一：华为的管理制度是怎样的
华为企业文稜被视为“狼文化”。
华为管理制度建立在人性化管理为基础之上，华为上级不会凶人。
但华为有严格的绩效考评制度，绩效结果的不好，成绩单就会“凶人”。如果您没能力、没作为在华为上班的日子是难过的。
华为每天要写工作总结、心得并汇报给上级。
网上也有过报导，有员工不堪工作压力选择轻生的－－－－－！
以上华为企业文化的特点、绩效管理是华为管理最突出的地方，所提到的您如果能适应、有抗压能力、能接受挑战，华为是最佳选择！
二：华为员工管理方法
一、目的
为了使新员工管理规范化和有据可依，特制定本办法；并以此作为公司《试用期员工综合考核实施暂行办法》的补充文件，指导新员工管理工作的具体实施。
二、适用范围
本办法适用于所有新员工。对新员工的管理前三个月为辅导期，同时也是新招员工的试用期，试用期是对新招员工而言，一般为三至六个月，最长不超过六个月；后三个月为跟踪期。具体适用范围的规定见相关的制度和实施细则。
三、指导思想及宗旨
为了使新员工尽快熟悉工作环境，尽快融入华为文化，顺利度过岗前磨合期，本办法将包括一系列相关的制度和管理规定，由干部处根据情况的变化作相应的补充和修订。
四、新员工考核
新员工在辅导期内的考核以月度PBC为主。对于内部调配进来的员工，条件成熟时可直接采用季度PBC考核；而新招进来的员工在试用期期间只填写月度PBC，并进行相应考核。具体考核方法见《管理工程部绩效改进考核实施办法》。
五、思想导师制
思想导师制度是经过实践证明行之有效的人才培养方式。它一方面帮助新员工尽快融入华为文化氛围、熟悉管理工程部工作环境和工作流程，顺利接手工作、进入角色；另一方面，也为公司培养一批训练有素，既是业务骨干、又具备组织领导才能的后备干部队伍。
管理工程部干部处负责思想导师的管理工作，包括指导及检查相关工作、资格审查、激励、新员工实习结束后的评定等。
三：如何评价华为的绩效管理制度
华为是神秘的，华为是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。
华为，成立于1987年，是中国为数不多的在全球主流产业、主流市场进行竞争，面对最强劲的世界级公司，能够拥有最强的技术创新能力、最强的竞争能力的企业。华为成为中国大陆唯一一家进入世界500强的民营企业。2009年华为更以销售收入218亿美元，一举超越诺基亚－西门子、阿尔卡特－朗讯两大巨头，跃居全球设备商老二之位。华为在世界上140多个国家设有分支机构，2010年销售收入1850亿元，员工11.5万，营业收入复合增长率为40%.按照2009年可以找到的数字，华为全球员工共计87500名，研发人员37432人（42.78%），市场人员25943（29.65%），管理人员6020（6.88%）， 生产人员18104（20.69%）。
这样一个庞大的企业王国，从上至下，都笼罩在神秘之中。坊间流传一个段子，姑且不去找它的出处，谨以此烘托下气氛：据说某日，任正非和柳传志共乘一机，落地后，其一受到夹道欢迎，仰慕者众，鲜花掌声簇拥而出；而另一，则自己拉着行李，踽踽独行。想见这场面，不禁莞尔。倒也不是任总缺乏仰慕者，实在是“不识庐山真面目”的人太多了，当然不如电视上常见的柳总那么贴近。
不止“领袖”如此，华为上下通常都是不接受媒体采访的。一部《华为基本法》，很多关注管理的人从九十年代学到现在，却鲜见华为内部的管理者来分享过。数年前某次培训上，有前华为的HR坦率告知，他们禁止与其他企业做相关交流，当时闻者莫不表示不解，或者也有某种不忿吧。
多年后再看，华为的持续发展更增加了它对于其他企业的吸引力，“学华为”依然长久不衰。华为用事实证明，它的行为你或许不理解，但是能够通向成功。这，对所有企业来说，对所有管理者来说，是最实际的。
华为的管理是一个密切关联的体系，绩效管理无疑是其中的重要一环。
一、华为建立绩效管理制度的必要性
绩效管理之所以愈加重要，是华为发展到目前阶段的需要，目前任正非最大的挑战是与华为十几万员工的惰性做斗争。
1990年华为实行员工内部持股，2001年实行名为“虚拟受限股”的期权改革，即新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股。2009年底员工持股98.58％，任正非持股1.42％，9.5万员工有6.1万名拥有股份。
对于一名1995年之前进入华为的总监级管理者而言，2001年前后，他的累计股权会超过100万股，如果按照80%的分红比例计算，他在2001年一年的个人分红收入约80万。
华为基层员工平均年收入为16万，全员占比约88%；四级经理年薪50万；3级主管年薪100万；二级总监年薪350万；一级总裁约为1500万。
他为中国培养了一批“中产阶层员工”，可以毫不夸张地说，华为是中国企业的“全员中产阶层”典范。 在员工达到了“富裕”的基础上，如何引导员工进行二次创业，激发并保持员工的斗志，继续把华为带领向前？综合各方面因素考虑，必须依靠绩效管理。
大家一提起华为的企业文化，都会想到狼文化，其实华为本身定义是“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。在华为，执行的是“员工持股、风险共担、利益共享”的分配政策，按照核心层、中坚层、骨干层，实行普惠制，员工广泛持股。任正非本人的股份2009年底的时候只占1.42%.作为一家100%由员工持股的非上市民营企业，员工持股比例如此之高令人吃惊。
要想更科学地分配利益，就必须建立科学的评价制度。在定性上，确定谁是奉献者，谁是偷懒者；在定量上，要明确每一个人的价值贡献。其中的关键是由人评价人，转向制度评价人。企业必须通过公正的分配制......余下全文>>
四：华为项目流程管理制度
华为企业文化被视为“狼文化”。华为管理制度建立在人性化管理为基础之上，华为上级不会凶人。但华为有严格的绩效考评制度，绩效结果的不好，成绩单就会“凶人”。如果您没能力、没作为在华为上班的日子是难过的。华为每天要写工作总结、心得并汇报给上级。网上也有过报导，有员工不堪工作压力选择轻生的－－－－－！以上华为企业文化的特点、绩效管理是华为管理最突出的地方，所提到的您如果能适应、有抗压能力、能接受挑战，华为是最佳选择！
五：华为公司会议原则
一致性原则。公司的经营管理会议讨论的原则或议题须同公司现行制度保持一致性，遵循制度所规定的准则或者同制度构成一个完整的体系。其它制度包括：公司章程、公司的考评制度、公司的报酬制度、公司的业务运作流程、公司的工作报告制度等以及其它制度和规章。
六：华为企业文化的公司介绍
我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。 运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高华为文化就像企业的魂，推动着华为管理改进与提高。管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业魂凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。
七：华为的管理团队轮值制度还能撑多久
华为可以研究的地方很多，其独创的经营管理团队(EMT，Executive Management Team)轮值制度值得很多企业借鉴。
经营管理团队轮值制度是2004年在华为开始推行，设计EMT的初衷来自于任正非管理思想的转变。
自1999年通过选举孙亚芳为董事长，把公司对外交往、公共关系等事务分解出去，任正非主要精力做企业内部管理，华为发展速度很快。但是自2000年负责技术的“牛人”李一男出走、郑宝用身体不适淡出管理层后，任正非开始思考团队管理企业模式。
“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”(任正非)
“授权一群聪明人作轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策，这就是轮值CEO制度。”(任正非)
“轮值期结束后并不退出核心层，就可避免一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。同时，受制于资本力量的管制，董事会的约束，又不至于盲目发展，也许是成功之路。不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。” (任正非)
任正非通过与外部咨询公司合作开始设计经营管理团队负责制，由八位副总裁轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到2012年的轮值CEO(郭平、徐直军、胡厚昆三人)制度，其他人员中3人离职，创业伙伴纪平任职健康官退出管理层，徐文伟不参与轮值但还是董事会成员留在管理层。
CEO作为企业最高管理者，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责;负责处理日常事务，为高层会议准备文件资料，而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责;任正非对经营管理团队的决议有最终否决权。
通过轮值制度锻炼管理团队人员，对轮值人员的决策具有一定制衡作用，能够平衡全局利益，决策会考虑更全面;有利于公司各项政策的推行和贯彻。
通过EMT轮值制度，促进管理团队人员能力提升，促进后备人才能力培养。
降低部门间沟通成本，提高跨部门团队协调能力，培养潜在的高层领导者。
二级BG(产品商业群)的总裁任职本单位EMT的主任，推进本单位的经营管理团队轮值;到目前为止二级BG的轮值制度还在运行，对于锻炼中层干部很有作用，形成全员接班制度，人员流动顺利，各岗位后备人才充足，不会因为人员流失对组织造成影响。
但是由于轮值时间短，轮值人员实际上负责的工作更类似罗伯特议事规则的召集人角色，并没有真正掌握公司的整体运行管理;由于不负责具体业务管理，对不太熟悉工作模块并不清晰，没有轮岗制度更锻炼提高人员能力。
轮值制度在企业管理中是少有的创新管理机制，运营是否顺畅来自于企业真正控制者——任正非的控制能力，任正非对华为的控制不仅仅是管理权限，更有超强的精神影响力。
随着任正非(1944年出生)年龄的增加，身体状况的变化，如果不能尽快确定接班人，此轮值制度能否执行很难定论;或者在目前3人轮值CEO中最终确定接班人。
如果华为通过轮值制度找到合适的接班人，估计轮值制度也就可以结束，实现它的历史价值，对华为、任正非而言实为幸事;对中国企业而言这也是实业界对管理理论一大贡献，至少在管理创新方面企业走在前列。
即使华为没有找到合适接班人，正如任正非所说“不成功则为后人探路，我们也无愧无悔。我们不要百般地挑剔轮值CEO制度，宽容是他们成功的力量”。
无意间从MBA智库资讯上翻到的，你看看是不是你想要的。...余下全文>>
八：华为是人性化管理还是制度化管理
看新闻。制度化。年轻时榨干你。再等你老了再丢弃你。
九：华为的管理是怎么样的？
华为企业文化被视为“狼文化”。
华为管理制度建立在人性化管理为基础之上，华为上级不会凶人。
但华为有严格的绩效考评制度，绩效结果的不好，成绩单就会“凶人”。如果您没能力、没作为在华为上班的日子是难过的。
华为每天要写工作总结、心得并汇报给上级。
网上也有过报导，有员工不堪工作压力选择轻生的－－－－－！
以上华为企业文化的特点、绩效管理是华为管理最突出的地方，所提到的您如果能适应、有抗压能力、能接受挑战，华为是最佳选择！
十：华为的管理是怎样做到世界一流的
在华为崛起的同时，任正非的一举一动都为大家津津乐道。国内许多企业也纷纷开始学习华为，但能真正学习到精髓的却少之又少。究竟为什么呢？华为的哪些方面和做法是“学不会”的？又为什么“学不会”呢？
【坚定的战略导向】
无论是业务领域的选择和转换(做什么、不做什么)，还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大(如何做、如何赢)，以及竞争能力的积累和提升(凭借什么成长)等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。
华为的战略导向有三点值得我们注意。一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理念和行为的关键在于强烈的使命意识——它是“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的内核所在。
【惠及广大员工的利益分享机制】
众所周知，华为创始人持有的公司股份比例很小。华为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同体(事业共同体、命运共同体是在此基础上形成的)。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。
华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制是部分民营企业难以企及的，一方面许多企业创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和境界；另一方面，客观地说，许多企业领导人缺少基于能力、人格魅力的权威，只能以产权控制为依托保持在组织中的领导和权威地位。
【大规模企业的内部“组织化”】
国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统——“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”，只能分化为权责边界清晰的小型主体，它们以结果为导向独立运作。
这种体制，虽有灵活、敏捷、快变的优点，但非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的协同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的“文化宿命”，坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性的、纵横交错的协同之网。这种结构将事业分工和专业职能分工有机结合起来，兼顾平台能力打造和市场快速反应，充分体现组织的作用和力量。
华为汇集了大量的高素质人才，但并没有出现各自为战的个人主义，而是彰显出以对人格尊重为前提的团队精神。“组织化”的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续，也在于流程建设的决心。
【知识型员工的管理】
华为的主体是来源于一流大学的知识型员工。对这类员工的管理，长期以来是我国企业的管理难题。他们思想活跃、个性鲜明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀参与，有强烈实现自我价值的愿望。关键在于：既要充分保证和发挥其自主性、创造性，又要使其认同组织、融入团队、乐于合作。不能使人才成为“原子化”的个体，更不能使人才成为奴才。
华为将他山之石......余下全文>>
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