加强项目管理项目管理是做什么的

一：浅谈如何加强项目管理，提高项目运行质量

什么可以做，什么不可以做，不可以做的做了要接受什么样的惩罚。比如说项目不允许亏损（或者允许亏损率最低不得大于5%）。如果出现了亏损就要问责，就要降职处理，规定了就执行，没有什么理由可讲。前面提到了一个有效，这个有效就是说了就要做，要一五一十的、不折不扣的去坚持和执行，只有这样，这个边界系统才能切实发挥有效控制的功用，才能完成加强项目管理的第一步。而如果说了不做，那么还不如不制定这个边界，否则会使公司所有的管理都陷入被动（加强执行力的最终目的就是建立有效地边界系统）。有效的边界系统的建立，可以将管理者从繁重的劳动中解脱出来，去做其他的工作。如果第一点做到了，那么我们就可以着手第二步：如何解决粗放。在解决粗放这一问题之前，我想探究一下粗放形成的原因：1.是人的道德和责任意识的缺失（也就是职业素养）；2.是人的能力强弱造成的。管理是递进的，是逐步完善的，是由简入繁，由繁入难的。那么很显然，解决人的能力问题不是一朝一夕的事情，人的能力可以培养，但未知数太大。但是人的道德和责任心，我们可以用控制来解决。过去我们讲监督，监督是一个阶段性的，控制是实时的。所以提高管理水平就是要完成监督向控制的转变。控制是为了实时的纠偏，是为了不让事情过了边界而受到边界系统的惩罚。（毕竟惩罚不是目的，而且也不是所有的后果都能通过处罚加以弥补）过去的项目管理是一种类似于"死后验尸"的落后管理模式。虽然在应用中也发挥了一定的效果，但是在惩前毖后的管理要求中只起到了亡羊补牢的作用，当然在很多的地方还存在着更为严重的死后都不验尸，没人去理会病因，去寻找免疫方法，去防止其他马再重蹈覆辙。结果是一匹马死了，下匹马也因为同样的原因死去，没有人深究原因，放任一匹匹的马同因死亡。因此，我说，不怕马死，怕的是不做死因鉴定，怕的是鉴定后不采取措施预防。说到这里其实我是在说现有体制下的的监督问题。但如果要管理再上一个层次，就不得不提一下"控制"。用科学发展观来讲就是要用先进的信息手段加以解决。解决的方案如下：在项目管理中引入广联达图形算量系统（简称GCL）、广联达施工项目成本管理信息系统（简称GCM），运用现代信息化手段进行成本精细控制。（当然算量的方法和手段还有很多，这只是一例）实施流程首先确定项目目标成本，即通过精确算量，本方案是通过广联达算量系统（GCL）将CAD模型（即电子版CAD图纸）导入计算机进行工程量计算。相对手工具有精确度高，效率高、可靠性高的特点。广联达软件算量极其精准，只导入图纸，电脑自动计算统计出工程量。构件与构件之间的扣减关系软件可以自动扣除，既能表示细部的材料用量，又能自动汇总，查阅极其方便。总工程量确立后，开始对工程量进行WBS分解（即工序分解）。制定WBS计划是制定项目计划最主要的活动，在施工过程中可随时对每个施工工序和施工部位进行成本与利润的追踪，随时加以调整，形成以预算指导工程，以工程调整预算的良性循环。以上工作在工程开工前完成，开工后，即开始了对工程的成本追踪过程，工程过程中，软件的限额领料功能将监控成本（人工、材料、机械）的每个输出过程，并自动保存，超额领料时软件会将领料单上锁，只能由拥有更高权限的客户端（项目经理部）才能解锁。这样，就能在施工的节点而不是终点发现问题，最大程度的避免了损失。注：预算工程中各子项均经过WBS分解，流程图中A、B、C可以代表工序，也可以代表施工部位，理论上可以无限细化，便于实际工程的追踪分析。常规项目中，建议以施工班组作业区域进行分解，目的为了在施工循环中更易于追溯施工质量与......余下全文>>

二：如何提高工程项目管理

工程项目管理是施工企业经济效益的源头和成本中心，项目成本管理水平，直接决定着项目经济效益的高低，如何使企业所中标的工程项目取得较好的盈利，是我们施工企业所追求的共同目标。因此，搞好工程项目施工管理，对于施工企业经济效益和社会效益具有重要意义。下面我就如何加强工程项目的成本管理和控制谈谈自己的几点认识。一、工程项目是施工企业的“窗口”生产和管理的基点，经济效益的源泉，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题，所以首先要选准项目经理，建好项目管理层，作为项目管理的“龙头”因为在工程项目规模，含金量基本相同的情况下，要使工程项目获得较高的利润，关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质，首先要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用，按照管理者的三大素质条件和一条原则，就是选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。要实行项目经理职业化管理，项目经理必须经过正规培训，具有项目经理资格证书的人员中选拔，要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象，加强学习，不断提高思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。坚持精干高效，结构合理，“一岗多责，一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目管理层人员要根据项目不同特点和不同阶段的要求，组织合理流动，保证项目管理层整体全力的有效发挥。要把项目评估，合同签订，作为加强工程项目管理的基础，实行项目评估，项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关，要真正认识到评估、测算的重要地位，必须抓好以下几方面的工作：一是要提高认识，在思想上切实把项目评估、测算作为项目管理的基础，堵塞效益流失的关来认识，自觉的搞好评估、测算。二是要加强评估、测算的组织领导，要有专门的机构，有专人专责，有科学的评估、测算体系。三是要依法签订各种合同。四是要认真进行项目施工中的监督、检查、指导和考核，及时纠正经营管理偏差，确保项目目标的实现。把人力资源的优化配置作为加强项目管理的重点，施工企业要根据工程项目对劳动力的需求，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率，项目经理要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化，实现劳动力与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳力于项目需求总体平衡，并跟检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。加强外带劳务的管理，是提高效益的重要途径，要根据工程的实际情况和不同特点，在工程高峰期及时补充外部劳务，做到养在社会，用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业要及时掌握施工点周边的劳动力情况，保持联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应地，加强外聘劳动力的使用和管理，规范外聘劳力的行为，加强安全教育，杜绝重包轻管的现象，防止发生事故，损害企业信誉和形象，因此，应从以下三个方面加强外聘劳务工的管理。1、规范使用制度，坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳动使用“当地化，弹性化”的制度化和关键，重点岗位处用外部劳务的制度。必须同外聘劳务工签订用工协议或合同。2、严格资质审查与分包，做到资质审查，严格遵循分包评价程序，严查综合实力。必须签订和履行规范的经济合同，必须保证重点和高技术含量工程以自己队伍为骨干，必须杜绝整体分包和层层转包。3、加强动态管理，突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，重点抓好现场代表，技术监督人员......余下全文>>

三：如何加强工程项目管理

摘要：工程项目是施工企业的“窗口”、生产和管理的基点、经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来公司总经理及工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。关键词：施工企业；项目管理工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。 1、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头” 近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在30个以上。在工程项目规模基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。 2、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。 3、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。 4、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用......余下全文>>

四：如何提高自身项目管理水平？

如何提高项目管理水平

系统的学习项目管理理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。因为对项目工期、成本、质量、风险、里程碑计划、工作分解结构、网络图、甘特图等的认知，只有在实践的经历中才能体会的深切,感悟的真切。所以，领导的能力是生命磨出来的。学习、实践、磨砺是项目管理进步的法则。

五：施工企业如何加强工程项目管理

六：如何做到加强项目管理,确保工程质量

现场工程质量管理办法

为了加强////////工程质量管理，提高工程质量，使质量管理工作规范化、程序化，根据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《城市建设档案管理规定》及国家、省、市有关规范、标准的规定，结合工程实际情况，制订本办法。

一、施工单位管理条款

1.施工现场组织机构

2.办公室设备组成：依据《施工合同》配备办公设备，并要满足办公要求。

3.施工职责

依据国家相关的法律、法规、规范、行业标准、《施工合同》等对工程进行施工过程质量管理、施工进度管理、施工材料管理、施工实验管理、施工资料管理、施工安全管理等，对施工进行全过程、全方位管理。

质量控制原则：预防为主，纠正为辅。

3.1.施工过程质量管理：每个分部、分项中的各个工序未经监理、建设及设计单位验收的，不得进行下一道工序，对于监理旁站的部位，必须有质检技术及相关人员值班。

3.2.施工进度管理：对工程质量有影响的分部、分项、工序提前或拖后必须经业主、监理同意，不得随意提前和拖后，例如：拆模、高低温情况下的浇筑等。

3.3.施工材料管理：

3.3.1.凡是本工程所使用的材料设备，能提前实验的不得在施工后送样实验，例如：钢筋、水泥、砖、防水材料，外墙保温，乳胶漆防火涂料等；不能提前实验的、不用做实验的或急于施工的，必须经监理和建设方同意方可施工。材料设备的安放、保护、管理必须按材料设备特点要求进行。

3.3.2.所有材料、设备、成品、半成品的标准依据按有关行业标准执行。

3.4.施工实验管理：材料设备实验取样、制作、试验室实验必须有监理人员及业主在场共同进行。

3.5.施工半成品、成品保护：施工方对自己施工的工程成品半成品进行严格保护，对其他施工方的成品、半成品也应严格保护。并接受监理、业主的监督检查。

3.6.施工资料管理：施工方按要求进行施工资料编制管理，档案与施工同步，同步率90%，所汇集整理的有关资料必须贯穿于施工的全过程。工程验收前，向监理提交报验资料，合格后交由业主和质量监督站。所有资料、文件都必须如实反映情况，要求记载真实、准确、内容齐全、完整、整理和系统化、字迹工整并分类装订成册，严禁擅自修改、伪造和事后补作。

3.7.施工安全管理：加强工地防火防风防汛等安全工作，以防各种安全事故对工程质量造成影响。

3.8.针对设计、设计变更、施工工艺等将造成工程满足不了使用功能和相关规范要求的要提出相关意见，由建设单位通知设计单位出具工程变更通知单，并通知有关单位。

3.9.施工项目部必须执行监理单位下达的监理通知单、工程例会中的要求等指令，施工单位按要求对质量问题做出整改方案并报监理工程师审核。

3.10.对装修工程（如：抹灰、内墙白水泥、乳胶漆、防火涂料、防水工程等必须实行样板制，经监理、业主认可后，方可全面展开。

3.11.技术交底：在工程施工前，通过技术交底使参与施工的技术人员和工人熟悉和了解所承担工程任务的特点、技术要求、施工工艺、工程难点、施工操作要点以及工程质量标准，做到心中有数。

3.12.技术复核：在施工过程中，对重要的和影响全面的技术工作，必须在分部分项工程正式施工前进行复核，以免发生重大差错，影响工程质量和使用。当复核发现差错，应及时纠正，方可施工。

4.施工组织设计及专项施工方案

4.1.由于本工程属于工业厂房，跨度大，耸立高等工程特点（如:木工、钢筋）进度特点编制切实可行的《施工组织设计》。必须有专业施工队伍。

4.2.针对质量通病在施工组织设计中明确预控措施。

5.执行......余下全文>>

七：如何提高项目管理水平

如何提高项目管理水平

八：如何提高项目管理中的执行力

一、项目执行力与公司发展的关系

项目执行力是决定公司能否长期发展下去的一个重要因素，是公司核心竞争力形成的关键。根据企业发展实际，我公司制定出台了一些行之有效的规章制度。《党政会签制度》、《协作队伍管理办法》、《物资集中采购办法》、《项目管理制度》等。这些规章制度对项目管理的精细化、规范化、程序化、格式化起到巨大的推动作用。项目只有坚定不移地将这些制度执行下去，才能避免项目管理上违规行为的发生。一个公司的发展有40%靠公司的策划，60%靠公司各项目管理者的执行力，“执行力”是否到位既反映了公司的整体素质，也反映了项目管理层领导的观念、素质和心态，因此，要提升项目执行力势在必行。

二、影响项目执行力的因素分析提升项目执行力，必须针对性地入手。关键就在于达到个人行动、他人行动和公司利益的三者一致。项目执行力必须重视三个方面的问题：

⑴公司制度。制度和流程在执行力中的重要性。管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障则也来自这样的基础。当项目管理者贯彻公司计划的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，甚至结果和计划出入较大，最后造成管理者执行不到位。所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定了管理者执行能力是否发挥好的基本，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。

⑵执行能力。项目执行力中的管理者自身执行能力问题，管理者以教练员的身份指导下属进行工作和达到工作目标，而领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能地运用于实际的管理要求，导致的后果就会使项目管理层及项目的工作人员不能认真对待和落实上面的执行目标与工作方案。管理者的执行力，其实是参与问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将项目存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现项目管理者的执行能力。同时管理者还应该明白团队建设、计划制定、过程监控是必须亲历亲为的事情。

⑶制度保障。制度是执行的保障，管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事和人出现时，就会有更高一级的管理者左右了你的执行权利。要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序的制度。

三、提升项目执行力的具体措施

1.培育企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。执行文化培养会使企业文化成为带动员工高速转动的发动机，以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。

2.优化项目管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，因为标准化是高效组织行为的重要特征。企业的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物，流程的标准化和优化的基础工作是公司发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。

3.提升项目执行力的根本任务，是提高项目员工队伍的整体素质。目的是提升员工的凝聚力，激发员工的创造力，建设一支具有完善执行力的杰出团队，要提升项目员工的整体执行技能水平。

4.建设制度，保证执行力的有效行使。搞好项目制度建设是做好一切工作的重要保证。首先要建立有效的竞争激励机制。其次要建立有效的考核评价体系，切实把执行力和执行结果作为对个人、集体的考核评价及奖惩的主要依据。同时，还要建立起有效的监督机制。

6.夯实执行力的思想基础。高度的自......余下全文>>

九：如何有效加强工程造价项目管理

让利或提出垫资施工等条件

从而造成

不合理

低价中标，同时也埋下了工程质量事故的隐患。

1.2

工程设计标准难以控制，

浪费严重。

部分设计人员缺

乏责任心，人为提高安全系数造成巨大浪费；应中标施工单

位的要求，人为变更设计，抬高标准，配合施工单位赚取超

额

利润

。

1.3

部分新型材料价格失控，

导致工程造价虚增。

特别是

装修材料，由于市场信息不畅等因素造成材料价格各地差别

极大，承包商利用业主的不知情，导致造价失控。

1.4"

三超现象

存在严重。

部分建设单位为了

争取项目能顺利通过，采取

化整为零

，尽量压

低概算造价，而在建设的过程中又通过追加投资，提高建设

标准，结果导致概算超估算，预算超概算，决算又超预算的

恶性后果。

加强工程造价管理的有效措施

要使建设工程造价得到合理确定，使之控制在批准的造

价限额内，就必须在建设项目的全过程中进行有效的工程造

价管理。

2.1

加强决策阶段的造价管理。

通过对竣工工程经济指标的测算，确定合理的工程投资

估算指标和设计概算依据；加强投资估算管理，使投资估算

如实反映设计，造价人员应从建设方案的优选开始就渗透到

建设项目中去，合理确定工程的静态投资，并充分预测工程

动态投资，以保证建设项目决策打足资金，不留缺口。

2.2

加强设计阶段的造价控制。

（一）推行限额优化设计。在保证各专业使用功能的前

提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制设计的不合理

变更，尤其是对影响工程造价的重大设计变更要合理控制，

以保证总投资限额不被突破。

（二）重视设计质量，提高设计人员的造价观念。针对

目前设计人员经济意识薄弱，可建立优化设计激励机制，在

与中标方签设计合同时约定，对设计单位通过优化、限额设

计而节省的投资，可按一定比例给予奖励，相反因设计原因

引起超额投资的，不仅要扣减设计费还应受到经济处罚。

（三）在项目建设过程中和竣工验收时，应注意同设计

方案对照检查，对工程造价有较大影响的设计变更，须经原

项目批准机关认可，未经批准同意，擅自追加投资、改变设

计、提高标准、扩大建筑面积的，审查造价时不予承认，有

关部门还应追究责任。

2.3

加强实施阶段的造价控制。

（一）推行工程量清单招投标，加强工程招投标管理。

在市场经济条件下，工程造价管理的一个主要途径就是推行

和完善招投标制，利用市场竞争达到优胜劣汰、合理确定工

程造价的目的。建设部第

107

号部令发布了《建筑工程施工

发包与承包计价管理办法》

，

明确指出在招投标中采用工程量

清单。实施招投标管理须做到：一是坚持公开、公平、公正

原则，加强对招投标的监督；二是不断提高工程量清单和标

底的编制质量以及评标专家的业务素质，切实防止压标或低

价抢标；

三是标底的确定，

原则上应使招投标双方都有利润，

达到双赢的目的。四是在评标过程中，应在合理低价中标的

基础上，充分考虑投标单位的社会信誉、资质情况、施工能

力、设备状况、业绩等综合评定，以便选择一个既能降低工

程造价成本，又能保证工程按质按时完成的中标单位。

（二）加强施工管理，重视施工合同。合同订立时，必

须对合同的合法性、合理性、严谨性、准确性、完整性进行

全面审核，使工程造价在竞争中实现合理确定，避免产生疏

漏，造成后续索赔。

（三）有效控制工程变更和现场经济签证。在施工过程

中，严把变更关，严禁通过设计......余下全文>>

加强项目管理