一：薪酬体系设计方案是哪些
薪酬体系一般包括薪酬制度以及薪酬发放的办法。
关于薪酬制度及薪酬发放办法的内容，不同公司需求不同，涉及到的项目不完全一样。
薪酬制度一般包括：
目的、适用范围、设计原则、薪酬结构（岗位工资、绩效奖金、年终效益奖、津贴福利等）
技术等级管理（岗位序列、技术等级划分、技术等级评定办法）
薪酬总量管理（总量预算、总量调整、个人薪酬调整）
特殊情况工资核发（新员工、加班、病事假、离职等）
附则（薪酬发放时间、解释权、生效期、薪酬制度文件构成、附件）
具体的内容需要自己根据公司的实际情况来设计。
薪酬发放办法就是对薪酬制度的一个补充，有的企业规模较大，或涉及多个业态，需要有不同的发放办法，对于工资、奖金、津贴福利等，需要有个性化的设计。
二：薪酬体系设计方案是哪些
薪酬体系一般包括薪酬制度以及薪酬发放的办法。
关于薪酬制度及薪酬发放办法的内容，不同公司需求不同，涉及到的项目不完全一样。
薪酬制度一般包括：
目的、适用范围、设计原则、薪酬结构（岗位工资、绩效奖金、年终效益奖、津贴福利等）
技术等级管理（岗位序列、技术等级划分、技术等级评定办法）
薪酬总量管理（总量预算、总量调整、个人薪酬调整）
特殊情况工资核发（新员工、加班、病事假、离职等）
附则（薪酬发放时间、解释权、生效期、薪酬制度文件构成、附件）
具体的内容需要自己根据公司的实际情况来设计。
薪酬发放办法就是对薪酬制度的一个补充，有的企业规模较大，或涉及多个业态，需要有不同的发放办法，对于工资、奖金、津贴福利等，需要有个性化的设计。
三：如何设计企业员工薪酬体系方案
在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人(股东)和代理人(职业经理人)之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股东利益最大化角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。 在造成员工离职的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的传统文化下，中国人对激励和薪酬的公平，尤其是内部公平有很强的敏感性。因此，在企业可承受的前提下，如何设计薪酬包，就成了薪酬体系设计的核心难题。 缩小同级差距 拉大异级差距 一项针对104家实施股权激励的中国上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。这意味着，在股权分配时，同级别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。 该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净资产收益率大于级别间差异小的组;并且，不同级别管理者间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。 对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：母公司与子公司的关系。一个是激励主体的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题;正职与副职的关系。实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇;经营者与员工的关系。加大经营者的激励力度，拉大经营者与员工收入的差距;成长业务与成熟(衰退)业务的关系。对成长业务的激励力度应比较强。 搭配平衡 多数企业的实践表明，在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短(激励)搭配平衡问题，即如何确定工资和股权的比例。 从企业规模上看，在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型(国有)企业来说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。中小型(尤其是民营企业)则不受此限制。 从行业性质上讲，对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。 而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期(股权)激励，以激励高管更好的发展企业。 支付方式的多样化 越来越多的公司正在改变其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：将薪金与绩效挂钩。许多制造类、建筑类企业则把奖金与降低成本挂钩。更普遍的是，大多数的组织正在加大与经营业绩挂钩的浮动薪酬，传统固定基本工资的高比重正在下降。 不仅如此，福利支付方式也在经历着深刻的变革，得到重新审视。福利方案中的灵活度不断提高，正规的、灵活的福利计划为数不多，但却日益受到青睐。 实际上，工作方式和业务运作特点决定了薪酬支付方式。出于应对日益多样化的员工队伍，日益广泛的人才市场和既定传统型福利计划的成本问题的需要，整个薪酬激励体系开始越来越灵活而多元。在代表新经济的高科技行业中，传统的工资支付制度受到了最大的冲击和调整。 企业不应单独评价或管理诸如基本工资之类的单一的薪酬构成要素，任何单一形式的现金薪酬设计非但不完善，而且还有可能出现误导。薪酬专业人士需注重在尽可能大的范围内，评估薪酬结构的竞争力，以免出现误导性结论。 随需而动 实践证明：一种管理最终能否取得成功，并不取决于其选择的具体内容和方法是什么，而是取决于这种内容和方法同特定的文化背景与传统的耦合程度。在中国传统文化中，“和为贵”是管理的准绳。这意味着：在重视宏观......余下全文>>
四：有没有薪酬体系设计方案
有
一、设计理念
1、企业文化的特征之一就是在客户和员工﹑员工和员工、员工和管理者以及每个股东之间树立一种同甘苦、共命运的价值观念，建立一种强烈而融洽的合作关系。公平合理的绩效考核与薪酬体系是塑造这种价值观念和保持合作关系的重要途径。
2、绩效考核与薪酬制度设计的目标：让员工的工作成绩得到客观公正的评价，员工的自身价值得到充分体现，公司的绩效考核体系化、标准化，薪酬管理制度化、程序化。
3、员工士气是影响企业竞争力的重要因素。绩效考核与薪酬制度必须在保证员工基本需求得到满足的同时，也为员工提供分享成功和发展的机会，以充分激发员工的士气。
4、让员工感到工作着是美丽的。在绩效考核和薪酬制度设计上，公司应充分尊重员工的需求与尊严，并把他们的奋斗目标引导到与企业目标一致上来，让工作成为员工的一种自愿行为，也让员工感受到离开公司、失去工作将会变得十分可惜，机会成本很大。
5、薪酬制度要基本保证能增强员工的归属意识、参与意识、责任心和忠诚心，又能体现智能结合、工效挂钩、多劳多得的按劳分配原则。
二、设计基本原则
1、以岗定责，以责定权，权责对等，责利一致。
2、保障基本收入，实行动态激励。
3、绩效考评，体现公平，在结果面前人人平等。
三、基本思想
1、绩效考核与薪酬制度设计以岗位描述(职务说明书)为基础，岗位根据公司的实际需要和组织结构来确定，在岗位描述的基础上再来确定考核内容和薪酬标准与绩效工资，即公司组织结构、部门设置和岗位设置。
薪酬设计的核心是岗位描述和绩效考评。岗位描述主要对岗位的要求作出明确规定(年龄、学历、专业、职称、经历、经验、技能与特长、业绩、职权与职责、工作内容、工作目标等);绩效考评设计涉及到考评指标、考评标准和考评主体等。考评指标可以从定性和定量两方面参考设置。
四、绩效考核与薪酬设计流程：
1、确定岗位设计原则和岗位数
2、岗位描述(职务分析)
3、确定工作岗位的重要性(系数)
4、企业内部问卷——了解民意，企业同行调查——外部公平
5、确定各岗位工资(根据岗位标准工确定岗位工资)
6、确定不同岗位绩效考评指标和考评标准,
7、确定考评主体和办法，计算考评分和绩效工资
8、绩效工资的动态调整
9、岗位工资+绩效工资+其他奖励(激励)
五、绩效考核与薪酬制度设计的具体操作
1、岗位描述：明确上级(司)、下属、本岗位工作范围，工作职权，工作职责和目标。
2、不同层级(岗位)系数的确定：确定每一个部门系数为1的工作岗位，然后进行横向、纵向权衡，确定同一部门不同层级(岗位)的系数。确定系数的目的是为了体现不同工作岗位的重要程度。系数的确定一定要有科学根据，否则会失去公平性。
3、同行业薪酬调查和内部问卷调查：为体现行业公平，需要对竞争者的薪金水平做调查，其结果作为本公司薪酬水平设计的参考。内部问卷调查的目的在于了解员工对公司现行工资制度的看法和建议。
4、工资结构组成：包括岗位工资、工龄工资、福利工资、绩效工资四部分。岗位工资应保证基本生活费收入并体现岗位责任收入;工龄工资主要体现员工服务企业时间长短而为企业所做贡献大小的一种补偿，同时也是为了培养员工的归属感和忠诚心;福利收入为养老保险，医疗保险和住房补贴，绩效工资为体现按劳分配原则，主要根据绩效考评结果(分值)来计算。
5、等级设计：根据工作性质，全公司所有的工作分为三种工作岗位，即行政管理岗位、技术管理岗位、业务操作岗位。行政管理岗位按行政级别设置，技术管理岗位按技术管理范围或职称高低设置，业务操作岗位按业......余下全文>>
五：薪酬体系设计方案是怎样的？
薪酬机制是销售团队的根本大法，100%的中小企业销售团队普遍存在着如下问题：
1）为什么业务人员招聘难，甚至根本招不到人？因为您企业的销售薪酬根本没有竞争力没有吸引力，
2）为什么销售人员没有激情投入的工作热情？因为您的企业没有一套激起强烈赚钱欲望的薪酬机制，销售人员根本看不到赚大钱的希望；
如深圳市诚卓能源有限公司，其原来的薪酬为：
（相信您企业销售团队的薪酬机制也一定类似）
1 个人提成额：30万及以内按照销售额的2%， 50万2.5%， 75万3%，100万3.5%， 150万4%
2 团队提成额：团队销售额的1%
我们帮诚卓能源重新设计的薪酬为：（仅列明全部薪酬10个类别中的2个）
1 个人提成额：所有人的个人业绩提成均为销售额的2%
2 任何人销售业绩达到100万后均有资格带团队，拿团队提成（团队开拓奖）
3 团队管理者按照下表计算团队开拓奖
职位序列 基本工资 团队销售额 团队开拓奖计算比例 收入汇总
（基本工资+个人提成+团队提成）
销售经理 3100元 200万元/月 2.30% 3100+20000+6000=29100元/月
高级销售经理 3600元 350万元/月 2.60% 3600+20000+21000=44600元/月
资深销售经理 4200元 500万元/月 2.90% 4200+20000+45000=69200元/月
薪酬重新设计后达到的效果
1 薪酬制度具备差异化的竞争优势和吸引力，成为该行业最好；（原来该企业苦于招聘不到人，重新设计薪酬后2周之内招聘到9名销售人员）
2 彻底激发了销售团队的赚钱欲望和战斗热情，（招聘时有不胜任的求职者表示不给基本工资也愿意加入该公司，因为按照这个薪酬制度可以赚大钱）
3 大幅降低了业绩奖励的成本。（公司销售额达1000万，可降低15万的业绩奖励成本，销售额达到1个亿/年，可降低公司150万的业绩奖励成本。）
您的企业是否希望有一套激发销售人员赚钱欲望和战斗热情的薪酬晋升机制？
您的企业是否苦于没有一套行业最好、特别吸引销售人员加入的薪酬晋升机制？
您的企业是否希望进一步降低销售薪酬支出的成本和风险？
作为专注于销售组织薪酬设计的销售团队绩效辅导机构，汇才文化提供业内最领先的销售团队薪酬晋升体系设计与优化服务：薪酬模块包括如下内容：
1 基本工资（必选项）
2 业绩提成 （必选项）
3 冠军奖励 （必选项）
4 一次性奖励 （必选项）
5 团队开拓奖励 （必选项）
6 协同奖励（可选项）
7 领导奖励 （必选项）
8 推荐奖励（可先项）
9 业绩分红 （必选项）
10 创业奖励/育人奖励 （必选项）
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六：公司绩效考核与薪酬体系设计方案
公司绩效考核：从“德、能、勤、绩”四个方面来做就行了
薪酬体系就比较繁琐了，薪酬结构包含：月薪、绩效奖金、。
一、 月薪：包括 “基本工资、岗位工资、住房津贴福加班津贴、无违纪奖、工龄工资六部分。
二、绩效奖金。
绩效奖金是薪酬结构中的重要组成部分，是将公司业绩和部门业绩直接与员工个人业绩挂钩，体现公司以客观绩效为宗旨、实现奖优罚劣的重要表现形式。
七：薪酬体系方案设计大概需要多长时间设计出？ 5分
如何开发有竞争力的薪酬体系
有竞争力的薪酬体系是每个企业都追求的，要想开发出有竞争力的薪酬体系，必须思考清楚两个问题：第一、薪酬体系有竞争力的标志是什么？第二、如何设计有竞争力的薪酬体系。我就围绕这两个问题来谈一谈。
1、两条曲线、三种策略、五个影响因素
我们先看一个基础性的东西，市场工资率曲线和收入政策曲线。（见下图）
薪酬调查后会得到一个曲线——市场工资率曲线，市场工资率曲线是以市场为基准的反映市场工资水平与职位对应关系的曲线。还有一条曲线是收入政策曲线，是企业实际支付的曲线。收入政策曲线与市场工资率曲线有三种不同关系：（1）收入政策曲线高于市场工资率曲线，代表薪酬支付的领导策略——leading strategy。（2）市场工资率曲线与收入政策曲线重叠，代表薪酬支付的匹配策略——matching strategy。（3）收入政策曲线低于市场工资率曲线，代表薪酬支付的滞后策略——lagging strategy。
要开发有竞争力的薪酬体系，首先要回答的问题是企业要采取什么样的薪酬支付策略，是领导型、匹配型还是滞后型？应该采取哪种策略，取决于对以下五个问题的思考：
（1）企业的竞争策略。按照波特的说法，竞争策略分为三种：聚焦策略、差异化策略和低成本策略。三种不同竞争策略下对应的薪酬支付政策是不一样的。低成本策略下一般是采用匹配或滞后的薪酬支付策略，薪酬不会太高；聚焦策略下，关键人才薪酬比较高，一般人员薪酬比较低；差异化策略下，品牌建设人员和营销人员的工资比较高，其他人员的工资不会高。因此，一个企业采取什么样的薪酬支付策略首先取决于该企业的竞争策略。
（2）企业的发展阶段。人力资源战略研究分为两个阶段：匹配阶段和资源基础观。在匹配阶段有个最著名的说法是“人力资源有两个匹配”，纵向匹配和横向匹配。纵向匹配指的是战略、组织、人力资源相匹配；横向匹配指的是所有人力资源板块之间相匹配。薪酬支付策略要跟企业的发展阶段相匹配，理论上说是纵向匹配的一个分支。企业发展阶段分为萌芽期、成长期、成熟期和老化期。根据美国《薪酬手册》上的说法，企业在萌芽期，基础工资一般比较低，奖金是有竞争力的，福利和津贴都比较低，长期激励按这本书上的说法要高，但中国企业刚好相反，企业刚刚萌芽的时候，长期激励一般员工都不相信。但在美国就例外，亚马逊就是刚开始许诺给期权。我看过一本书叫《微软的秘密》，讲微软是怎么做成功的，写早期微软的发展过程，是一位教授写的，这本书里有个说法是微软怎么招聘人的，比尔盖茨招聘人的时候定的标准是：第一个标准是工作狂，第二是不能要太高的价钱，要接受较低的工资，愿意奉献，这个东西不容易做，第三条是要有创新。你们看第一条和第二条组合在一起是招不到人的，但是微软招了很多优秀的人，最后我用一个概念把这种现象表达出来叫“招聘的自信”，就是每个企业都能找到一帮跟他价值观相同的人。成长期，企业迅速增长的这个阶段，所有的东西都是有竞争力的。就是compa>1【compa全称comp-ratio，是指公司平均工资除以市场的平均工资，有很多类型，比如一个职位的comp-ratio，一个年龄段的comp-ratio，是一个平均值，检验我们的工资水平和市场水平的竞争力关系】，市场工资率曲线低于收入政策曲线。成熟期，基本工资高，因为企业比较稳定了，短期奖金比较高，长期奖金、福利和津贴都是有竞争力。竞争力和高的区别，我的理解是高应该是远远高于竞争力的，大比例的。老化期，基本工资、福利和津贴是高的，但奖金和长期激励是低的，这个阶......余下全文>>
八：某餐饮企业薪酬管理体系设计方案
在餐饮企业员工管理中，你是否在为员工的薪酬体系建设而烦恼呢?是否在为员工的工资结构设计而烦恼呢?是否在为员工的固定工资、定级工资和岗位等级工资的调整而烦恼呢?您餐饮企业的员工是否抱怨自己的工资薪酬不合理、不公平呢?是否抱怨工资定级标准不人性化呢?您餐饮企业的服务人员、领导人员、厨房工作人员、配送人员的工资是否有一套系统的结构工资制呢?以上种种问题只需一套薪酬管理体系方案就能全部解除，并使餐饮企业员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与餐厅效益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用，并激励餐饮企业员工的工作激情
，提升顾客的满意度，降低企业人力成本。本餐饮企业薪酬管理体系设计方案内容如下： 目 录 第一章 总则
第二章 薪酬体系
第三章 年薪制
第四章 结构工资制
第一节 结构工资制的构成
第二节 职能人员的工资
第三节 业务人员的工资
第四节 店经理的工资
第五节 厨工及配送员的工资
第五章 固定工资制
第六章 工资定级与调整
第七章 工资特区
第八章 其他
第九章 附则 附件一 岗位等级工资对照表
九：如何制定中小型企业薪酬管理方案
薪酬设计按步走
薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘
---- 建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
---- 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价
---- 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
---- 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查
---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
---- 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
---- 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘xx职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
---- 由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解......余下全文>>
十：如何建立合理的薪酬体系
古人云：“不患寡，患不均”。其实在企业里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往都是由于不公平所致。管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到相对“公平”的情况下，员工才会真正感受到有效的激励。一、公平对企业与员工其实都需要：公平理论认为，人都会拿自己的付出与所得和别人的相比较。当公式左边小于右边，就会感到强烈的不公平；当公式左边大于右边时，容易让员工产生投机取巧的想法，时间一长，工作积极性会逐渐减退；只有当公式两边相等时，员工才会体会到组织的公平性。1、常见的薪资给付不公平1）．平均主义不公平干多干少一个样，干好干坏一个样，那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。2）．市场比较不公平有人说“跳槽”就是公司之间薪酬标准比较的直接结果，虽然有点过于绝对，因为员工离职原因五花八门，专项调研表明，薪酬仅列导致离职原因的第六位 但薪资外部比较结果如果不公平的话，当然相对容易引起员工流失。企业必须及时的了解市场薪酬调研情况，才能有效地帮助企业做出竞争性调整。3）．差距不合理不公平差距太小不公平，差距太大也不公平。有一位员工，平时拿着一份不错的薪水，工作也很蹋实。自从一个偶然的机会让他知道了他的主管薪酬，竟然比他多好几倍。而联想到这位主管平日只是一个“二传手”，有什么事都让他做，使他再也不能忍受，决定跳槽。可见，薪酬本身是让这位员工满意的，但真正促使他离开的原因是薪酬差距不合理。4）．谈判工资不公平通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为合理的做法是企业本身有一个已制定薪酬范围，而针对应聘者的资历、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围，而纯粹依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪，就会扰乱内部薪酬系统，成为不公平的源头。二、实现公平的薪酬体系关键因素：其实，这些种种的“不公平”现象归结起来，都是薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。因此，在建立薪酬体系的时候必须考虑人、职位、绩效、市场的四个关键因素：1）、人的因素：在考虑调薪、加薪的时候，首先要考核人的潜能有没有，激情有没有，离相关岗位要求是否存在差距，是否可以通过培训来提升； 2）、职位的重要性：这个岗位对组织的贡献有多少、创造的价值有多大，如果该职位一旦空缺，是否能够短期内找到合适的人选；3）、绩效考评因素：薪酬的核心就在于员工的绩效表现。直接产生的效益有多大，工作胜任能力是否达到考评标准；4）、市场因素：解决了企业内部公平问题，同时要解决企业的外部公平性问题，只有了解行业薪酬水平，才能确保企业采取有效的调薪政策，从而留住企业想要的人。结合以上几个设计薪酬的关键因素，从而科学的应用岗位评估、岗位价值系数、市场工资水平建立合理的薪酬机制。三、薪酬制度必须与绩效管理紧密挂钩： 光解决一个薪酬制度还是远远不够的，一个基本的薪酬制度只解决了一个公平问题，并没有完全解决激励性的问题，要想解决员工激励性机制，就必须有效的实施绩效管理机制。那么又如何才能有效地实施绩效管理呢？科学的绩效管理应该包括目标的设定、考核、面谈、改进的过程，针对企业和员工这二个支点的时候，我们又应该如何取得平衡？这个问题很关键，关系到一个公平、激励、取舍的问题，所以综合以下几个方面可以取得平衡：1）、绩效管理的核心必须与企业的销售、利润达成挂钩，销售、利润达成越高，员工的奖金就拿的越多，但是必须有一个前提条件，那就是企业的销售、利润达成率必须≥85%~90%的时候，大家才可能拿到奖金，否则一切为零。从而培养企业的整体团队精神，形成员工的利益与企业利益是......余下全文>>
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