小型企业组织架构

一：小企业如何建立合理的组织架构

组织结构的合理设计是决定企业战略目标成功的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。只有调整好企业的组织结构，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。在快速发展期，民营企业的组织架构问题主要表现为以下三点。 第一，高层管理责权利不清晰。民营企业创始时期，经营管理往往具有粗放化的特征。高层管理人员只有寥寥数人，却在业务和管理中逐渐形成自然分工，个个身兼数职，都可能担当跨部门的职能。随着企业发展、壮大，职能分工越来越细化，专业部门越来越多。但许多民企仍旧过多依赖于经验和历史所形成的管理体系。由于高级管理层的职能职责并未经过梳理，存在许多职能重叠、缺失的现象。缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下，跨部门沟通、合作困难，个人、部门和企业发展的目标往往不能形成一致性，最终可能造成企业、部门目标难以实现，众多骨干成员流失。 因此，尽管对于中大规模民企来说，提出高管职能定义缺失的问题看似天方夜谭，但是事实如此，许多民企集团必须在企业发展的同时梳理、定义关键部门和高层的主要职能职责，避免出现重叠和缺失的现象。清晰定义的责权利可以使企业高管深明职责所在，目标明确，将有限的资源聚焦，在评估具体业务和管理表现时有据可依，也不会使绩效考核本身成为一句空话。 第二，总部和分部、子公司之间的管控关系如何恰当定义？民营企业随着商业模式在客户、地域、产品、服务等维度上的不断拓展，业务高速推进，许多企业完成了从单一产品线、局部地区经营向多元产品线、跨地区甚至全国经营模式的过渡，企业的层级也从简单、扁平化，向多层级、集团和事业部、子公司架构演变。因此，合理定义集团与事业部、子公司之间的管控关系变得十分必要。在现实商业世界里，许多民企领袖事必躬亲，深度介入企业运营。然而当领袖的管理宽度和企业规模不能够适当匹配时，管理效率低下的问题就会出现。 集团总部是企业的核心，其肩负对企业的战略领导、资本管理、能力建设、企业形象和监控等关键使命。无论事业部、子公司如何设置，集团总部的角色必须明确，根据集团总部对事业部运营管理参与程度的不同，其定位可分为四种不同管理模式类型。当然，要确定企业的管控关系，必须结合企业的战略、能力，并且设计相匹配的汇报关系和关键管理流程。事实上，由于各事业部、子公司可能处于不同的发展时期，具备不同的能力，因此，许多企业通常采用混合的管控模式。 第三，组织结构怎样与时俱进？民营企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来。很多企业都知道可以按照地区、产品等设置矩阵式的事业部组织结构，并且有意识地培养高级管理人员，以解决企业快速发展中的高级人才短缺问题。在企业由ldquo;产品为中心rdquo;向ldquo;客户为中心rdquo;过渡时，也要根据企业战略来对组织架构进行调整，以支持现行的战略。

二：什么样的组织架构最适合中小企业的发展

企业组织架构能够清晰规划企业内部的部门，为企业的发展扫除了许多障碍，让企业轻松发展。但良好的组织架构需要逐步建立，是一个日积月累的过程，不同类型的组织架构适合于类型的企业，对于刚刚进入市场的小型企业和刚刚站稳脚跟的中型企业，什么样的组织架构最合适呢？战略决定结构，结构服从于战略。当企业有志于开发新的产品、业务和客户群体，采纳新技术或者向新的地域拓展时，组织架构会相应调整。当企业旧有的产品或业务逐渐被市场淘汰，企业将不得不对其关停并转。或者，当企业表现出明显的“大企业病”症状，部门多、协调困难、效率低下，以致影响了业务发展，则必须对部门进行归并，重新划分职权，梳理汇报关系。市场环境的变迁和企业自身战略的升级，推动企业对其组织架构不断重整变革。在这一过程中，企业应对市场变化和行业竞争的能力得以提升，就像人的成长过程，在不断反思和自我否定中变得更为成熟。一、领导者要走在先列由于组织架构一定是由公司一把手推进的，所以最高领导者的思路起着决定性作用。中小企业管理联盟，是为中小企业老板量身打造的、专业解决管理问题、提供专业管理服务的顶级联盟平台。以共同体经营哲学和棋盘式管理体系为基础，创新老板学习模式，组建P2P私人董事会，整合官、产、学、研全方位资源，立体推动老板组织管理职业化，企业管理科学化。企业从上到下建立一套组织架构管理机制：由公司一把手牵头，组建一个组织架构管理委员会，定期回顾公司的组织架构形态，根据业务发展，对架构进行相应调整。另外，她还建议企业在解决业务问题的时候，需要思考一下与之相对的资源分配和组织架构是否需要做相应的调整，不能只从业务层面考虑解决办法。比如，当销售部门严重缺人，企业不要只考虑添加人手，或许可以考虑将销售部与其他部门整合，借助其他部门的力量来缓解销售部的压力。二、分工协作打造组织活力组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。对于组织而言，无论是结构设计，还是人员的选择，如果使用得当，可以简化和澄清组织中一个很关键的问题，也就是谁控制什么的问题。在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。得到这个清晰的脉络，需要分工的设计，不能够依靠人的自觉，或者管理的制度，组织结构本身就应该做好这件事。组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一家企业所要承担的责任有人来负责，同时让负有责任的人拥有相应的权力。因此组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。组织分工需要理性设计和法律界定，没有共同的对于分工的承诺和认识，没有人们对于分工的权威的认同，事实上是无法实现组织管理的。三、配套的组织管理系统大部分企业只有在深陷“谷底”或行将陷入“谷底”时，才会考虑组织架构调整问题。但是，具有前瞻意识的企业则会根据自身对行业发展趋势的判断，在组织架构设置上为潜在业务做好储备，组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调高效地运行，保证组织目标的实现。

三：小公司的发展组织架构

组织结构的设置要看企业的规模和性质。 一般十来个人的小公司，老板加上一个副经理单层次直接管理即可。或中间按职能分为二个小组。 三、五十人的小企业，组织结构就应分为高层（公司经理）；中层（部门经理）；基层（班组珐），三级组织 结构。

四：中小企业的组织架构如何定

制度一定要制定，

管理模式也一定要有，而且要有一系列切实可行的管理模式，当然这些都需要自己不断的去思考和完善，不是一下子就能接近仁义和符合民情的，逐步的制定，然后逐步地去执行，慢慢去适应和灌输。生活和文化都要相对应地提高，生活丰富了，可以提高员工的积极和进取心；文化丰富了，可以提高员工的素质和完善公司的管理。

2.1 直线制组织结构

直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。

直线制组织结构创造了一种制度，这种制度能够有效地管理大量投资、劳动分工和资本主义大规模机械化生产。专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理，这些规则和政策由公司董事会和管理部门制定。在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和深度。

直线制组织结构的形式如同一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板

，他将组织的总任务分成许多块，以后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。20世纪80年代，在通用汽车，IBM和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层与工人之间竟有多达12级管理层。事实证明这样的管理层数太多了。

2.2 职能式组织结构

在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。

2.3 直线职能式组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。目前，直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。直线职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。复杂性要求企业的管理者有能力识别关键变量、评价它们对企业经营业绩的影响，并且充分考虑到它们之间的相互关系；如果这些因素是相对稳定的，而且对经营的影响也是可以预知的，直线职能式组织结构模式则是相对有效的。直线职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。直线职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。

2.4 事业部制组织结构

事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分权制的组织形式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。地区事业部制按照企业组织的市场区域为基础来构建企业组织内部相对......余下全文>>

五：求生产型小微型企业组织架构！

再怎么小微的企业，部门设置也应该齐全，也就是说，职权应该明确，特别是如果要申请通过外部审查。

一般来说，小企业必须设置的部门有：财务、生产、技术（或质监，含化验分析）、行政综合、采购和营销。除此之外，总经理及各海管副总，称之为最高管理层，也算做组织框架的一部分。

部门之下还有各细分比如财务有会计岗和出纳岗，生产有多个车间及检修，行政综合包括总务、人事、文控、内外勤等。仓库可能会分属于各个部门，按需要划分，如原材料仓库、成品半成品仓库等。

部门主要职责（仅供参考）：

A、总经理

（1）负责制订公司的经营战略与发展方向,明确公司组织结构及各级人员的职责、权限。

（2）负责制订公司的质量方针和质量目标，确保全体员工都能理解和贯彻执行。

（3）负责批准公司的质量手册，对文件的正确性负责。

（4）任命管理者代表，并授予其相应的职责和权限。

（5）主持管理评审，对质量体系进行不断的改进和完善。

（6）负责提供质量体系所需的资源，包括人力资源、专项技能技术以及财力资源。

（7）参与合同的评审。

B、综合部

（1）负责人力资源的分配、聘用和协调工作，管理员工档案等

（2）统筹制定全公司的培训计划并督促按要求进行实施。

（3）协调全厂各项工作的沟通，定期组织相关会议。

（4）负责内部文件资料的编制、处理、存档和管理、作废及分发。

（5）对外上报统计报表资料的管理，进行文件和资料的打印。

（6）配合质量管理体系要求的有关改进工作。

（7）主持公司的安全生产工作。

（8）参与合同评审。

C、采购部

1、负责合格供应商评审。

2、负责物资的采购与跟催。

3、负责物资的安全储运。

4、参与管理评审、合同评审。

D、生产部

（1）生产计划制定组织实施。

（2）负责车间现场管理。

（3）负责员工的岗位培训工作。

（4）负责车间的安全管理。

（5）生产数据的统计汇总。

（6）参与管理评审、合同评审。

E、营销部

（1）负责产品的营销开发和业务拓展，执行产品的防护管理与跟踪检查。

（2）主管产品营销业务和售后信息反馈工作，负责对顾客满意进行监视和测量。

（3）负责主持合同评审，进行产品的交付和交付后活动的确认。

（4）负责与顾客进行有效和高效的沟通，统筹执行公司向顾客提供产品所要求的能力的评审与确定。

F、技术部

（1）负责不合格的评审和处理建议，进行工程勘测。负责清洗全过程监控。

（2）负责编制相应的检验作业指导书，对文件的可操作性负责。

（3）本部门质量记录的控制与归档管理，进行数据分析提供质量体系改进的有关信息。

（4）负责检测仪器设备的校准和管理并确保其使用精度。

（5）负责组织实施质量改进计划。

（6）协助产品实现的策划和需要时参与合同评审。

六：小型食品公司的组织结构

小型食品公司组织架构：

企业法人

总经理（管理者代表）

质检部 采购部 人力部 财务部 储运部 销管部

七：中小企业组织架构存在哪些问题

问题一、有组织架构图，但组织架构图与实际运作不相符。如有的企业实际有这个部门，但在组织架构图中却看不到这个部门，有些企业成立了独立的计划物控部，但实际计划员却归属在生产部。

问题二、部门有名无实。很多企业虽然建立了完善的职能部门，但由于老板的强势和事必躬亲，直接插手或代理着许多部门的工作，导致部门功能无法发挥。有些企业虽然也有部门负责人，但实际的运作却由老板直接指挥。多头管理、交叉管理直接导致分工不明、责任不清。最终，管理效果依赖于老板个人，老板从早累到晚，却累而低效。

问题三、不懂得分权。很多企业只懂得在部门分权，如品管部有品质管理权与品质监控权。却没有在部门间、岗位间分权，导致一个部门集决策权、执行权、监督权于一身，其实质还是集权管理，只是从老板的集权转变到部门集权，而在部门间、岗位间却没有形成相互监控、相互分权的关系。如有的企业，生产管理方式就是由车间自主制订计划、自行安排生产及跟进，由于缺乏外部的监控与约束，导致车间生产随意性大，生产效率低下。 问题四、部门归属不合理。由于对分权本质不了解，导致部门归属不合理。如有的企业将品管部归属生产部管理，将仓库划归采购部管理。监控部门划归作业部门管理，无法形成相互制约的关系，必然造成很多的问题得不到暴露，管理改善更是举步维艰。如仓库划归采购部管理，如采购乱购物料，仓库就肯定不会说，因为采购是他的上级。

企业在机制建设上必须解决的一个问题就是“结构”问题。什么样的“结构”将产生什么样的运作，什么样的运作将产生什么样的效果。“结构”的重要性不言而喻。然而，“结构”的合理性却是很多企业老板包括管理者所不明白的。

八：小公司如何设计组织结构？

根据需要设计。规模小，以生存为根本，需要强大竞争力和灵活性，重点放在业务和执行上。财务综合部，业务部，经理。

九：小型企业会计组织机构设计有哪些特点

会计机构的设置。 　　根据企业的管理要求和管理组织形式设置会计机构，配置有关会计人员，是企业进行会计工作的前提条件。设置会计机构，既要符合《会计法》的要求，又要与企业的管理要求和管理组织形式相适应。就中小企业来讲，原则上应简化会计机构设置和人员配备。由于中小企业规模、财力和人力都十分有限，应允许一些单位不设会计机构，其会计工作由社会中介机构代理。对于经济业务数量少且交易简单的单位，可不单独设置会计机构，而在有关部门设会计组织，并配备有关人员。设置单独会计机构的企业，其机构设置应小些，宜多采用集中设置方式，即仅在企业一级设置会计机构，并允许一人多岗。具体如何设置会计机构，则根据各单位的规模大小、经营特征及管理组织形式等情况予以决定。　　（1）微型企业（雇员1～5人）：这样的企业经营规模很小，业务量少，且不大可能有大额信用交易。会计的任务只是记录营业额、控制费用、计算盈亏及纳税所得。因此，可不设置会计机构和会计人员，直接委托经批准设立从事会计代理记账业务的中介机构代理记账。　　（2）小型企业（雇员6～50人）：这样的企业经营业务数量少，交易简单而且交易类型有限，可能进行贷款融资，存在一定数量的信用交易。会计系统需要向贷款人提供财务报告，并要提供管理所需的简单信息，一般只需要简单的数据，不必对数据进行深层次分析。在企业组织结构方面，管理人员较少，从事会计工作的人员也不会太多，可不单独设置会计机构，但要在有关机构中设置会计人员 （如有些企业将会计人员放在总务部门，有的放在办公室等），并且要指定会计主管人员。可不设专职的财务管理人员，财务管理的职能由会计人员代管。会计核算只能采用集中核算方式，即由会计机构统一办理。

由于会计人员较少（一般2～4人为宜），为达到会计控制的目的，会计岗位可设置以下4个岗位：　　①会计主管兼稽核岗位。职责是在厂长（经理）领导下，组织、管理企业会计核算和会计管理工作，负责资金的筹集、使用和调度，进行账目的定期核对，协助有关人员进行财产清查。　　②总账报表岗位。负责成本核算，登记总分类账，编制会计报表，保管和管理会计档案。　　③出纳岗位。负责货币资金的收支、保管，登记现金和银行存款日记账，按规定保管和使用签发支票所用印章。　　④明细账会计岗位。负责明细账的登记工作，申报、缴纳税金，进行工资核算等。若小型企业的规模、业务量接近微型企业，可采用微型企业的做法，或将4个岗位进行调整合并，即会计主管与总账报表岗位合而为一，明细账会计与稽核岗位合而为一。　　在会计工作岗位设置中，要注意不相容职责的分离，凡涉及到企业款项和财物收付、结算及登记的任何一项工作，必须由两人或两人以上分工处理，如出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作，即遵循钱、账、物分管制度。 （3）中型企业（雇员51～250人）：这类企业可能有大量的信用交易，还可能有进出口业务，业务量比前两类企业增多，会计信息使用者的要求也会提高，如要求会计系统提供稍微复杂的管理信息。此情况下，原则上应设置独立的会计机构，配备一定数量的会计人员。会计机构可设置为科、室或部。同时，中小企业应配备必要的财务管理人员。对经济业务简单的中型企业，会计和财务机构以合并为宜。其他的中型企业，一般应将会计核算和财务管理分开，即分别平行设置独立的管理机构。但就当前组织机构的特点来看，也可根据实际情况实行财会合一（随着企业规模的逐渐扩大，财会分离将成为必然）。　　会计核算一般应采用集中核算形式，对于经济业务较多的中型企业可根据业务需要，视企业的具体情况采......余下全文>>