一：请问简述如何改进和提高绩效管理
1 把绩效管理作为系统工程来谋划
绩效管理不是一个静态的结果，而是一个循环往复、持续的过程；不只是一个管理工具、环节和方法，而是一个系统工程；这就决定了我们要有系统的思考，把它放到战略地位来进行谋划，通过有效地组织管理，建立起客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合，就能持久地发挥效用，取得最佳效果。首先，绩效管理要服从于组织的整体发展战略；处于不同环境的组织会选择不同的发展战略，这就需要选择与组织所追求的价值、宗旨相适应的绩效管理策略，在绩效管理的技术和方法上应当服务于组织的整体发展战略。如，组织推行成本领先战略，那么组织就得应当尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理，强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行的成本。而如果组织战略着力于开发新产品、挖掘新市场，那么管理者就得选择以结果为导向的评价考核方法，强化员工的新产品、新市场的开发成功率，刺激员工最大限度的发挥潜能。其次，提高绩效管理效用要形成客观的绩效体系；绩效体系要互相联系，要形成一个整体，能真正有效发挥考核作用。特别是在绩效目标设定和指标的设置需要科学准确：即目标要与工作相关、满足具体、可衡量、可实现的特点；指标要做到工作方向清晰明确、重点突出、简洁易懂。绩效指标确保实现组织目标，及时跟进，当组织的战略目标和经营计划发生改变时，绩效管理也应该进行动态变化，保证正确引导员工。第三，需要全员实践。即上下级别的人员都要积极地参与到绩效管理中来。既需要依靠高层领导者的支持，人力资源管理部门的尽心尽职，员工的热情配合。绩效管理者不只是制度执行者、挑剔者，而是辅导员、记录员、公证员、诊断专家；管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；强调员工是自己绩效的主人，让员工主动参与到绩效管理中来。
2 发挥绩效管理环节的关键作用
绩效管理是由绩效计划、沟通（监控与辅导）、考核、反馈、改进等环节构成，发挥好这些环节的关键作用关系着绩效管理效用的有效性和长效性。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，关键在于组织中不同的人群均要参与，自上而下地把组织绩效分解成部门、班组岗位乃至个人绩效目标；计划关键要细化，既包括组织期望达到的工作成果，还要包括希望员工表现的行为和使用的技能，即应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标；监控与辅导是连接绩效计划与绩效考核的桥梁，跟踪绩效指标的进展情况，做好绩效记录，管理者与员工分享各类工作、同行业界中与绩效相关信息，既监控不偏离又加以辅导，关键在于要发挥好沟通的重要作用，把沟通作为绩效管理的核心和灵魂，贯穿绩效管理的始终，持续进行沟通活动；绩效考核作为一套正式的、结构化的制度，关键在于必须通过一些衡量、评价指标的填表打分来有力地支撑绩效管理，需沿多种维度或方面去分析与考评，如除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤率，甚至团结、纪律等软、硬方面，都应综合考虑，逐一评估，各维度和侧重点的分值根据组织目标而定，从而关注被考核者对企业的贡献程度，实现识别、判断和评估作用，做到奖惩分明，激励员工；绩效反馈关键在于要使考核公开化，要与员工真诚沟通，具有开放性和互动性，保证员工知情权，使其了解组织对自己工作的看法和评价，给予他们陈述和申辩的机会，知道不足和优势，自己的行为是否偏离组织要求，从而着力于改进绩效，有则改之，无则加勉；绩效改进关键在于组织和员工要共同找出工作绩效中的差距，员工着重寻找知识、技能、经验方面的不足，管理者和组织着重寻找现有的绩效管理指标、管理者的工作方......余下全文>>
二：如何有效加强绩效考核管理
作者：曲莹绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其员工的行为表现和工作结果情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核的重要性已经被认识到，因此关于绩效考核的研究也如雨后春笋般出现，关于绩效考核的理论层出不穷。但是，根据某机构对国内500家企业的高层管理人员的调查反馈，在“中国职业经理人的十大困扰”中，“绩效考核”位于第一位。[①]由此可见，目前许多企业的绩效考核是存在一定的问题的，主要体现在以下几个方面。从绩效考核的依据方面来谈，绩效考核标准不清晰、主观性太强、绩效指标不科学、考核的内容不够完整都将直接影响绩效考核的公平与公正。考核标准应该根据员工的工作职能设定，建立在对具体工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的。只有设定合理且具有挑战性的目标，即以员工努力之后有可能达成的目标为标准，才能获得客观的绩效考核成绩。否则，标准绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松；一些员工水平一般，却得到很高的评价等级，这就很不公平；使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不周到，定性判断太多，缺乏定量判断，比如就工作态度来说，什么样的工作态度可以称作是“好的”，什么样的工作态度可以称作“一般”。不同的人会有很不一样的看法，采用过多的定性指标无法避免考核组织者的主观判断，从而丧失了考核工作的有效性；不完整的绩效考核标准不能全面地评价工作业绩，或以偏概全，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外，不同类型部门考核内容差别不大，许多企业的考核内容千篇一律，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。从考核者主观方面来谈，在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但在考核过程中，考核者一总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价，即所谓的晕轮效应，它使得在考核中将被考核者的某一特点扩大化，或提高或贬低被考核者的其他方面绩效，以偏盖全，影响考核结果。在考核中，考核者要做到完全“客观’，是很难的，一般都可能产生宽松或严厉的考核误差，原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断在评价标准上主观性很强，因此，在绩效考核之前一定要确定考核标准的严密性与客观性，尽量量化考核标准。在绩效考核中，考核者一般会给人多数员工的考核得分在“平均水平’，俗称趋中趋势。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制定提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的下作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近因效应会使考核者一出现偏高或偏低的倾向。更致命的是，由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的偏向，假定评定者刚刚评定完一名......余下全文>>
三：如何提升管理人员的绩效管理能力
一、成为一名优秀中层管理者的几个关键要素
成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者要随着企业成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。要与企业一起成长，一定要提高自身修养。以身作则，这对于管理权威树立十分必要的。其次是修正自身个性，每个人带着不同经历、个性、学历来到企业，第一要学会适应，要融入企业运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断的增加，要求企业中层管理者逐渐的从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，要更多的掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。
笔者根据多年的亲身经历以及思考积累，建议中层管理者从以下两个方面进行自我修炼：
（一） 中层管理者如何管理好自己：
企业中层管理者管理好自己主要包括三个方面的内容：
1、 管理者必须清楚的定位自己的角色，端正心态，提升能力，采用不同的管理行为
2、 管理者要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事
3、 管理者要不断的提高对自我的认知能力，不断的完善自己
（二） 中层管理者如何管理好下属：
企业中层管理者管理好下属主要包括四个方面的内容：
1、 正确有效的运用目标管理，顺利达成部门和下属目标
2、 真正掌握绩效管理工具，提升(续致信网上一页内容)部门和下属绩效
3、 科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理
4、 领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进
二、案例分析：一名优秀的中层管理者如何做好员工绩效管理
新华公司去年新制定了一套绩效管理体系并从今年年初按照各种流程确定了绩效考核的指标，并在今年年中进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有制定该绩效管理体系时的预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当的反应员工的工作业绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同。。。。。。
通过调查发现，主要原因是公司中层管理者对绩效考核不重视，普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且就考核结果和下属进行沟通感觉很别扭。
那么，企业中层管理者如何做好员工的绩效管理呢？
首先，企业中层管理者要改变自己的观念，企业绩效管理决不仅仅是人力资源部的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。企业中层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段进行自己的管理工作。
其次，企业中层管理者要清楚的定位自己在企业绩效管理工作中的角色，企业中层管理者在企业绩效管理工作中应当担任四种角色：
绩效标准制定者：绩效考核指标标准时与下属的充分沟通；
员工记录者：对下属的工作绩效进行日常记录；
员工绩效考核者：在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果；
员工工作改进建议者：得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可......余下全文>>
四：如何有效提升绩效管理能力课后测试
单选题
1. 绩效管理体系中的主要数据提供方是 √ A 老板
B 部门负责人 C 财务部
D 人力资源部 正确答案： C
2. 在进行指标设计的时候，以战略为导向的指标设计适合 √ A 一线人员 B 中台 C 后台
正确答案： A
3. 以下关于KPI的说法错误的是 √ A 越是高层的KPI数量要越少 B 越是基层的KPI数量越多 C 下属KPI与上一级目标没有关系
D KPI对应的目标值一年一次，中途一般不修改 正确答案： C 多选题
4. 管理者的任务包括 √ A 确定目标 B 分派任务 C 沟通激励 D 评估绩效 E 培育下属
正确答案： A B C D E
5. 管理者做绩效管理的目的主要是 × A 战略目的 B 管理标准 C 员工发展 D 评估绩效 正确答案： A B C
6. 公司绩效包括哪些因素 √ A 战略 B 企业文化 C 薪酬 D 组织能力 正确答案： A D
7. 员工的组织能力涉及到哪些内容 √ A 员工能力 B 员工思维模式 C 企业文化
D 员工治理方式 正确答案： A B D
8. 以下关于绩效管理的说法正确的是 √ A 绩效管理的是过程 B 绩效管理是事先的计划 C 绩效管理强调表格 D 绩效管理是一种激励 正确答案： A B D
9. 衡量绩效体系使用的标准有 √ A 战略一致性 B 效度
C 考核的可信度 D 可接受性 E 明确性
正确答案： A B C D E
10. 绩效管理的流程包括 √ A 目标设定 B 绩效辅导 C 绩效评估 D 绩效考核 正确答案： A B C
11. 平衡计分卡的维度包括 √ A 财务 B 客户 C 业务状态 D 学习与成长 正确答案： A B C D
12. 在平衡计分卡的四个维度中，以结果为导向的是 × A 财务 B 业务状态 C 客户
D 学习与成长 正确答案： A C 判断题
13. 平衡计分卡是一个既关注过程也关注结果的目标分解工具。 √ 正确 错误
正确答案： 正确
14. 绩效管理中要根据员工能力来分配指标。 √ 正确 错误
正确答案： 错误
15. 平衡计分卡是绩效管理的工具。 √ 正确 错误
正确答案： 错误
五：如何有效提升绩效管理能力
绩效
考核是指企业
组织
以既定标准为依据，
对其员工的行为表现和工作结果
情况，
进行收集、
分析、
评价和反馈的过程。
绩效考核是
人力资源
管理的核心问
题之一，
是保障并促进企业内部管理机制有序运转，
实现企业各项
经营管理
目标
所必须进行的一种管理行为。
绩效考核的重要性已经被认识到，
因此关于绩效考核的研究也如雨后春笋般
出现，
关于绩效考核的理论层出不穷。
但是，
根据某机构对国内
500
家企业的高
层管理人员的调查反馈，
在“中国
职业经理人
的十大困扰”中，
“绩效考核”位
于第一位。
[①]由此可见，
目前许多企业的绩效考核是存在一定的问题的，
主要
体现在以下几个方面。
从绩效考核的依据方面来谈，
绩效考核标准不清晰、
主观性太强、
绩效指标
不科学、
考核的内容不够完整都将直接影响绩效考核的公平与公正。
考核标准应
该根据员工的工作职能设定，
建立在对具体工作分析的基础之上，
确保绩效评价
标准是与工作密切相关的。
只有设定合理且具有挑战性的目标，
即以员工努力之
后有可能达成的目标为标准，
才能获得客观的绩效考核成绩。
否则，
标准绩效评
价标准不严谨，
就无法得到客观的绩效评价结果，
而只能得出一种主观的印象和
感觉。
比如，
有的评价者非常严厉，
而有的评价者则非常宽松；
一些员工水平一
般，
却得到很高的评价等级，
这就很不公平；
使用什么指标来确定员工的绩效是
一个比较重要而又较难解决的问题。
对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何
使考核的指标具有可操作性，
许多企业考虑得不周到，
定性判断太多，
缺乏定量
判断，
比如就工作态度来说，
什么样的工作态度可以称作是“好的”，
什么样的
工作态度可以称作“一般”。
不同的人会有很不一样的看法，
采用过多的定性指
标无法避免考核组织者的主观判断，
从而丧失了考核工作的有效性；
不完整的绩
效考核标准不能全面地评价工作业绩，
或以偏概全，
无法正确评价员工的真实工
作绩效。
另外，
不同类型部门考核内容差别不大，
许多企业的考核内容千篇一律，
针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
从考核者主观方面来谈，
在绩效考核中，
考核者往往是评定结果可靠性的重
要决定因素。
但在考核过程中，
考核者一总是会存在一些心理干扰，
影响考核的
质量。
考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价，
即所谓的晕轮
效应，
它使得在考核中将被考核者的某一特点扩大化，
或提高或贬低被考核者的
其他方面绩效，
以偏盖全，
影响考核结果。
在考核中，
考核者要做到完全“客观’，
是很难的，
一般都可能产生宽松或严厉的考核误差，
原因主要是缺乏明确、
严格、
一致的判断标准，
绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，
但考核者
往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断在评价标准上主观性很强，因此，
在绩效考核之前一定要确定考核标准的严密性与客观性，尽量量化考核标准。
在绩效考核中，
考核者一般会给人多数员工的考核得分在“平均水平’，
俗
称趋中趋势。
无论员工的实际表现如何，
统统给中间或平均水平的评价。
这样做
的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核不能在人与人之间进行区别，
既不能为管理决策的制......余下全文>>
六：如何提高绩效管理效率
1、完善绩效管理制度的保障体系
（1）加强制度建设，寻求政策支持面对当前难得的发展机遇，奇台试验站必须重新审视内部管理机制，提高认识，转变观念，下决心改革现有管理体制和机制中的不利因素，提高单位的绩效水平。在人事制度方面实施全员骋用，按岗定酬；在政策方面，争取新疆农科院试验场站试点工作，享受经费和人才方面的倾斜；在经费方面实行经费包干，为搞活人力资源管理、建立与绩效挂钩的薪酬激励机制扫清政策障碍。
（2）进行持续有效的沟通良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。试验站的管理者要与被管理者从绩效目标的设定开始，进行不断的沟通，降低绩效管理制度体系效用的发挥。管理者要在决策过程中应积极吸收职工的意见和建议，征得他们的理解，建立上下畅通的言路，关注他们对某些事情的看法，就能很容易地、及时地解决与他们利益有关的一些问题，真正形成尊重知识、尊重人才的良好风气。
（3）使管理层成为绩效管理制度的精神支柱和行动表率绩效管理制度的成败很大程度取决于决策者的支持推动，关于这一点在理论探讨中已经提及。奇台试验站的管理层需要充分认识绩效管理制度对实现单位战略目标的重要性，加深对绩效管理制度相关知识理论的学习，给予绩效管理制度持续不断的支持和推动，在绩效管理制度的运作过程中，成为绩效管理制度自始至终的精神支柱和身体力行的行动表率。
（4）加强绩效管理制度知识的培训在正式实施绩效管理制度之前，必须就绩效管理制度的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和职工进行认真培训。使职工明白绩效管理制度对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合做好绩效工作，做好绩效沟通。管理者明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此在正式实施绩效这个工作在某种意义上重要性要超过方案设计本身。
2、通过工作分析获得准确的职位描述信息。工作分析在人力资源管理中具有基础性的作用，是获取职位信息的手段。借助近期开展事业单位第二次岗位聘用工作，认真整理、分析和描述各个职位的职位说明书。职位说明书基本上可以包括两大部分：职位描述和对任职者的要求。
3、构建完整的绩效管理流程。绩效管理制度的流程包括计划、实施、管理和反馈等。在绩效计划制定的过程中要重点强调沟通的重要性，只有通过双向沟通，得到充分认可的计划才能在实施中发挥效率，避免在评估时的抵触情绪。绩效实施和管理是奇台试验站在绩效管理中的薄弱环节，在以往的工作中没有得到充分重视，今后试验站要设立绩效管理制度工作机构，采用按月“计件”式，及时记录和反馈信息，保证管理制度在管理者的控制范围之内；绩效反馈面谈是绩效管理制度的重要一环，是提升绩效的重要手段。开展反馈沟通，要对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作的完成情况进行沟通。
4、加强对考核评价结果的运用。科学合理地运用考核结果是绩效管理的重要内容，主要体现在两个方面，一是绩效改进，二是用于人力资源的报酬分配、人员招聘、职位调整、培训、职业生涯规划等。应做好以下几个方面的工作：
（1）分配激励思路是：实行工资总额包干，扩大收入分配自主权；按岗定酬、按绩取酬，坚持按劳分配，实行资金、技术和生产要素参与收入分配；实行档案工资与实际工资相分离，拉大岗位、绩效工资收入差距。岗位工资与岗位聘任制度紧密挂钩，根据岗位性质及职责设立相应的津贴标准；绩效工资与工作业绩和完成任务后的绩效考评挂钩。
（2）员工培训建立与绩效考评有机结合的岗位培训制度，通过绩效考评的结果找出员工工作中的不足或者是需要提高的地方，有计划地协助......余下全文>>
七：如何提高企业的员工绩效
企业的生死都决定于其目标, 目标与关键成果法是在硅谷企业普遍采用的一种管理方法。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。企业的生死要么是方向的问题（战略和目标）要么是行动的问题，行动不能直接支撑目标实现，这样的行动是在“杀害”这个公司，因为这样的行动不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。
八：如何改进绩效管理中存在的问题
为您转载以下内容，希望有所帮助，如有具体问题再进行探讨。
一、当前绩效管理考核中存在的主要问题
考核指标量化不够细。在工作目标的数量、质量、标准的要求上，有些环节不够明确、不够统一，有的岗位职责不明，工作目标没有分解到岗、细化到人，有苦乐不均现象。对一些工作只能用“完成好的”、“完成不好的”等标准来衡量，实际操作起来主观因素大。有些考核结果不能准确反应个体成绩，还存在一些岗位工作难以量化的现象。如一些综合性部门、服务性岗位的工作没有明确的标准与要求，严格意义上的量化考核难以执行。
考核工作不够严谨。有的考核部门“怕”字当前，怕伤了同事之间的和气，怕影响同级之间的关系，考核不严格按照考核细则执行，在某种程度上，影响了考核质量。虽然各单位都签订了一定格式的涉及工作、廉政乃至“保一方平安”的目标责任书，但由于责任书本身的不完善及有效落实不够，单位内还不同程度存在组织分工和管理关系不明确，业务流程文本不明晰，岗位说明书不细致等诸多问题。
考核结果运用不到位。突出表现为仅仅发挥了经济奖罚作用，不与政治待遇的挂钩，忽视或回避了与干部个人政治荣誉的关系。没有建立起一种激励制约的监督机制。存在责、权、利的脱节问题，奖励的激励作用不明显，处罚的惩戒效果体现也不充分，难以在干部中形成必要的威慑力。
二、优化绩效管理考核的几点建议
制定科学、完善、切合实际的考核项目和标准。实施绩效管理考核，必须事先制定具体的考核方案，明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个基本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。在设定考核分值时，要区别情况，合理分配不同分值。对一些特别重要、影响大的工作，如未完成收入任务的、发生重大治安安全事故的、出现重大人员违法违纪案件的、增值税专用发票管理发生重大问题的等，可设定为“一票否决”项目，取消参加考评资格。对一些重要或完成难度较大的工作，应加大分值，凸显其重要性。三是及时修改、完善考核细则。绩效管理考核方案对基层被考核单位而言，具有指南针、风向标的作用，因此，上级部门在每年年初就应当将年度考核方案制定下发，以供基层参照。年中如遇工作内容发生变化，需调整考核方案的，也要及时公布修订方案。
改进考核方法，确保考核过程和结果公平公正。公平公正是绩效管理考核必须坚持的基本原则。要做到公平公正，必须规范考核程序，实施科学的考核方法，提高准确性，降低考核成本。一是要健全组织，明确职责。应成立绩效考核办公室，负责全系统目标管理考核的领导和综合考评工作。要有专人负责制定考核方案、组织实施考核工作。基层单位也要成立相应的机构，赋予相应职位、职权、职责，以形成目标管理网络，保障考核工作顺利实施。二是改进考核方法和手段。绩效管理考核的主要方法大致可分为案头考核、实地查验考核、随机抽查考核、评估性考核等几种形式，时间上可按月、按季、按半年、按年度进行。在实际操作中，要针对不同考核内容，采取不同考核方法，做到既保证考核的准确性，又有效降低考核成本。对一些定量考核指标，考核数据能从征管应用系统取得的，应尽量从系统中查询统计，以确保数据来源的准确性、客观性；对一些定性指标，要在实地检查的基础上，进行综合评估，做到定性准确、客观公正；对一些阶段性考核目标，要特别注意平时考核资料的积累，加大日常考核督查力度，并建好台帐，使......余下全文>>
九：如何加强个人绩效管理
员工绩效是其工作的“绩”（即工作的结果）及“效”（即实现这一结果的效率水平）的复合体，是一种客观存在。影响员工的技能的因素有：技能、激励、环境、机会等。
（一）技能
技能指的是员工的工作技巧和能力水平。一般来说，影响员工的技能的因素有：天赋、智力、经历、教育、培训等。由此可以看出，员工的技能并不是一成不变的。组织为了提高员工的整体技能水平，一方面，可以在招聘录用阶段进行科学的甄选；另一方面，还可以通过在员工近如组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学习来提高其技能水平。
（二）激励
激励作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励手段和方式。
（三）环境
影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。主旨内部的客观环境一般包括：劳动场所的布局和物理条件；工作设计的质量及工作任务的性质；工具、设备、原材料的供应；上级的领导作风和监督的方式；公司的组织结构和政策；工资福利水平；培训机会；企业文化和组织气氛等。
组织外部的客观环境因素包括：社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。
不论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作能力（技能）和工作态度（工作积极性等），影响员工的工作绩效。
（四）机会
机会指的是一种偶然性，俗称“运气”。对任何一名员工来说，被分配做什么样的工作往往在客观必然性之外，还带有一定的偶然性。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。例如，一个操作工,原来在生产线上工作，但他自学了很多自动化方面的先进技术。有一次，他接到一个额外的工作任务要求他对生产线存在的问题提出改进意见。这是，这个机会给了他一次展示才华的舞台，他所提出的改进意见为企业节约了一大笔资金，因而创造在原来职位上无法创造的工作绩效。我们可以认为，机会对他的工作绩效产生了重大的影响。
与前面三种影响因素相比，机会是一种偶然性的因素。但是，这种偶然性是相对而言的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说，所谓的机会实际上是可以把握的。
针对影响员工绩效的四种要素，为了提高员工的绩效，我们可以提出以下对策：
（一）确立用人标准
世界一流企业的用人标准各具特色、各不相同。例如：美国摩托罗拉公司的用人标准是“4E+1E”，及远见卓识活力（Envision）、活力(Energy)、行动力(Execution)、果断（Edge）、道德品质(Ethics)。美国通用电气公司的用人标准主要是价值观标准、专业技能标准和潜力。美国微软公司长期来都是只聘用5%最顶尖的人才或聪明的人才，所谓最顶尖的或最聪明的人才，是指技术面宽、善于思考、果断苦干的人，在不同的工作领域中最优秀的对象，等等。
总结世界一流企业的成功用人标准和经验，以下几点员工品质是一切的根本。其一，诚信。诚信就是诚实、无欺、守诺、践约，从而取得他人的信任。我们知道，企业良好的形象来源于企业的诚信，那么，企业的诚信有来自哪里呢？来自企业的员工，来自于每个员工个人的诚信。企业非常看重员工的诚信品质。其二，自信。自信是相信自己有能力实现自己既定的目标的心理倾向。企业的迅速发展，离不开完善的管理体系，更离不开充满自信心的高素质员工。其三，学习能力。企业的核心竞争力是创新，而创新离不开学习。有较好学习能力的企业才是一个有创造力的企业。因为企业的创造力来源于员工的创造......余下全文>>
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