指标按照“考短、考软”原则，兼顾定量和定性指标，主要考核企业可持续......余下全文>>

九：绩效考核在国企是不是个笑话

从来不信算命的，也从不去算。今天下班回家，被一个算命瞎子拦住了，说我女朋友最近有血光之灾！卧槽，单身二十多年了，这不瞎扯吗？一怒之下砸了他的摊子，手都划破了！

十：国有企业适合搞全员绩效考核吗

支持“字里看命”不知道你在是站什么岗位上看待这个问题的，我个人觉得需要先了解什么是全员绩效考核，在领导、中层、基层三个角色中，理解的程度和实际操作、自身角色都有很大不同。

作为企业管理者，全员绩效考核一定合适，只是企业应该在何时引进，当企业整体管理水平有了保证，那是肯定上。

作为企业的中层，它是一把双刃剑，用的好是很好的工具，用不好是自己的束缚，要看整体中层的素质来决定；

作为企业的基础，基本都是不认可的，因为它是一种新生事物功新生事物的存在并然要有变革，变革意味着利益的再分配。