加强内部管理

一：如何加强企业内部管理的建议

我已在企业工作了两年多了, 针对企业目前内部管理的现状，个人认为，综合起来，需要改善和打造的在于四大方面：一是制度、二是品质、三是执行力、四是凝聚力。 部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其原因在于标准、监督以及责任心的问题；工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚问题。 以上种种，需要规范公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。 鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下： 一、建立健全各项规章制度并抓好执行力度。良好的的规章制度是是各项流程能否贯彻执行的有力保障，流程就好象水，制度就好象水管，只有那水按着水管的方向流才能更好的得到利用。因此，建立健全各项规章制度就显得非常重要，让良好的制度各项服务流程的贯彻执行保驾护航。目前，许多企业，一方面业务流程不健全，另一方面现有流程由于没有良好的制度进行监督使得在出现问题时不能够得到及时纠正。从管理学角度讲，执行就是落实服务流程环节所要求的内容和任务，执行流程的目标就是让客户满意。执行力度是左右企业 成败的重要力量，也是企业区分平庸与卓越的重要标记。通过许多企业的管理实践证明，客户服务满意度与各项服务流程的执行特别是核心流程的执行情况息息相关。所以，建立健全各项规章制度并抓好执行力度是非常重要的。有制度不执行或者曲解执行都会造成管理资源的浪费，甚至会对企业的后续发展影响较大。 二、作出良好的品质仅仅依靠制造能力是绝对不可能的。所以这里讲到品质是公司 的综合能力。在未来的企业竞争中，更大程度的达成客户满意是每一个企业或组织存在的意义，所以品质不仅仅是产品是否符合规格，更包括了客户是否满意这个大的方向，而客户满意又更广义的包括了交期、服务、价格等多方面。如果科学技术是第一生产力，那么品质就是一个公司最直接的实力体现。 三、加强执行力和凝聚力。执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，整个公司的执行力只能是空谈。 四、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。 五、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管 人”向“用制度管人”进行转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。 六、企业领导要广开言路。俗话说：偏听则暗，兼听则明。让员工参与对公司建设、管理，让员工有主人翁的感觉。这一举措一旦实行，就不能流于形式，一定要落到实处。对于员工意见，公司一定要予以处理，对于好的意见及开创性的建议，予以奖励；对于投诉和抱怨予以回复，以安抚民心。 七、 设立晋升制度、竞争机制。优胜劣汰，让员工看得到成长、上升的空间。 八、 评选优秀员工，树立榜样。榜样的力量是无穷的。评选考核的标准从业绩......余下全文>>

二：如何加强内部管理监督

加强内部专卖管理监督是一项长期的、与时俱进的系统工程，需要持续有效地不断完善和改进，并建立健全行之有效的长效管理监督机制。

（一）提高规范意识、纠正思想偏差，对内管工作认识再提高。

一是通过宣传，认识内管工作的重要性。国家局党组提出烟草行业坚持“两个至上”行业共同价值观，切实维护国家利益和消费者利益。这既是全行业共同的价值追求，又是加强内部专卖管理监督工作的指导思想。烟草行业全体员工必须从思想上高度认识内部专卖管理监督工作的重要性，要在各级领导干部中强调不抓内管是失职，抓不好内管是不称职，出问题是渎职的理念，着力解决“领导抓”、“抓领导”问题。二是通过认知，认识内管工作的紧迫性。随着《烟草控制框架公约》的履行，烟草发展的客观环境发生了很大变化。在新的形势下，努力提高行业法律意识，增强法制观念，严格约束和规范行业自身行为显得更加重要和紧迫。站在深刻变革的社会环境和完善法制建设的时代背景上，深刻认识加强内管工作的重大意义，切实增强内管工作的自觉性。三是及时纠正思想认识上的偏差。针对少数人对内管工作重要性认识不到位等情况，采取教育培训引导的方法，使其真正理解内部专卖管理监督工作的目的、要求、内容、方法以及措施，并在日常内管工作中加以重视、贯彻和落实。针对有的人认为“内管工作是专卖部门的事、是内管员的事”的思想，加大宣传，落实责任，争取支持，充分发挥集体智慧和力量，实现以自律促规范的目的。灌输“规范就是效益”的思想，向“市场要效益”、向“规范要效益”，积极开创“责任明确、全员参与、各部门齐抓共管”的工作局面，形成人人讲自律、全员抓规范的良好氛围。

（二）加强学习交流，提升内管队伍素质。

一是加强内部学习交流。采取“请进来、走出去”的做法，组织内管人员实地考察学习兄弟单位先进典型和经验，开阔视野，拓宽思路，查找差距，及时完善和调整工作方法和思路，促进内管工作上水平。二是积极开展岗位技能大赛和开设内管论坛活动，为干部员工打造相互交流、学习的平台。三是加大培训力度。烟草商业企业卷烟经营内管工作涉及卷烟购进、销售、货源分配、库存等环节的监管。烟叶生产经营涉及烟叶种植、收购、调拨等环节的监管和营销、物流、烟叶、财务等多个部门，对内管人员的业务素质要求较高。所以，加大专卖内管人员培训力度，使内管人员熟悉相关岗位的工作职责和流程，熟悉掌握熟练掌握各级内管工作制规范和要求等，并严格按照规定要求开展内管工作。四是交叉检查。内管半年定期检查中，可以抽调烟叶、营销、物流等同级监管部门或其委派到县级局的内管人员参与检查，组成交叉检查组，通过交叉检查，达到互相学习，互相借鉴的作用，交流推广好的的内管经验，以试点推广带动内管队伍素质的提高，促进内管工作的质量提升。

（三）加强沟通配合，建立协作机制。

因内管工作内容广，人员有限，内管部门的走访力度相对较弱，因此，内管部门要加强与其他部门的沟通协调配合。一是建立完善内管工作联络制度。与相关部门保持联络，确立一名内管工作联络员，由他们负责具体内管工作的联系及资料报送。二是每月定期召开内管联席会。邀请营销、配送等部门人员参加，通报内管工作情况，充分交流，听取大家的意见、建议，不断拓宽内部监管工作领域，深化内部监管工作内容，改进内部监管工作方法。三是完善供货策略成效监管机制。内管人员积极参与营销策略的制定，根据专卖市场查处案件情况及在内部监管中发现的问题，树立“客户需求不代表市场需求的”意识，尊重市场真实需求，本着“把客户放在心上”的思想，认真分析客户需求，对容易出现外流的卷烟品牌、供货与实际销售不符等情况，通过反馈单，及时向营销部门反馈，......余下全文>>

三：如何加强公司内部管理，提升工作效率，形成团结协作，和衷共济的工作氛围。

培育团队精神，可以加强公司内部管理，提升工作效率，形成团结协作，和衷共济的工作氛围。

团队精神是高绩效团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。

团队精神包含三个层面的内容：

1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力抚不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。

2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。

良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。三是制定合理的规章制度及合作的规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。五是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。

3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同,拥护团队目标，并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。二是利益分配要合理。每位员工......余下全文>>

四：如何加强银行内部管理

（一）提高对内部控制机制建设重要性的认识。一是领导层特别是“一把手”要充分认识到加强内部控制机制建设的重要性，把建立健全内部控制机制当作大事来抓，要积极吸收国外银行先进的管理手段和先进的内控管理理念，要坚持业务开拓、内控监督齐头并进，两手抓两手都要硬，要坚持内控优先，在防范风险的基础上发展业务。二是要加强对员工的思想教育，强化员工的制度观念和内控观念，让他们熟知各自岗位的制度和操作规程，严格按制度和规程来处理每一笔业务，提高他们认真执行内控制度的自觉性，使每位员工成为业务运营过程中实施内部控制的一个节点。

（二）建立健全有效的、系统的内部控制机制。内部控制机制作为一种在业务运营中时时监控和每个部门和岗位之间环环相扣、相互制约的动态监督机制，它是以健全的规章制度为基础，以部门内部和岗位自身的自我约束、部门之间和岗位之间的相互牵制和制约、上级对下级的授权控制为内容，以科学监控方法和独立的监督机构进行监督检查评价，以防范各种风险为核心的内部控制制度的总和。

因此，要建立健全有效的、系统的内部控制机制，一是完善现有的内部控制制度，使之全面、系统并具有前瞻性，对内部控制制度要实行动态管理，根据不同时期、不同业务发展的需要不断改进和完善，使银行的各项业务自始至终处于内部控制制度的监督和控制下。二是完善岗位的设置和业务操作规程的设计，要明确每一个岗位的职责、权限，同时还要有一定的制约和控制措施，使每个员工、每项业务的办理都处在内控制度的监督和控制之中，尤其是每项业务都必须经过具有相互制约关系的两个或两个以上的控制环节才能办理，防止出现控制真空，产生风险。三是建立权利制约机制。要建立上下级和部门之间的授权授信和审批机制，在上下级之间、部门之间、岗位之间，根据不同的业务类别、职责、权限，设立不同的授权、授信和审批权限，相互制约和控制，强化整体控制能力。

（三）完善内控监督检查机制。一是建立具有独立性、权威性的监督检查机构。借鉴国外银行业的经验，在银行总部设立稽核局或内部审计局，在下级机构设置派驻的、垂直管理的独立单位，专司机构内部的监督检查职责，该部门只对银行董事会负责，向董事会汇报银行经营管理中存在的各种问题和风险隐患，督促经营管理者制定整改措施，提高监督检查的独立性和权威性。

二建立风险预警监测机制。随着银行也电子化水平的不断提高，利用计算机网络建立健全风险预警监测机制，提高内部控制水平成为可能。要根据银行不同业务的性质、特点和要求，设置不同的科学的风险预警监测指标，通过收集业务部门真实、完整、准确、全面的数据资料，采取非现场监督监测和定量和定性分析相结合的形式，对业务经营中金融风险状况进行综合分析和判断，向董事会反映银行在资金的流动性、安全性和内部控制以及经营管理中发现的问题和和风险隐患，为预防和处置资金风险提供参考依据。

（四）建立内部控制评价体系。内部控制机制建设是一个持续改进的过程，在这个过程中，内控监督评价发挥着重要的作用。

内部控制机制评价应包括以下三个方面：一是内控环境的评价，是指内控执行人员的价值观和道德观是否完整可靠；内控激励约束机制的建设及作用程度是否达到预期目的；内控人员的内控能力是否与其责任相匹配；内控用人机制是否健全有效；监督层对内控是否给予了充分的关注等。二是内控风险识别的评价，是指内控管理的总体目标和分项目标是否明确，二者的关联程度如何，管理层为确保整体目标实现的参与情况和承担责任是否清晰、明确；是否建立了对内部和外部内控风险预测和识别机制，即内控风险预测是否透彻和恰当，内控风险评价......余下全文>>

五：中小企业如何加强企业内部管理

从“加强”的角度谈中小企业的管理，间或是说一个带有普遍性的管理思维问题——中小企业难以“正规”管理。

加强中小企业的管理，首先需要企业管理者具有坚定的信念——中小企业可以无差别进行管理，并且能够实现与企业条件相适应的最佳管理。中小企业之要所以需要“加强”管理的主要影响因素通常来自两个方面：

1.管理思维或者说是管理意识方面的原因是：管理者本身存在中小企业难以管理的思维定式。所以，主观上不能积极地启发和发掘管理智慧，进而找到和解决管理的技术性问题。

2.客观上的原因是：由于中小企业管理人员相对较少，专业分工集中度比较高，经常是一人多职，实行按管理体系的专业管理面临人力资源方面的困难。

但是，中小企业管理的普遍问题是：鉴于上述主要原因，普遍存在由于缺少专业管理岗位设置，专业管理人员不落实导致的管理缺失。

由于中小企业的生产规模和产品品种有限，“加强”管理的资源需求也有限。所以，依据企业具体情况，合理选择管理方案，建设与企业条件相适应的管理方式，进行科学、完整、理性的管理是可以实现的。原则建议如下：

1.在企业生产规模较小的时期，采用设置专业管理岗位，进行直接垂直专业管理的方式，完整和完善企业管理系统。例如：设置计划员，质量技术员，安全技术员，设备技术员的方式，健全企业管理岗位，落实管理职能，作为企业管理的组织基础。在企业规模有限和采用技术难度低的情况下，可以考虑合理的管理兼职，以适应企业的具体情况。例如：计划员与安全技术员相互兼任。健全企业管理岗位，落实管理职能是问题的核心所在，如非如此，“加强”管理是无从谈起的。没有管理组织基础的管理就像没有车轮的车辆，何以运行？

2.采用专业管理岗位与专业管理体系相结合的方式建立管理组织基础，完整和完善企业管理系统。例如：安全管理采取设置专业管理岗位的方式，质量管理采取设置专业管理体系的方式。具体管理方式的选择，需要根据企业的组织机构、管理资源、产品生产流程等相关因素进行选择。大原则是：需要跨部门、跨岗位、按流程进行协同管理的，选择建立管理体系。

3.完全采用体系化管理，建立完整、完善的企业管理体系。这在部分中小企业中也是具备条件的。

4.依据上述管理组织方式的具体职能与管理要求，建立相应的管理支撑体系——管理流程、管理规定、管理标准。

5.严格的按管理体系规定，进行企业管理运作。就能够较好的达到加强中小企业管理的目的。

以上建议供参考。

六：公司如何加强内部管理

内部管理主要是：团队建设、内部信息共享、内部合作、执行力等几个方面。团队建设主要在：加强团队凝聚力（集体活动、培训、领导单对单谈心等），相应规章制度的建设并严格执行内部信息共享：公司部门之间相互互通，避免信息收集的重复和浪费，最好建立信息共享平台。内部合作：公司各部门之间加强合作，如果实际条件允许，可以进行模拟训练或相互换岗培训执行力：强化公司决定、方案、活动等方面的执行情况，并设立反馈机制和问责机制建议以上几个方面进行SOP的制定，并作为公司的基本内容，列入到入职培训和SOP的例行检查中。

七：如何强化内部管理，注重挖潜增效，提升运营质量

人们常说“基础不牢、地动山摇”.作为现代企业管理制度建设、控制措施、考核评价贯穿于工作的各个环节,是现代企业良性循环的有力保障.

一、深入推进制度标准化改造工作,夯实企业管理基础

制度的与时俱进是企业精细管理的基础,只有围绕工作目标,进一步理清工作职责,规范工作流程运行,企业才能实现效益和效率的同时提升,通过完善制度,改进“短板”实现企业的持续发展.

1.抓好岗位责任制完善与落实

一是围绕管理处战略目标和中心工作,理清工作职责,规范组织运行,抓好“创优夺牌”竞赛活动.按照“事事有人管,人人有专责,工作有标准,评价有依据,激励有力度”的原则,完善岗位责任制,实现基层岗位责任制的标准化,推进岗位责任制的落实；二是逐步建立以岗位责任制为基础的资料管理体系,要将各项基础资料建立在班组,落实到岗位,使资料建设真正体现出岗位工作的实际内容,不断增强各岗位人员岗位责任心；三是逐步建立起以资料管理为基础的绩效评价体系,按照“工作有记载,业绩有记录”的原则,依据基础资料的完成程度客观考量岗位员工所完成工作的数量与质量,为绩效考核评价提供依据.

2.抓好制度梳理和标准化改造

一是各相关部门要按年度《企业管理工作要点》中确定的内容,认真梳理、修订、补充和完善工作制度,确保今年管理处层面制度的标准化改造顺利完成,最终建立统一制度标准模板、优化业务流程,实现对管理处制度的责任落实到位；二是通过抓好制度梳理、整合、归类,初步构建适合我处管理实际的制度标准化体系,强化制度与信息系统的深度融合,逐步实现管理标准化信息化.

二、建立全员成本目标管理,推动精细化管理工作向效益型转变

持续推进全员成本目标管理,是提升精细管理水平的重大举措,是当前和今后较长时期企业效益持续提升的一项重点工作,只有高度重视,深刻理解其管理内涵；建立完善全员成本目标管理责任体系、指标体系、过程管控体系、激励约束体系,调动全员成本目标管理的积极性,促进挖潜增效工作的开展,实现今年直接生产费用压缩10%、辅助生产费用压缩20%、非生产性支出压缩30%的目标.

1.建立完善全员成本目标管理责任体系

明确各部门职责权限,将成本管理覆盖全员、全过程、全方位,真正体现到增收增效目标上.管理处将成立全员成本目标管理领导小组,统筹协调全员成本目标管理工作,由财务资产科牵头,具体抓好全员成本目标管理运行分析和推进工作.机关科室及职能部门要依据职能分工提出并落实相关业务的成本管理目标和优化措施；各基层单位要落实重点业务和重点成本费用管控责任,确保全员成本目标管理工作深入开展.

2.建立完善全员成本目标管理指标体系

一是各单位要针对现有业务,结合内部组织机构和生产经营流程,抓住物耗、能耗和费用“三个点”,控制综合单位成本“一个面”,从投入上到产出层层梳理出具体的成本管理单元,将成本管理单元逐步细化到单台设备、单项业务等,将责任主体细化到班组、个人,将控制目标细化到材料费、人工费等生产要素.二是在细化成本单元的基础上,建立一套系统、科学的成本管理指标体系.指标体系中要包括经营类指标和技术类指标、价值量指标和实物量指标、绝对量指标和相对量指标,明确各项指标的对应关系,确保计算口径准确、清晰、可比.三是各通信站要逐步建立整装小区通信服务成本、居民户均通信服务成本等指标管理体系.

3.建立完善全员成本目标管理过程管控体系

实现全员成本目标管理与决策优化、挖潜增效、预算管理、项目管理等工作的有机结合,强化过程管理,全面提升成本管理水平.一是建立技术分析与技术决策机制.充分发挥管理部门的技术集成作用,科学编制目标成本、每项工程、每项措施的......余下全文>>

八：以加强公司内部管理为宗旨的标题怎么写

工作计划是行政活动中使用范围很广的重要公文。机关、团体、企事业单位的各级机构，对一定时期的工作预先作出安排和打算时，都要制定工作计划，用到“工作计划”这种公文。工作计划实际上有许多不同种类，它们不仅有时间长短之分，而且有范围大小之别。从计划的具体分类来讲，比较长远、宏大的为“规划”，比较切近、具体的为“安排”，比较繁杂、全面的为“方案”，比较简明、概括的为“要点”，比较深入、细致的为“计划”，比较粗略、雏形的为“设想”，无论如何都是计划文种的范畴。不管其如何分类，计划内容的范围都是“做什么”、“怎么做”和“做到何种程度”三大项。

（一）各种工作计划特征和写作特点

1、规划

规划是计划中最宏大的一种：从时间上说，一般都要在三五年以上；从范围上说，大都是全局性工作或涉及面较广的重要工作项目；从内容和写法上说，往往是粗线条的，比较概括，如《××省经济和社会发展十年规划》，《××省工业结构调整规划》等。规划是为了对全局或长远工作作出统筹部署，以便明确方向，激发干劲，鼓舞斗志；相对其它计划类公文而言，规划带有方向性、战略性、指导性，因而其内容往往要更具有严肃性、科学性和可行性。这就要求写作者必须首先进行深入的调查和周密的测算，在掌握大量可靠资料的基础上，根据党、国家和具体单位的发展方针确定发展远景和总体目标，然后充分吸收有关意见，以科学的态度，反复经过多种方案的比较、研究和选择，确定各项指标和措施。

规划的具体写法：规划因具有严肃性，所以一般都是通过“指示性通知”来转发的，其格式都是由“标题”和“正文”两部分组成，一般不必再落款，也不用写成文时间。规划的标题是“四要素”写法：单位名称＋时间期限＋内容范围＋“规划”二字。如《××省“八五”期间经济发展规划》。规划的正文一般都比较长，大致有以下几方面内容：（1）前言，即有关的背景材料，也就是制定规划的起因和缘由。这是制定规划的依据，因此不能简单地罗列事实，而应把诸多有关情况以过认真地综合、分析，找出其有得因素和不得因素。这样才会使人相信下面所提的规划目标言之有据，有可靠性。（2）指导方针和目标要求。这是规划的纲领和原则，是在前言的基础上提出的，因此既要写得鼓舞人心，又要写得坚定有力，要用精炼的语言，概要地阐述出来。（3）主要任务和政策、措施。这是规划的主体和核心，是解决“做什么”和“怎样做”的问题，因此任务要提得明确，措施要提得概括有力。这部分写作通常有两种结构：对于全面规划或任务项目较多的规划，因其各项任务比较独立，没有多少共同的完成措施，一般采用以任务为主线的“并列式结构”（措施都在各自的任务之后分别提出）；对于专题规划或任务较单一的规划，因其任务项目较少而其项目之间的联系又较大，一般采用任务、措施分说的“分列式结构”。（4）结尾，即远景展望和号召。这部分要写得简短、有力、富有号召力。

2、设想

设想是计划中最粗略的一种：在内容上是初步的，多是不太成熟的想法；在写法上是概括地、粗线条地勾勒。但时间不一定都是远的，范围也不一定都是宏大的。一般说来，时间长远些的称“设想”；范围较广泛的称为“构想”；时间不太长、范围也不太大的则称为“思路”或“打算”。设想是为制定某些规划、计划作出准备的，是一些初步想法。设想在严肃性、科学性和可行性方面的要求相对差一些，因为它是为正式的规划或计划作准备，不是给各级领导看的，就是交群众讨论的，不必也没时间考虑得太周密，只要基本成形就可以，且在提出任务或目标时，往往还有一些简短的论述语句。设想与规划一样，在内容的写法上都是比较原则和概括，不可能也没有必要写得......余下全文>>

九：如何加强内部管理

加强中小企业内部控制的几个对策

内部控制是一个有机的系统，包括控制环境、控制目标、控制技术三方面的内容。因而，中小企业要加强内部控制，需要结合自身特点，从这三个方面着手，优化控制环境，明确控制目标，改善控制技术，并在管理实践中不断完善内部控制系统，提高内部控制的效果。

1、优化控制环境。

一个企业的内部控制不可能在真空中进行设计、执行和评价，它必然受到组织结构、职工的胜任能力及忠诚度、分权与责任表达、预算与财务报告、组织牵制与制衡等多种因素的影响。控制环境是对控制程序和控制技术的选择及其有效性有着重要影响的各种因素的总和，包括外部环境和内部环境两大类，但外部环境超出了企业的控制能力，因而不能作为内部控制系统的组成部分。内部环境主要包括三方面的因素：

①企业管理层对内部控制的重视程度。他们是否强调和宣传内部控制的性质与重要性，是否认真组织和领导内部控制制度的设计工作，是否以身作则严格遵守控制制度的规定，是否采用了相应的管理政策与措施来保证制度的认真执行及科学评价等。

②制度执行者的态度与素质。执行内部控制的企业中层管理人员和企业广大员工是否充分认识内部控制的重要性、各自工作岗位的重要性及对整个控制与管理的意义；各岗位、各环节的执行者，有无胜任本职工作的专业知识和专业技能，有无较强的工作责任心与诚实的态度。

③与企业性质及规模相适应的管理宗旨、经营方式、组织机构、企业文化、外界协调策略等，它们相互联系、相互制约、缺一不可。

因此，优化控制环境，首要的是企业的管理者重视起来。中小企业的发展历史比较短暂，许多企业所有者（他们同时也是企业的主要管理者）得益于短缺经济、宽松政策和优惠的投资环境，企业快速地成长起来，其效益主要是依靠政策、市场等外部环境获得的，但他们管理企业的能力并没有同步增长，还比较缺少苦炼内功的经历。随着市场经济的深入发展、加入WTO后形成的开放式经济格局的逐步形成，中小企业在用活政策、抓住机遇的同时，也要十分注意加强内部控制，提高经营效率，从管理要效益。其次，要培育遵守制度的企业文化。现代社会是法治社会，现代企业也要成为“法治企业”。无论企业的董事长、总经理，还是最基层的企业员工，都应当对企业的规章制度严格遵守，以制度为标准检验经营管理的对错和效果，发挥其保护、监督、制衡的作用。再次，要在企业内部形成勤于学习、善于学习的氛围，努力建设“学习型”企业。实际而论，许多中小企业的管理尚处于原始阶段，离现代企业的科学管理还有相当差距，应该抛弃个人经验主义的一些东西，以谦虚的态度，从大型企业、先进同行那里学习管理中的好制度、好方法。同时，还要善于从书本上学习现代企业管理的知识和方法，敏于观察、勤于思考，总结和制订适合自身管理和发展的内控制度。

2、明确控制目标。

内部控制目标是内部控制所要实现的目的或收到的效果。目标的主要功能，一是提供一个中心点，来分配组织资源和拟订作业计划；二是提供一个尺度，作为评价进度与绩效的指标。企业内部控制的目标与其经营目标紧密相关，企业经营目标一般包括：提供良好的产品与服务，超越竞争对手，为员工提供合理的待遇，维持正常的发展，维持合理的投资报酬，重视社会整体利益等。内部控制的目标虽然有多种提法，但主要有维护资产安全、完整及有效使用，保证各种管理信息的存在、可靠与及时提供，尽量减少不必要的成本、费用以求盈利，保证下放的各种职责得到圆满履行，提高各项作业的效益或效率，预防或查明错误和弊端，为管理政策的制订寻找依据和履行各种法律义务。要实现上述内部控制目标，应确定单位内部每一管理阶层所应......余下全文>>

十：如何加强企业内部管理

随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断发展，市场竞争日趋激烈,一些经营者为了占领市场或获取高额利润甚至非法利润，在商业活动中不惜铤而走险。这种行为妨害了经营者之间的公平竞争，严重破坏了正常的市场经济秩序，影响了国民经济的健康运行。经济活动中的商业贿赂现象，使原本正常的商业活动揉进了私人利益的色彩，使得某些商业活动变成了权钱交易，无法保证工作的正常开展。因此，加强企业内部管理和监督约束机制工作刻不容缓。企业内部管理和监督约束机制是衡量现代企业管理的重要标志，通过实践得出的结论是:得控则强、失控则弱、无控则乱。内部管理和控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。内部控制按其控制的目的不同，可以分为财务控制和管理控制。财务控制是保护财产物资的安全性;管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。要加强一个公司内部的管理和监督，除了要按照国家规定的法律法规完善公司的财务制度外，更重要的是要根据公司自身的特点建立公司内部的管理监督体制。公司的监督管理部门负有管理、监督、控制职能。党政、财务都主要围绕着如何管理、监督、控制而提供服务的，从而将公司的内部管理工作提升到更高的层次，也体现了管理工作更实质的工作意义。随着公司业务的不断增加，公司接触的事物与日俱增，各种管理问题逐渐增多，制订恰当的公司内部管理监督约束机制，能有效地防止商业贿赂和预防财务经营风险，使公司经营行为更加安全。因此，企业内部控制关系重大，其建立、健全及不断完善的必要性刻不容缓。根据企业自身的特点，结合公司的管理体系，我公司在几年的工作中积累了一定的内部管理经验，建立并逐步健全了公司的内部监督管理机制。我公司拥有一个水力发电厂、一个分公司，三个控股子公司，主要负责投资开发安顺、黔西南州的小水电业务，已逐步形成一个集水电、高能耗多元化发展为一体的电力开发、建设和生产经营的跨区域投资型公司。业务的多元化开展，使公司接触的工作面更广，对公司的管理和监督要求就更加严格。根据公司股东由国有企业及自然人构成、国有资本和非公有资本相结合的特点，公司必须在完善股东会、董事会、监事会和经营管理者权责后，更加强公司内部的管理工作，制订相应的管理制度,加强制度建设，完善各类规章制度，充分发挥制度对维护正常生产和经营活动的作用，形成用制度管权、管事、管人的机制。公司在几年的工作中，已经逐步制订了《财务管理制度》、《工程合同审批制度》、《聘用员工管理办法》、《公司员工管理制度》等等相关措施，在内控管理方面做得比较规范，在这里主要结合我公司的现行内控就内部管理控制方面作如下分析。内部管理和控制的基本方式主要有:组织规划控制、授权批准控制、预算控制、实物控制和成本控制。就公司现状来看，真正被执行且广泛应用的有组织规划、授权批准、实物控制、成本控制、预算控制等。在此就组织规划、授权批准、实物控制、预算控制谈谈公司的内部管理控制工作。一、组织规划控制内部管理控制要求公司在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则。公司的管理，最核心的就是财务管理，公司的经济活动通常可以划分为五个步骤:即授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的人员(或部门)实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。不相容职务分离是基于这样的假设，即两个人无意识同犯一个错误的可能性很小，而一个人舞弊的可能性要大于两个人。如果突破这个假设，不相同职务的分离就......余下全文>>