国企绩效考核指标

一：在我国企业绩效评价指标体系中，评议指标有哪些

我摘抄一篇部分文档供你学习和参考！

企业效绩评价的内容和指标

企业效绩评价体系分为工商企业和金融企业两大类，其中工商企业又分为竞争性企业和非竞争性企业。现以工商类竞争性企业效绩评价为例介绍该体系的主要内容。

工商类竞争性企业效绩评价包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面。评价指标体系由基本指标、修正指标、评议指标三个层次构成。基本指标反映绩效评价的基本情况，依据基本指标可形成初步的评价结论；修正指标是根据企业的实际情况对基本指标评价结果的逐一修正，并据此形成企业绩效评价的基本定量分析结论。评议指标是对影响企业经营绩效的非定量因素进行判断，并形成对企业绩效评价的定性分析结论。

另外，由于每项指标在企业绩效评价中的重要性和影响性程度不同，因而需要对不同的评价指标赋予不同的权数。该绩效评价体系按照多层次评价指标体系的特点，采用德尔菲法（专家意见法）和相关性权重法分层次确定每个指标的权数。评价指标体系的总权数设定为100（其中定量指标为80，定性指标为20），同时为便于各层次指标的评价计分，可先将三个层次的指标权重均先设定为100，再通过一定的方法还原为百分制。企业效绩评价指标体系构成及权重如下表3—1所示：

表3—1：企业效绩评价指标体系构成及权重表

二：如何做好国有企业KPI绩效考核

一、存在的六大问题

1、宣传动员不到位。

员工对绩效考核工作普遍不理解，增添了绩效考核的阻碍。

国有企业在正式开展绩效考核前，一般会开展一些员工动员大会，把一些考核的要点、作用以及对员工的益处进行讲解，但是一般是一些程序性的大会，宣传人员在上面讲，员工在下面听的效果并不好。

对于宣传人员来说，一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时，存在一些赶时间、赶进度、照搬照抄方法、制度和实施方案的问题，对于考核方案的动员也只停留在将方案的内容照本宣科给职工，没有一一地详细讲解，会导致员工对于这些方案的理解只停留在表面文字，没有深入了解其精髓，容易忘记考核的要点和详细内容。另一方面，绩效专员在宣传方案时忽视了考核方案的落地，针对一些具体性的操作问题，没有详细地讲解，从而导致听完宣讲的职工在绩效考核的理解上只停留在理论，在一些具体操作上存在误解甚至抵触心理，不利于以后实施方案的落地。

对于普通职工来说，一方面他们对于绩效考核的了解甚少，大多是对其的重要性认识比较肤浅，认为绩效考核或是用来束缚员工或是在他们的薪酬工资上动手术，从而积极性不高。另一方面对于一些平时工作绩效比较不好的员工，养成了按部就班、得过且过的工作习惯，积极性欠缺，特别是部分国有企业的员工，本来就比较惧怕绩效考核，所以一听说要抓绩效，就会底气不足，怨声载道甚至鼓动周围的员工抵触绩效考核，故意拖拉，阻碍考核的推进。

2、考核体系不完整，KPI考核指标设置不准确。

由于国有企业具有其自身的特点，因此在绩效考核体系的建立上会带来其他企业没有的困难，即使在使用KPI考核指标上也会存在很多难以避免的问题，具体表现在：

（1）国有企业的分公司较多，分布在各地，比较分散，通过项目组成的临时性组织比较多，各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些不专业或是为了图方便，直接照抄照搬其他企业的考核模式，没有和自身的实际情况相结合，使用起来也没有系统性。

（2）对一些职位的KPI考核指标的提取缺乏统一的标准，没有统一的尺度就会使得关键指标的提取存在很大的随意性，整个考核体系很难整合为一个整体。

（3）国有企业绩效考核避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果则简略带过；KPI考核指标提取过于粗泛，没有与工作者所从事的具体工作密切关联起来，难以起到后续的反馈和改进效果。这些都是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。

（4）一些建设类国有企业会存在盲目地追求量化指标，对于一些表面上看起来不能量化但很关键的指标被其删掉，从而在关键考核指标的提取上出现漏洞；盲目地追求多和全，使得关键指标非关键化，没有针对性。

3、国有企业KPI考核指标评价没有具体的可套用的量化标准。

尽管这个问题在其他企业的绩效考核中也很常见，但是对于国有企业的文化观念来说，更容易出现评价趋中或是根据自己的想法来做出评价。比如说在工作能力考核指标中，有任务执行能力、沟通协调能力、创新能力等等，这些考核指标的判断一般分为几个等级，如“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“差”等，但如何做到明确地将这些等级区分开来，比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，考核者往往根据自己的印象、自己的主观判断进行评分。

而受中国人的“中庸”思想得影响，很多人都会选择中间。对于国有企业员工，他们之间的关系一般都比较复杂，大部分人都觉得多一事不如少一事，所以在评分结果会存在较多水分，难以分出明显的绩效高低来，没有达到该有的效果。

4、KPI绩效考核方式单一，缺乏灵活性。

在KPI绩效考核方式......余下全文>>

三：企业绩效评价标准值是只有国有企业吗

是的

企业绩效评价标准值是国务院国资委财务监督与考核评价局根据《中央企业综合绩效...国家统计局对全国国有企业的相关统计资料和月报数据为依据，只针对国有企业。

四：如何加强国企绩效考核管理

（一）对绩效考核目的进行准确定位

绩效考核的目的不仅为了取得考核的结果，以便对企业员工的薪资水平和晋升名额进行针对性的判定。更重要的是通过确定绩效考核目的可以促进企业员工素质的提高和实现企业长远发展的目标。企业高层管理及领导人员要充分意识到设置高低不同且合理的薪资水平只是绩效考核的实际运用之一，使企业员工薪资收入差距化也只是激励员工的一种方法。在很大程度上来说，对企业员工绩效考核目的进行准确定位是激励和促进员工努力向着企业所期待的方向发展并勤奋努力工作。因此，对绩效考核的目的进行准确定位有利于企业的健康发展。

（二）制定合理科学的考核标准

对于中国国有企业来说，优秀的企业文化最关键的组成部分就是绩效考核，为了尽量做到科学合理、公平公正的绩效考核，就必须选择合理的考核标准。必须在职位分析的基础上，结合组织绩效目标，设定企业的绩效考核标准，并且结合职务说明中的职位要求规范和描述等，对绩效考核标准进行分解和阐述并制定相关平衡计分的制度，采取定量和定性相结合的方式予以实现考核标准。考核标准的确立应建立在通俗易懂、易于操作并相互独立的基础上。通过绩效考核，实现企业员工两方面共同发展，使双方互惠互利，将不同员工之间的对比转化成以职业为导向的个人发展趋势，将考核者和被考核者之间的对立关系转化成互相协作的伙伴关系，最终达到企业、个人双赢的良好局面。 　　（三）加强过程沟通

绩效管理是个全过程管理，结果考核只是绩效管理的一部分。企业管理者与员工也要通过全过程沟通，真正实现考核的目的。在指标制定阶段，领导者要与员工就指标内容、考核标准、考核要求、实现时限等内容进行充分沟通，得到双方的确认和理解；考核过程中要加强对员工的辅导和监督，确保考核目标的高质量实现；考核结果要及时向员工反馈，表扬优点，指出不足，真正发挥绩效考核的作用。

（四）完善企业薪酬制度

企业要想通过充分调动员工的工作积极性，让在各个岗位工作人员发挥个人的聪明才智，做到人尽其才，就必须在人才使用和竞聘者上岗的体制基础上，进行企业内部合理科学的收入分配机制，加强激励收入。在进行员工薪酬体制的设置时，尽量做到公平公正，对企业员工具有激励效应，对企业本身经营成本具有可控制性。完善薪酬制度还体现在不同工作岗位、技能、责任和工作劳动的差异性等方面，尽力发挥收入分配制度的保障、激励、约束和调节等功能，使薪酬制度既可以激励员工的工作热情又能增加企业的核心竞争力。

（五）合理有效运用考核结果

在绩效考核工作结束之后，通过面谈或者其他传达和沟通的方式将考核结果反馈给在职员工。使考核者获取有效的绩效考核的结果并意识到自己在各项工作中存在的疏忽和不足，从而抓住问题的重点，方便在日后的工作中采取有效的解决措施，提高工作效率，实现企业目标。通过员工绩效档案，为员工的晋升、分配、培训提供有力依据。有效运用考核结果有利于企业员工自身取得工作进步，发挥企业开展绩效考核工作的重要性，实现企业战略目标。

（六）形成高绩效文化

绩效文化（Performance Culture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。建立了高绩效的文化，员工的个人行为会主动与企业的发展结合起来，企业形成以人为本、关注员工发展的文化氛围，二者和谐发展，共同创造企业的核心竞争能力。这也是企业通过开展绩效管理追求的境界。

......余下全文>>

五：国有企业绩效管理的问题有哪些

1、绩效管理的目的与作用存在理解误区

通过在BL公司调研时发现,超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”,从而使绩效管理误入歧途。此外,国有企业长期以来执行“扣奖”制度,只要不违反各项纪律或规定,员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设,奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”,绩效优者多得,绩效劣者少得,真正实现酬显其绩。

2、考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差,在构建绩效考核体系时,往往将考评的重点局限于个人,将针对部门或作业小组的考评活动排除在外,势必使员工养成“个人英雄主义”思想,忽视对团队与部门绩效的责任感,最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下,员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾,而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。

为此,企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理,综合运用平衡记分卡与目标管理等方法,在战略指引下建立公司级、部门级指标库,科学构建公司——部门——个人的三级考核体系,并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系,努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。

3、考核内容与企业战略脱节,考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理,主要表现在:处室软指标太多,不好考核;不同工种和部门之间没有可比性;指标以外的工作太多,也很重要,难以考核,有些指标与目标关系不大,设计不合理;被考核者讨价还价,有意压低绩效指标等。

BL公司的绩效考核也是从“德、能、勤、绩”四个方面,由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序,从而最终确定员工的绩效等级。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节,考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时,由于个别绩效指标难以真正区分绩效优劣层次,评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉的夹杂其他因素,从而影响绩效考核的公信力。

4、考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确,考核者和考核方法不易确定;绩效考核中的主观误差,如打分中间化倾向,考核周期不确定,考核执行不严格,执行时有些员工不愿配合,甚至反感;在结果运用上无明显激励,导致绩效好的与一般的拉不开距离,考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

六：如何做好国有企业绩效考核工作

卓越的绩效管理体系，要解决以下两个核心问题：1、绩效管理要公平公正，真正提高个人、部门和组织的绩效；2、绩效管理能得到切实推进，使企业战略目标落地。“水木知行绩效考核训练营”值得推荐。

七：国有企业绩效评价方法有哪些 10分

国有企业要求保值增值，所以会用到EVA，主要体现在经营责任制等形式中，属于结果性财务指标。除了这个还有平衡积分卡或KPI关键指标考核。

平衡积分卡包括财务指标、企业发展指标、学习指标、客户指标等多个方面，因此用平衡积分卡的很多。

八：如何编写员工绩效考核指标

注：本小章节主要阐述如何写组织成员中员工级别的绩效考核指标，不含领导指标编写。一、员工级绩效考核指标主要来源于以下几个方面：（一）工作职责考核指标：包括：完成率/量；完成的质量；完成的时限；完成的成本；每个维度内部再划分出不同的完成程度，类似于高、中、低；（优秀、良好、一般、及格、不及格）；（二）出勤的考核指标：出勤率考核也很重要的，特别是国企。员工不来加班你能奈何？出勤率是保障完成工作目标的最基本要求。（三）工作态度考核指标：工作态度不是狭义的在自身岗位上工作的态度，应该是广义的描述。 包括：是否爱岗敬业；合作性性；是否提出管理、生产经营的建议；是否具有责任感；是否具有进取心等等；责任感：清楚岗位职责；立足公司利益，对事业保持关注和积极参与；勇于承认错误和承担责任；正确面对工作失误。进取心：对工作充满热情；积极学习学习业务、自身发展所需的知识；不断给自己提出新的目标和要求；及时提出合理化建议；爱岗敬业：爱岗就是热爱自己的工作岗位，工作职责；敬业就是要用一种恭敬严谨的态度对待自己的工作。（四）业务业绩指标：公司、部门财务任务在本岗位上的分解。例如：销售额完成率或完成额；采购节约率；费用节约率等；二、员工级绩效考核指标的比重：比重重要吗？当然，相当重要。 指标的权重直接表明你的管理导向作用；如果侧重销售额，那么员工会把精力集中在实现销售额的工作中，而不重视其他。所以说考核是指挥棒，具有导向作用。 版权声明：本文版权为北京百韬管理顾问有限公司所有，务转载。

九：国家有啥政策是鼓励国企进行战略规划或绩效考核的没

推进分类监管，强化监管体系建设

坚持国资国企分类监管是大势所趋。根据国资委、财政部和发改委联合发布的《关于国有企业功能界定与分类的指标意见》，按照国企承担的职责定位、产业特征、市场属性、资源配置方式的不同，将国企分商业类和公益类两大类别，实现差异化管理，实行分类考核和差别化薪酬体系。建议可以根据企业实际情况分为商业一类、商业二类和公益类三大类企业：

其中商业一类主要指以经济效益为导向，以参与市场竞争为主要运营方式，充分遵循市场规律，以经济效益最大化为主要目标的企业，主要衡量资本增值、盈利能力和税收贡献，原则上已经完成或推进公司制股份制改革，积极引入各类非国有资本实现股权多元化，并着力推进此类公司的整体上市。

商业二类主要指以创新为导向，根据政府确定的战略目标，承担重大专项任务或者实现特定功能，以实现政府在调节经济结构、加快产业转型、推进城市建设等方面的战略意图，同时兼顾经济效益和社会效益的企业，主要衡量效率效能提升和目标功能实现，原则上推进以政企分开、政资分开、特许经营、政府监管为主要内容的改革，促进公共资源配置市场化进程。

公益类主要指以社会效益为导向，以保障民生、服务经济社会发展、提供公共产品和公共服务为主要目标，坚持社会效益优先兼顾经济效益，主要衡量成本控制、服务保障水平和能力，原则上提高利用市场机制提升公共服务供给效率和质量的能力，推进政府购买服务，引入社会满意度评价。

突出主业发展，提升企业核心竞争力

加强对国企主业发展战略研究，做好国企战略规划，强化顶层设计和超前谋划。经营业绩考核指标设置应加强对主营业务发展和可持续发展能力的考核，突出指标间的非关联性，做到“一类一策”或“一企一策”。对商业一类企业，从股东价值、主业发展和可持续发展能力等维度进行考核，可设置经济增加值EVA、净资产收益率、主营业务利润（主营业务收入）、资源储备（土地储备或项目储备等）等指标。对于商业二类企业，要实现投资、管理和创新的良性循环，从投融资成本控制及发展能力方面进行考核，可设置主营业务利润（主营业务收入）、融资成本率、新项目资金平衡率等指标。对于公益类企业，从运营管理成本及服务效能等方面考核，可设置运营管理成本、人均运营费用、经营性净现金流等指标。对涉及跨业务的企业，根据主业确定类别制定核心指标，同时要因企制宜实行“进大院、开小门、调节管理”，即以主业发展确定企业类别，再按不同的业务收入属性进行分割管理和调节。

兼顾长短目标，合理谋划企业战略

根据国企所处行业和发展阶段等因素，在国企经营业绩考核时，建议将年度考核与任期考核有机结合，即任期考核指标是企业发展战略的体现和实施，年度考核指标由任期考核指标按年度分解而得，一般应与企业战略规划的年度任务一致。将企业目标管理考核长短期有机结合后，对于企业负责人的考核就不仅是企业的短期盈利能力、偿债能力、经营增长能力和资产运行能力，而且还应将企业的近期利益与长远目标结合起来，并且注重从长远的角度对企业综合发展能力和经营周期的考核。

如企业要转型升级，孵化新型产业或培育新的利润增长点，前期可能需大量投入而产出甚微，只要在任期结束完成既定指标，年度可以容忍盈利的合理下滑。如此，不至于出现企业负责人为了完成年度指标任务而不惜采取饮鸩止渴或杀鸡取卵等非理性行为，有利于国有资产长期、持续地保值增值。

落实运管责任，夯实企业发展基础

从严管控，多维度、多层次设置考核指标，全面落实运管责任。在设置经济效益指标外，还应设置管理绩效和约束性指标。管理绩效指标按照“考短、考软”原则，兼顾定量和定性指标，主要考核企业可持续......余下全文>>

十：如何建立国有企业科学的考核体系

建立国有企业科学的考核体系方法如下：

1、建立科学的绩效考核指标体系，引进企业战略指标理念

以战略为导向进行指标设计，绩效指标所体现的衡量内容最终取决于单位战略。无论是哪一级单位都应当有自己的战略，即发展思路和奋斗目标，绩效指标是对真正驱动单位战略目标实现的具体因素的发掘，是单位战略对每个员工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。例如，不能只注重于财务指标如企业的利润增长幅度，而忽视企业的内部管理等非财务指标，影响企业的内部和谐或损害员工利益。应当尽量考虑考核当期的现实情况对利润收入的影响，不能一味追求企业财务指标的逐级攀升，给企业管理者带来过大压力而对考核指标产生抵触情绪。对于内部管理指标，则应充分考虑创造绩效能力的能力水平、工作态度和工作业绩，力求考核标准的准确性，并对促进单位绩效的提高有积极的意义。

2、建立操作性强的分级分类考核体系，实现向分级考核转变

(1)明晰岗位责任。明晰岗位职责是实施绩效考核的第一要务，是设计考核指标的首要依据。签订的绩效合同内容除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源之外，更重要的是要明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，并通过三者的签名确认，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。

(2)按照管理权限，实行分级考核，即按照员工能力等级或所在部门、单位的级别，分级考核。一般管理员工由本部门考核，部门领导把关;领导干部和下级单位由上级主管部门负责考核把关。基础管理较为规范、经营目标比较明确的分公司，可以采用各级经营责任人签订经营责任书的方式，实现分级考核。这样既可以让考核责任部门从繁重的直接考核工作中脱身，工作职能向考核指标的设置、考核结果的反馈和原因分析交流方向转变，同时各级经营管理者有相对的考核权限，能够根据本部门的实际对直属员工进行考核和交流，促进本部门工作的顺利开展和不断完善。

(3)实行分类考核。要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准。即使同一部门，也要有反映不同岗位情况、要求的考核标准，增强考核指标的针对性。对属于共性的指标，如对各岗人员的工作态度、工作效果和贡献大小等可按整体情况确定;而对因岗位不同特有的指标，则力求按系列、分职位及工作特点确定，提高考核中的可操作性。

3、建立绩效考核管理支持体系

(1)强化组织领导。成立绩效考核组，专门负责绩效考核指标的设计和组织实施。在考核中可推行自上而下由领导根据考核标准计算所属工作人员所得分值后公布于众，然后征求群众意见后审定;或自下而上先由被考核人根据标准计算自己的各项目及总体应得分数，交由本部门本单位群众评议后交领导审定的办法。

(2)发展国有企业文化。强化合作意识、培养团队精神是企业文化建设的重要内容。要提高队伍的整体作战能力，单靠鼓励号召或单靠经济刺激都将无济于事。必须形成团队凝聚力的物质基础，即既通过绩效考核体现利益多寡，又通过企业文化建设来形成追求优异绩效的核心价值观，约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围。

(3)实施有效激励。在坚持内部公平的基础上将绩效考核结果与价值分配挂钩。值得注意的是，内部公平原则在操作设计上的应用，不能只是简单地将绩效结果分级，然后按级别发奖金，而应当考虑绩效分值对不同类型岗位的影响，确定适当的挂钩比例。既不使分值过高，导致人们将注意力聚焦在绩效结果的具体分值上，影响绩效考核作用的发挥，又不致使分值过低，导致人们的绩效考核不够重视。同时，将分配周期延长，实行“按月考核按季兑现”，根据当季各月的绩效结......余下全文>>