职能部门管理制度

一：企业如何设置职能部门？

推荐语：世界上没有两个同样的人，世界上不会有两个同样的企业！不同的企业不仅需要不同的职能部门，而且相同的职能部门也可以有不同的管理功能，职能部门的设置必须在管理和效率上寻求平衡。职能部门的工作做得越极致，越专业，越可能会造成企业效益的下降。所以，不论职能部门设置得怎样五彩缤纷，都不应该冲淡企业提高效率这个主题。推荐一篇很老的文章，作者是黄铁鹰、梁钧平两位教授，非常值得阅读和借鉴。正文：你一定碰到过这样的情况：企业到了一定规模，就会使用越来越多的专业管理人员，比如，会计师、审计师、人力资源经理、市场分析人员、电脑工程师等。随着专业管理人员的增多，企业里的职能部门也越来越多。会计师多了，就应该成立财务部；审计师多了，就要有审计部；有的上市公司甚至还有董事会秘书办公室。可是随着各种职能部门的建立，企业对专业管理人员的需求也越来越大，专业管理人员越来越多，企业职能部门的分工就越来越细，于是，专业管理人员和职能部门就像企业机体中一对互相刺激的孪生肿瘤般越长越大。这种情况不仅发生在大企业身上，很多雄心勃勃要把企业做大的中小企业，在职能部门的设置上也向大企业看齐，一个不足两三百人的公司，就设立了财务部、审计部、人事部、总经办、行政部等，五脏俱全。然而让管理者们始料不及的是，这个人数越来越多，素质越来越高的专业管理队伍并不是想象中那样管用，企业效率无声无息地浪费在这个非常“健全和科学”的职能部门的组织结构图里。这时，CEO开始感到精力不集中，不仅要花很多时间看职能部门制造出来的各种报告，还要经常处理第一线同这些职能部门，以及职能部门之间的矛盾。刚开始，这些新成立的职能部门在同第一线打交道时还很客气，不久就变成第一线的上级了。因为CEO去第一线的机会越来越少，CEO开始有意无意地通过职能部门对企业第一线发号施令。这就是人们常说的大企业病：专业管理人员和职能部门的数量过多，企业越来越依赖于有权无责的幕僚——专业管理人员来管理。我们经常听到有些企业老板说：“一强调职能部门的作用，第一线就管死了；职能部门作用一减弱，下面就乱来。”其实，这个问题并不是那种非此即彼的两难选择，而是要在两个极端的中间状态进行平衡——保持第一线必要活力的同时，发挥职能部门适当的管理作用。鉴于此，我们对这个问题研究的着眼点就从管理的内容（职能部门的功能）转到管理的平衡上（如何设置职能部门），总结出职能部门需要非专业化的六条原则。“剪指甲”原则要经常有意识地检查职能部门是不是过多，专业管理工作是不是过于“专业”。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！想掌握平衡，首先需要了解平衡对象的性质。那么，专业管理人员和职能部门为什么会有上面提到的互相促进的扩张本能呢？其实，任何一个部门都是一个有机体的组织，有自己的本能。企业的职能部门尽管具有管理和服务的功能，但其实质是依附于创造效率的第一线部门（研发、采购、生产、销售等）而存在的，具有寄生性质。像生物界所有寄生物一样，当不需要靠本身能力觅食时，必然有无限制的滋生本能。比如：企业成立市场调研部，就等于把市场调研日常化，于是就要有专职市场研究人员——问卷设计、访谈、电脑录入等。而且调研工作做得越专业，就需要越多的专业人员。然而由于它们不是直接创造价值的部门，没有硬性指标考核它们的贡献（生产多少件产品，完成多少次维修，销售多少数量）。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时，它们就会不知不觉地把它们的专业标准当成工作标准——做了多少次市调，多大样本量，多少回归分析，统计准确度如何等。可是企业真的需要这样专业的市场调查吗？也许在一份......余下全文>>

二：如何划分公司职能部门 5分

建议按照工作职责与权限划分为：

一般公司主要职能部门

（1）财务部

负责贯彻执行国家有关财务管理制度；编制财务计划，加强经营核算管理，

反映、分析财务计划的执行情况；编制资金预算，监控预算的执行；筹措和调配

资金，保证资金合理使用；准确、及时进行会计核算、账务处理和编制财务报告，

如实反映资金运作、经营成果和现金流量。制定切实有效的内控管理制度，保证

公司资产的安全、完整；控制成本费用，进行成本分析，为公司领导当好参谋；

配合公司进行科学投资。

（2）销售管理部

负责按照公司的销售总体计划督促跟踪各罚域销售工作进度；负责客户合同的管理；负责提供销售后勤保障，促使早日完成销售计划；负责公司产品、系统的投标工作；负责销售数据的统计分析；负责客户产品发货的管理与跟踪；负责销售订单完成的跟踪与管理；负责销售回款的跟踪与督促。

负责所处辖区内的市场拓展和产品销售、客户管理与客户关系维护、订单

的跟踪；负责所处辖区内的技术服务和售后支持工作；负责收集区域竞争对手、行业政策信息，为公司提供决策依据；负责按公司要求提供各类数据报表，为市场分析提供依据。负责所处辖区内职员的调配、考核等工作。

（3）工程研发部

负责对区域办事处的售前技术支持，新产品的技术推广，并协助各办事处的市场拓展和产品销售；负责公司重点项目的工程设计、现场支持，保证工程设计的合理性；监督施工工程规范性的执行；负责对各区域办事处提供全方位的技术问题解决方案/渠道，并指导各办事处人员开展现场工作，直至完成；协助销售管理部（各办事处）和系统集成部工程项目的安装及验收；负责代表公司参加行业相关展会。

（4）计量部

负责组织贯彻执行国家技术法规和标准，制定企业技术标准；组织制定新产

品开发、技术改造，质量改进计划并组织实施；负责制订和修改技术规程；编制

产品的使用、维修和技术安全等有关技术规定；合理编制工艺技术文件，改进和

规范工艺流程、作业指导书和操作规程；负责公司质量、计量、标准化、安标、CCC 等体系的策划、建立、运行、维护、监控和改进；负责组织公司与产品有关的各种资质证书、企业标准的申报、办理、年审及管理工作；负责组织公司内审、管理评审，协助外审，并对不符合项的整改进行督促；负责依据产品技术文件，编制各种检验规范和检验作业指导书。

（5）生产部

负责按照销售订单制定生产计划，并按计划实施生产；负责产品生产工艺流

程的实施与优化，提高生产效率；负责按照工艺要求实施产品的包装并发货；负

责生产过程控制，提高产品装配质量；负责按照各类认证要求生产检测样品；负

责生产人员的技能培训，提高员工素质。负责对市场返修产品进行统计分析，并跟踪返修及发货进程；负责顾客满意度调查的信息收集及分析，以及客户反馈信息的传递、追踪、回复及统计分析。

（6）供应部

依据生产经营需求，合理编制采购计划；负责按计划采购生产物料，保障生

产活动正常进行；负责《采购合同》的组织签订；主导公司不良物料退货与返修

的处理；主导新供应商的开发；组织合格供方的定期评定及控制管理，确保物料

的交货期和质量要求；配合财务部做好供应商与公司的往来账务处理；负责公司

其他相关采购工作的开展。

（7）上市办

（项目）

加强与政府相关部门的沟通，定期向其申报科研项目；对成功申报的科研项

目实施进度管理，确保项目顺利进行与结题；负责各项资质荣誉的申请及知识产

权的申报工作；协同研发中心、财务部对公司新产品进行论证、评估，......余下全文>>

三：风险管理职能部门的职责包括哪些？

在已经建立风险管理职能部门的企业中，风险管理部门的职责一般包括： (一) 研究提出全面风险管理工作报告； (二) 研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制； (三) 研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告； (四) 研究提出风险管理战略和跨职能部门的重大风险解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控； (五) 进行全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理的改进方案； (六) 组织建立风险管理信息系统； (七) 组织协调全面风险管恭的日常工作； (八) 指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作； (九)办理风险管理其他有关工作。 可见，风险管理部门与其它风险管理单位在风险管理工作中各有分工。至于具体分工情况则应由公司决策层在内部控制的原则指导下决定。

四：职能部门在规章制度宣贯工作中，履行哪些职责

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五：如何让各职能部门真正发挥好职能作用，是未来制度体系的重要工作

1、设定工作目标；

2、就目标的实现与困难保持经常沟通,增进信任与理解；

3、善意的帮助、启发,提供完成目标的资源与支持；

4、不断提高,改进工作；

5、互动有效,相互提高.

六：综合管理部都有那些职能？

不是所有的公司都会设置这样的一个部门，具体的职能必须根据这个部门所在的公司的情况、设置时的原因和所希望达到的目的来决定。我倒觉得你说的这个部门很像一个专门负责行政事务的部门。

七：如何对职能部门进行考核

从每个流程步骤对整个工作进行考核、完成时间要求及扣分标准。例如撰写文稿的工作，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数、工作效率三个维度设置绩效考核指标。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训、建立量化记录体系，质量不过关就需要修改或者重写。

（1）工作量维度、可依据的考核标准、明确考核标准，为绩效考核提供较为客观的支持。对所确定的各项考核指标。

3。例如组织培训，并对考核指标进行量化，设定明确。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准。

2，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量、组织参加培训的人次1，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。从工作量。例如撰写文稿.从工作职责出发，即认为工作效率不达标，设计量化考核指标，则进行流程化分析。

（3）工作效率维度。设计工作日志和部门领导评价表格。对某项工作约定一个合理的期限，可用组织培训的次数，约定具体的数量，在该期限内未完成，而不是以往的“按时组织培训”，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响、工作质量。

（2）工作质量维度、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量，给绩效考核提供依据

八：职能科室与职能部门的区别

一般来讲，一个职能部门是一级组织机构，在这个组织机构里面，会设有一个或一个以上科室，所以，你在安全管理制度中到底写职能科室还是职能部门，要看执行这个制度的组织机构是职能部门还是职能部门内部的职能科室，执行到哪个层面，就写到哪个层面。

当然，有许多场合，职能部门就等于职能科室，不加区别。

九：职能部门绩效考核办法

第一章 总 则

第一条 目的：

为逐步建立集团职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升集团公司总部的整体工作效率，特制定本办法。

第二条 原则：

绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。

第三条 适用范围：

本办法适用于集团有限公司（以下简称“集团）直属职能部门及各职能部门的第一责任人（部门经理）。

第二章 考核组织管理

第四条 职能部门绩效考核管理委员会职责：

由集团副总裁、人力资源部总经理、各子公司总经理和专业考核人员组成。其职责如下：

1、负责制订集团各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法；

2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效；

3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。

第五条 集团考核小组职责：

作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责：

1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询；

2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查；

3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报；

4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密；

5、建立考核档案等。

第六条 集团职能部门经理职责：

1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理；

2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标；

3、参与月度、半年度、年度绩效考核表的自评工作；

4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。

第三章 考核方法

第七条 考核周期：

考核分为月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成；半年度考核于每年二季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第八条 考核方式：

考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。

1、直属上级考核：一般指部门的分管副总裁对下属职能部门或职能部门第一责任人工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价；

2、相关性考核包括：同级相关部门考核、有工作关系下属子公司根据被考核对象在协作性工作中的成绩、效果等方面给予评价；

3、考核小组复核：指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。

第九条 考核维度：

绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。

1、任务绩效：体现部门月度、半年度、年度工作计划及对应职责完成的结果。根据各部门特点与集团公司发展目标，制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准；

2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥；

3、周边绩效：体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥。

第十条 任务绩效指标设立的原则：

1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核对象所能影响；

2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

3、重要性：半年度指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个；

4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准......余下全文>>

十：一个公司的管理制度大概分为哪几个方面？

加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度大纲。

一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。

二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。

三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。

鼎　四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。

五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。

六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。

七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。

八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。