事业部制管理

一：管理学 事业部制与直线职能制本质的区别

直线职能制是一种“集中决策、集中运营”的紧密型组织结构，其突出特征是强调研产销职能的专业化分工以及对研产销相关资源的统筹利用，具有专业、经济、管控力度大的特点。然而，随着企业的发展，当其产品、地域、顾客的多样性达到一定程度的时候，不仅高管层管理幅度过大，职能管理部门管控乏力，而且研产销三个职能平台会在规模上逐步膨胀，从而在相应职能内部难以实施有效管理，不得不进行职能内部细分。同时，研产销三项职能之间的本位主义、相互指责和协作低效率一直是直线职能制企业的突出矛盾，其间的协调机制较难建立，从而影响市场终端的产品输出和顾客服务质量。

标准的事业部制与直线职能制相比较，构建了“集中决策、分散运营”的体制，由于其按照产品要素进行了组织分化，因此，实质上是将围绕产品的研产销经营权限进行了较大程度的下放，这样不仅可以使决策者抽身，集中精力关注企业整体战略性发展事宜，而且通过将研产销具体运营“打包”下放给专业管理团队，较好地解决了围绕产品的研产销协调问题。但事业部制同步也带来了诸多困扰，主要是在事业部构建后，对总部的管控能力提出了挑战，同时，事业部为了专营自身所定位的事业，更高效地输出服务，也为了各事业部组织分化清晰、所负责任明晰、市场反应迅速，存在一些机构重设、资源不能集约的问题，这是事业部制建设必然要付出的成本。

二：事业部制的管理启示

企业管理的基础是适宜的组织结构。投融资平台作为一类特殊的企业，组织结构较为固定和趋同，一般从投资、融资、工程和行政几大职能进行设置，形式较为简单。但是，随着规模的扩大和产业的完善，此类组织结构已经不能满足平台的管理实际，于是，一些较为复杂的组织结构摆上了决策者的议事日程，事业部制便是其中较为普遍的一种，它在一定程度上契合了平台的集团化管理，对平台的跨区域、跨产业发展有着重要的现实意义。然而，通过综合性的调研及分析，事业部制仍然无法适用于平台。我们必须承认，事业部制反映了平台决策者的集团化意愿，但是事业部制并非简单的集团化企业所能应用，尤其是对资产属性不清、盈利能力薄弱、产业实力不强的平台类集团企业，具体情况如下：1、资产属性或实质运作不清。一些平台为了融资，整合了一些数额巨大的资产，决策者会误认为这些资产体量大，于是可以专门设立事业部制进行管理，但这些资产本身是不受平台掌控的，平台无须消耗专门的精力去进行管理。实际上，争取这些资产的掌控权仅仅是集团化管理的前提。2、资产盈利能力薄弱。平台由于自身的特殊原因，很多业务无法完全参与市场化运作，于是普遍缺乏竞争力。在这种情况下，事业部制也无从谈起。就事业部本身的内涵来说，它应该是集团的利润中心，如果无法支撑起这一角色，这种结构是没有意义的。就这一点而言，事业部制的一大前提是具备很强的盈利能力，而这恰恰是很多平台所缺乏的。3、产业布局广，但均为蜻蜓点水。我们往往看到，一些平台的业务横跨多个行业，包括房地产、公用事业、旅游、金融等，但实际上，每个行业均没有深度发展，都属于行政指令进入或者处于初级发展阶段，并未形成完整的产业运作，这些行业仅仅需要很简单的人员配置或资源便能进行有效的管理，采用事业部制根本无法提高效率。因此，我们认为，事业部制是一种高级的组织结构形式，它并非所有的集团都能够适用，尤其是平台类集团，如果要良好地建立并发挥事业部制，至少应该先厘清资产的属性、提升资产的盈利性、增强产业的完整性，这才是投融资平台现阶段应该关注的问题。

三：事业部制的优缺点。什么样的公司可以实行事业部制。

事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。

1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。

2、 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

3、 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

4、 事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

5、 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

6、 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技骇和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

7、 各事业部之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展。

8、 各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

2、主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。

 4、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。

5、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

具备以下几个条件公司适合实行事业部制。

1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；

2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；

3、保持事业部之间适度竞争；

4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；

5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制；

2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。

四：事业部制的优点和不足有哪些？

事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。

事业部制的主要优点

1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 　　2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 　　3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 　　4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 　　5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。 　　6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。 　　7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

事业部制的主要缺点

1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。 　　2、一定程度上增加了费用开支。 　　3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

五：事业部制适合企业哪些部门？

事业部制是当代大型企业中的常见组织结构模式。按理说，随着中国经济的发展，管理学界对事业部制应当有比较透彻的了解才对。但是，在国内的管理学著作中，常常可以看到对事业部制的一些误解。这些误解，在某种意义上可以反映出中国管理学的不足。比如，有些管理学教科书就有这样的断言：事业部制适用于多种经营企业。还有的教科书甚至说，面对环境变化的日趋加快和竞争的日趋激烈，企业可以采用事业部制来增强自己的应变力等等。　事业部制是否适用于多种经营企业？是否能够增强企业的应变力？让我们还是看看它的原初设计意图再下结论。　多数人都知道，事业部制的正规名称是联邦分权制（federalstructure），它的雏形出现于1920年皮埃尔?杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论阐释的，是德鲁克的《管理：任务?责任?实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中（见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版）。多数人都知道，事业部制的正规名称是联邦分权制（federalstructure），它的雏形出现于1920年皮埃尔?杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电器公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论阐释的，是德鲁克的《管理：任务?责任?实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中（见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版）。事业部制的基本思路，是把一个大型公司分为三个层次：由总部负责投资和政策，但不从事具体经营；总部下属的各个事业部必须是能够独立核算的实体单位，从事相对独立的经营活动；事业部下属的基层厂部进行具体的设计、生产和销售业务。这三个层次的划分，与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似，也与某些高校（如牛津、剑桥等）的大学、学院、系部之间的关系十分相似。所以，事业部制并不是企业的首创，而是政府和公共事业现有组织模式向企业的移植。按照德鲁克的观点，事业部制的适用范围，只能是大型的单一产品、单一市场的制造业公司。如果是小型企业，那么法约尔模式（直线职能制）就足够了。如果是多种经营、多种市场的企业，那么，在经营项目和目标市场上就缺乏形成事业部之间竞争的条件，而且也难以用统一政策加以规范。德鲁克还明确列举了斯隆模式在当代不能作为范例的六个方面变化：①通用是制造型企业，而现在有大量的非制造型企业；②通用的产品、技术和市场具有单一性，而现在的企业则是多种产品、多种技术和多种市场；③通用面对的是文化、政策、法律的单一环境，而现在的企业要应对不同的国家、多种文化的冲突、性质迥异的政府和法律等等；④通用的管理中信息处理不占首位，而现在的企业首要任务是信息处理；⑤通用的管理对象主要是体力劳动者，而现在企业的管理对象是知识工人；⑥通用的优势在管理而不在创业，而现在的企业需要把创业和革新摆在首位。显然，德鲁克对事业部制的适用边界做出了明确的回答。只要认真读过德鲁克的书，应该是不会产生误解的。那么，更进一步的问题是：为什么还会出现教科书中那些似是而非的阐释。答案只有一个，就是那些认为事业部制适用于多种经营并能增加企业应变能力的作者，并未读过德鲁克的原著，而是转引他人的观点或自行想像发挥。在中国，德鲁克的......余下全文>>

六：超事业部制组织结构的实行企业

80年代，海尔同其他企业一样，实行的是工厂制集团成立后，1996年开始实行事业部制，集团由总部事业本部事业部分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心专业化经营发展中心利润中心成本中心职能事业部由集权向分权制转化的一种改革事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性这种组织结构形式最突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制海尔在很多方面带有明显的GE痕迹美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模增加了产品的种类并使利润持续不断地增长三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式 张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业因此，海尔对分权的大小多少有自己战略性的考虑对夕阳型的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市而对朝阳型的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了 1972年起任GE董事长的雷金纳德琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行执行部制，也就是超事业部制这种体制就是在各个事业部上再建立一些超事业部，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题执行局下面设5个执行部，每个执行部由一名副总裁负责执行部下共设有9个总部实为集团，50个事业部，49个战略事业单位各事业部的日常事务，以至有关市场产品技术顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的超事业部制，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心规模发展中心资产运营中心人力资源中心和企业文化中心等等韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够和事业部的领导人直接互动这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一改革以前，GE的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大 在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了有序的非平衡结构：整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是......余下全文>>

七：在管理学中，什么叫事业部制？

指以某个产品\地区或顾客为依据,将相关的研究开发\采购\生产\销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式.在总公司领导下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品或市场,在经营管理上有很强的自主性,实行独立

参考资料：核算,是一种分权式管理结构.又称M型组织结构,即多单位企业\分权组织,或部门化结构

八：事业部制的主要缺点

1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。2、一定程度上增加了费用开支。3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

九：事业部制的管理原则是什么

以不耽误其它部门工作进程为最低原则

十：事业部制组织结构的特点和管理原则有那些？

事业部制是西方在组织规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。其主要特点是：总公司按产品、地区或市场设立若干事业部，作为总公司控制下的利润中心，拥有相对独立的经营权，能够根据市场情况自主经营，同时，设立相应的职能部门指导事业部的经营。事业部也下设职能部门，独立核算、自负盈亏。事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”，公司总部除了对各事业部的人事、财务管理等重要经营活动进行监督和战略性计划，协调组织总体资源，统一产品设计、集中采购、集中生产和促销。这样既有利于调动各事业部的积极性，又提高了管理的灵活性和适应性。