一：人力资源分析报告如何才有深度的分析？
人力资源结构分析主要包括以下几个方面：
1、人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
2、人员类别的分析
通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：
1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
3、工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，......余下全文>>
二：人力资源管理分析报告如何写作？
21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。21世纪人力资源管理即有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求。所以说21世纪就是人才的世纪，一个企业竞争到最后，其实就是人才的竞争
三：人力资源管理工作中怎么写岗位分析报告
岗位分析报告也就是工作说明书，是对一个职位的工作要求和对完成该项工作的人的要求。包括工作描述书和工作规范书。你要写这个其实也听简单的，首先要了解这个岗位上的工作，一般都需要做的事情所要负的责任。其次就是要对完成改相工作的员工的心理和生理要求。 1收集信息2分析信息3作出决定，我以前在大学社团的时候就写过！ 在写的过程中要注意你的改岗位上的工作说明书和其他岗位上的工作说明书加一起应该能完成企业的总任务。 人事工作流程你按程序来就对了！ 要素： 1、工作标识 包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、工作说明书的编写日期、编写人与审核人，以及文件确认时间等项目。 2、工作综述 描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围。 应尽量避免在工作综述中出现笼统的描述，比如“执行需要完成的其他任务”。虽然这样的描述可以对主管人员分派工作提供更大的灵活度，但实际上，—项经常可以看到的工作内容而不被明确而清晰写进工作说明书，只是用“所分配的其他任务”一类的文字，就很容易为回避责任找到一种托辞，这使得对工作的性质以及员工需要完成的工作的叙述出现有意无意的漏洞。 3.工作活动和程序 包括所要完成的工作任务、职位责任、所使用的工具以及机器设备、工作流程、与其他人联系、所接受的监督以及所实施的监督等。 4.工作条件与物理环境 简要地列出有关的工作条件，包括工作地点的温度、湿度、光线、噪声程度、安全条件、地理位置等。 5.内外软性环境 包括工作团队中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会习俗等。 6.工作权限 包括工作人员决策的权限和行政人事权限、对其他人员实施监督权以及审批财务经费和预算的权限等。 7.工作的绩效标准 工作说明书中还需包括有关绩效标准的内容，即完成某些任务或工作量所要达到的标准。这部分内容说明企业期望员工在执行工作说明书中的每一项任务时所达到的标准或要求。 比如，要确定绩效标准，只要把下面的话补充完整就可以了：“如果你做到这样，我会对你的工作很满意。”对于工作说明书中的每一职责和任务都能按照这句话指引叙述完整，自然就会形成一套较完整的绩效标准。 8.聘用条件 包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修与学习的机会等。 9.工作要求 主要说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，基本分为： ①一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验； ②身体要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度； ③心理要求：包括观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格特点、品格气质、兴趣爱好等。 工作说明中经常使用的术语如下： 1.应履行的主要职责 2.在各项职责上所耗费时间的百分比 3.应达到的业绩标准 4.工作条件和可能产生的危险 5.完成工作的人员数和接受其汇报的人数 6.工作中使用的机器和设备 人力资源工作对心理学和管理学要求和年高！
四：怎么写人力资源管理的案例分析报告
人力资源管理经典案例分析 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： (1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额; (2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数; (3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： (1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 (2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 2、实例：贾厂长的管理模式 贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。......余下全文>>
五：人力资源方面的季度报告应包括哪些方面
人力资源方面的报告，通常分为两个层次两大部分即常规部分和动态部分。
第一层次：
常规部分主要包括：a)绩效管理的结果，特别是KPI指标的完成情况；b)培训的完成情况；c)人员管理的状况等等。
动态部分主要包括：a)培训效果的跟踪及人员能力变化的更新；b)新的人员能力需求变化和培训需求的更新；c)各项工作的统计结果分析等等。
第二层次：需要改进及持续改进的建议，一般情况需要改进的建议要制定工作计划及完成日期并要有完成情况结论准则；而持续改进的建议纳入组织的定期管理评审。
六：人力资源分析报告指导各部门开展工作
负责公司的人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考核，员工激
励，
培训开发与沟通，
协调能力，
保证公司人力资源供给和人力提
高效率。
主导公司各部门进行
SWOT
分析，
协助总经理拟定公司的长、
中、
短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的年度经营目标及经营计
划。参与公司重大决策事项的讨论
七：人力资源部年底总结报告有哪些内容
可以从人才引进、人才流失、人才结构、薪酬结构、绩效考核、员工培训等多方面分析。
八：人力资源管理专业的作业，要写职位分析的报告，谁能给个模板，从哪几方面入手啊？
例：人 事 部 部 长 岗 位 职 责
一、岗位名称：人事部部长
二、直接上司：分管总助
三、 管理对象：全体员工
四、 岗位提要：人力资源管理、工资管理
五.具体职责：
1.负责员工招聘工作，严格把关，确保人员质量；
2.负责员工调岗工作，搞好调查，合理安排调动，办理调动手续；
3.制订人事档案管理制度，搞好人事档案管理工作；
4.做好员工试用期综合考评工作；
5.掌握员工思想动态处理好员工纠纷；
6组织落实员工内部培训，确保培训的质量；
7.组织落实员工外部培训，做好培训的安排、监督和检查工作；
8.组织落实员工计划性培训和非计划性培训。
9.检查考勤记录，做到公平公正，确保考勤准确无误；
10.统计核实各种假期（事假、病假、工伤假、探亲假、婚假、丧假、产假、公
休假）；
11.按照不同的岗位，制订合理的薪酬标准。
人事管理科科长岗位职责
岗位名称：人事管理科科长
一、 直接上司：部长
二、 管理对象：公司所有人员进出调配及管理
三、 岗位提要：做好人事管理工作。部长不在时，代理
处理部内事务。
四、 具体职责：
1、 负责制定公司的人事规划，报领导审批后组织实施。
2、 组织修订和完善公司人事管理中的规章制度，并检查、督
办和落实。
3、 科学做好定编定员工作，做到合理、有效控制。
4、 组织做好进厂员工的招聘工作，负责对员工招聘计划的督
办、检查和落实，严把招聘关，确保人员质量。
5、 对员工岗位调动作好调研，合理安排人员调配。
6、 负责人员调资、人事档案的督办与审核。
7、 做好进厂员工试用期综合考评、转证的督办和审核。
8、 掌握员工的思想动态，协助部长处理好员工纠纷。
9、 及时完成领导交办的临时任务。
人事部
*年*月*日
九：hr数据化管理知多少之人力资源分析指标库和模型
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从人力资源成本投入产出比看人员定编
人力资源成本的预算与控制既是所有达到一定规模的企业都必须面对的一件大事，也是企业管理中的一个棘手问题。在薪酬预算相对固定的情况下，定岗定编工作是人力资源成本的直接影响因素。本文以一家IT企业为案例，探讨基于人力资源成本投入产出比的定编方法。
某IT企业拥有三个处于不同发展阶段的事业部，每个事业部均负责独立的业务，有独立的业务部门、技术部门、维护部门、客户服务部门及职能部门。该企业在每年1月完成当年的编制核定工作，采取的办法是由各部门撰写编制计划和详细的岗位说明书上报人力资源部审批，也就是根据组织结构和业务分工定编的方法。在以往的每个财政年度预算中，企业的人力资源部门与各业务部门对于岗位、编制等预算数字都要进行反复交涉，最终交涉的结果已经没有固定的、科学的编制计算方法来指导，而更多的是双方在讨价还价中互相妥协，致使人力资源部门面对着各部门上报的编制预算无从下手，直觉上似乎人手用得太多了，可是面对着一个一个清晰的岗位名称和岗位说明书却又无计可施。
2007年初，企业已完成当年业务方向、任务目标的确定工作，虽然业务发展方向不变，但与2006年相比各业务的任务目标均有所调整，对人员编制也提出了新的要求。这次，人力资源部改变了原来的定编办法，采用基于人力资源投入产出比的方法开展定编工作，并取得了一定的效果。
基于人力资源投入产出比定编的优劣势分析
以人力资源投入产出比进行定编的方法，其依据是将企业当年（或当阶段）的任务目标，如销售收入、利润、市场占有率、人力资源成本等，与历史年度（或历史同期）的任务目标相比较，结合业务的稳定情况和市场情况，设定员工的劳动生产率与历史劳动生产率的比例关系，即可初步计算出当年（或当阶段）的人力资源预算，通过预算的分解确定各部门编制。
简单地说就是首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定企业所能够接受的新的人力资源成本，最后按照一定的规则分配给各个部门，确定各部门的编制及人力资源预算。其实质是通过确定和限制总的人力资源投入成本结合薪酬体系控制岗位编制，从而达到控制人力资源成本的目的，并保证人力资源投入产出的合理性和竞争性。在实际操作中，该方法强调在核定编制前首先确定人力资源成本预算。
与其他定编方法相比，这种方法具有四项明显优势。第一，它与企业的经营目标密切且动态地联系，在运营过程中，如有业务的调整或市场的变化，依然可以按照原预算比例因素调整编制数量，使年初人力资源预算具有可延续性，便于控制人力资源成本。第二，使用此定编方法后，人力资源规划和定岗定编就不是单纯由人力资源部门下达的编制，而是由人力资源部门和业务部门共同制定并控制的，在经营过程中控制人力资源成本的职责则由人力资源部及各部门共同承担，为编制推出后的实际落实打下基础。第三，引导管理人员及员工的业绩意识，使大家更为关注企业任务目标和发展方向，为企业创造更好的业绩。第四，易于操作。企业HR确实需要深入了解业务，但是无论如何也不可能了解每个细节，因此，这样一种宏观控制人力资源成本的定编方法可以使HR在了解业务关键环节的基础上通过控制人力成本确定岗位编制，更加便于有效操作。
与此同时，此种定编方法也存在着一定缺憾。作为企业管理人员，在做人力资源规划及定岗定编计划时，通常需要综合考虑外部市场环境、市场薪酬水平、员工个人绩效及职业发展、企业经营业绩、生活成本变动因素、企业的支付能力等方面，但此种操作方法尽管也参考了业务发展阶段及市场薪酬水平，但更多的是考虑企业的经营......余下全文>>
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