团队的发展阶段

一：团队发展经过哪些阶段?每一个阶段的特点是什么?

团队的形成和发展以组织目标为参照可以分为四个阶段。

这四个发展阶段是：

（1）创建期。

（2）磨合期。

（3）凝聚期。

（4）整合期。

一、创建期

团队成立初期，都会有雄心勃勃的发展目标和发展计划，但随着人员的逐渐丰满，目标和计划不可避免地要有相应的微调。这一方面是团队组织者的经验与实际运行的差异，另一方面，外部因素的变化也使得团队不得不努力适应这种变化的节奏。

团队创建期的具体表现：

（1）新的合作，新的团队，每位成员对生活的价值都有了全新的理解，对新的工作也充满激情。

（2）由于互相之间了解的不足，成员之间更容易高估其他人的能力，大家可能对新生的团队寄予了太高的希望。

（3）每一个成员都在小心的试探其他人的一些相关行业情况，为自己在团队内的重新定位寻求支点。

创建期的团队，经常会表现很高的士气。但这一时期，新生的团队生产力处于较低水平，队员之间在工作上短期内无法达到配合默契的状态，需要团队成员尽快的适应新的环境。

创建期最重要的是明确团队的目标和愿景，这对增强团队凝聚力以及形成团队的集体荣誉感至关重要。

二、磨合期

磨合时期的动荡是每一个团队都要经历的特殊时期。能否进行有效的磨合，并顺利的渡过这段敏感的时期，对团队领导以及团队领袖的综合能力是一个坚决的考验。

这一时期，人际关系也变得紧张起来，个别新锐试图挑战领导者的权威，强大的工作压力使人焦虑不安，严重的时候甚至引发内部冲突。

在这种情况下，团队前景更显扑朔迷离，士气陷入低潮，积极的队员都在适应和摸索解决问题的方法。但团队整体的生产力水平却在稳步提高。连续的培训以及对工作的理解，使团队成员在实战中慢慢形成个人的风格。

团队领导在这个敏感的时期，要注意以下几点：

（1）密切注意团队进步情况，每天利用一切机会与每一个队员充分沟通实际工作中遇到的具体问题，帮助大家分析问题并提供解决方案。

（2）建立标准的工作规范，并身体力行。这是统筹团队各项工作的关键。

（3）积极寻求解决问题，抓住一切利好的机会鼓舞团队士气，争取以自己在工作上的突破为团队树立榜样。

（4）善于树立典型，对于取得突出成绩的队员要尽可能的为其争取荣誉，号召大家向优秀者学习。

三、凝聚期

範 这个时期会逐渐形成独有的团队特色，成员之间以标准的流程投入工作，分配资源，团队内部无私地分享各种观点和各类信息，团队荣誉感很强。

在凝聚期团队的士气高涨，即使面对极富挑战性的工作，也会表现出很强的自信心，如果个人不足以独立完成工作，会自然的寻求合适的团队成员配合，甚至在特殊的情况下自我激发潜能，超水平发挥，取得意想不到的成功。在凝聚期每一个队员都会表现出很强的主观能动性。

这样的状态使生产力水平也进入巅峰时期，大家对于工作中取得的突破已没有了当初的激动，每个人都能以平和的心态面对成败。在紧张有序的工作环境中，处处都表现出一个高绩效团队的成熟魅力。

一个具有强烈凝聚力的团队，也必然会表现强烈的排他性，团队交流很容易限于一个私密的空间。这个特点也决定了团队规模不宜过大，否则会因为队员之间的隔膜而损害团队的整体战斗力。在一个规模合适的团队里，大家相互了解、彼此信任，如果需要，每一个队员都会全力捍卫团队荣誉。

四、整合期

团队实现了自己的阶段性目标之后，必然要进行组织整合。整合过程其实就是组织调配力量，为下一个目标进行筹备的前奏。这个时期一般也没有太大的工作压力，团队士气相对......余下全文>>

二：项目团队的发展阶段

在这一阶段，项目组成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，他们会有很多的疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。在这一阶段，项目经理需要进行团队的指导和构建工作。应向项目组成员宣传项目目标，并为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的效益，公布项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划的标准和限制，使每个成员对项目目标有全面深入的了解，建立起共同的愿景。明确每个项目团队成员的角色、主要任务和要求，帮助他们更好地理解所承担的任务与项目团队成员共同讨论项目团队的组成、工作方式、管理方式、一些方针政策，以便取得一致意见，保证今后工作的顺利开展。 这是团队内激烈冲突的阶段。随着工作的开展，各方面问题会逐渐暴露。成员们可能会发现，现实与理想不一致，任务繁重而且困难重重，成本或进度限制太过紧张，工作中可能与某个成员合作不愉快。这些都会导致冲突产生、士气低落。在这一阶段，项目经理需要利用这一时机，创造一个理解和支持的环境。允许成员表达不满或他们所关注的问题，接受及容忍成员的任何不满；做好导向工作，努力解决问题、矛盾；依靠团队成员共同解决问题，共同决策。 在这一阶段，团队将逐渐趋于规范。团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来，，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成，同时，团队开始表现出凝聚力。另外，团队成员通过一段时间的工作，开始熟悉工作程序和标准操作方法，对新制度，也开始逐步熟悉和适应，新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守。在这一阶段，项目经理应：尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持和帮助；在确立团队规范的同时，要鼓励成员的个性发挥；培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出相互协作、互相帮助、互相关爱、努力奉献的精神氛围。 在这一阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作上。团队成员一方面积极工作，为实现项目目标而努力；另一方面成员之间能够开放、坦诚及时地进行沟通，互相帮助，共同解决工作中遇到的困难和问题，创造出很高的工作效率和满意度。在这种一阶段，项目经理工作的重点应是：授予团队成员更大的权力，尽量发挥成员的潜力；帮助团队执行项目计划，集中精力了解掌握有关成本、进度、工作范围的具体完成情况，以保证项目目标得以实现；做好对团队成员的培训工作，帮助他们获得职业上的成长和发展；对团队成员的工作绩效作出客观地评价，并采取适当的方式给予激励。

三：项目团队发展的第五个阶段

第一阶段成立期（Norming）特征表现：被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困 第一阶段成立期（Norming）

特征表现：

被选入团队的人既兴奋又紧张

高期望

自我定位？试探环境和核心人物

有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑

依赖职权

开始玩弄政治花招

掩饰感情

个人的弱点处于隐蔽状态。

团队组建的两个工作重点：

形成团队的内部结构框架

建立团队与外界的初步联系

如何帮助团队渡过成立期：

宣布你对团队的期望

与成员分享成功的远景

提供团队明确的方向和目标（展现信心）

提供团队所需的资讯

帮助团队成员彼此认识。

领导风格—命令型：

行为：多指挥，少支持

决定：领导决定

沟通：自上而下

监督：频繁

第二阶段动荡期（Storming）

特征表现：

建立等级次序

期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露

有挫折和焦虑感，目标能完成吗？

人际关系紧张

对领导权不满

生产力遭受持续打击

障碍开始消失，人的本性开始显露

小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神。

如何帮助团队渡过动荡期：

最重要的是安抚人心

认识并处理冲突

化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献

鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法

准备建立工作规范（以身作则）

调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。

领导风格—教练型：

行为：多指挥，多支持

决定：征求意见后决定

沟通：双向交流并反馈

监督：频繁

第三阶段稳定期（Forming）：

特征表现：

人际关系由敌对走向合作

憎恶开始解除，关怀态度

沟通之门打开，相互信任加强

团队发展了一些合作方式的规则

注意力转移，意识到他人的贡献

工作技能提升，并接受差异

建立工作规范和流程，特色逐渐形成

乐于实验和吸取经验

如何帮助团队渡过稳定期：

最重要－－形成团队文化

最危险－－怕冲突不敢提建议

领导风格—指导型

行为：少指挥，多支持

决定：共同做决定

沟通：多问少说并反馈

监督：减少

第四阶段高产期（Performing）

特征表现：

团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题

用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源

团队成员自由而建设性地分享观点与信息

团队成员分享领导权

颠峰的表现：有一种完任耽的使命感和荣誉感，团队精神加强

自我约束，自我管理

如何带领高产期团队：

变革：随时更新工作方法与流程

团队领导行如团队成员而非领袖

通过承诺而非管制追求更佳结果

给团队成员具有挑战性的目标

监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就

领导风格—授权型：

行为：少指挥，少支持

决定：受权人决定

沟通：双向交流并反馈

监督：更少

第五阶段调整期（Dorming）

特征表现：

高效的工作方法

所有冲突均得到解决

团队成员志同道合、信任与友谊

存在危险：

自满、优越感、群体思维

团队解散、团队休整、团队整顿 谢谢 哈哈...余下全文>>

四：拓展课上的群体向团队发展要经历哪几个阶段每个阶段的特点分别是什么?

群体发展五阶段模型： 　　 第一阶段：形成阶段，它以群体在目的，结构，领导方面存在着大量的不确定性为特点。当群体成员把自己视为群体的一分子思考问题时，这一阶段就结束了。 　　 第二阶段： 群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制，进一步，存在由谁控制群体的问题上发生冲突。这一阶段结束时， 群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。 　　 第三阶段： 规范阶段。群体进一步发展了密切的群内关系， 同时也表现除了内聚力。当群体结构比较稳定， 群体成员也对那些正确的成员行为达成共识时， 这阶段就结束了。 　　 第四阶段： 执行阶段， 此时群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同， 群体的主要精力从互相了解认识进入到了完成当前的工作任务上。 　　 第五阶段： 存在于临时群体，解散阶段，人们不在关心工作业绩而是善后事宜。

五：举例说明团队发展的阶段

1. 组建期。（Forming) 项目小组启蒙阶段。

团队酝酿，形成测试。 测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界。 通过测试，建立起团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。

团队成员行为具有相当大的独立性。 尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。 部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。

团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。 指挥或“告知”式领导。 与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。

2. 激荡期。 (Storming)形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。

团队获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。

团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。 对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。

项目领导指引项目团队度过激荡转型期。 教练式领导。 强调团队成员的差异，相互包容。

3. 规范期。 (Norming)规则，价值，行为，方法，工具均已建立。

团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。

团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。 有意识地解决问题，实现组织和谐。 动机水平增加。

团队领导允许团队有更大的自治性。 参与式领导。

4. 执行期。 (Performing)人际结构成为执行任务活动的工具， 团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。

项目团队运作如一个整体。 工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。

团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。 没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。 随处可见“我能做”的积极工作态度。 互助协作。

项目领导让团队自己执行必要的决策。 委任式领导。

5. 休整期。(Adjourning) 任务完成，团队解散。

有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了珐队成员的一种失落感。 团队成员动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。

六：企业的发展经历了哪些阶段？？

按照企业生命周期理论，企业发展一般会经历四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。

1) 在创业期，企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业面对的主要问题是市场和产品的创新。

2) 在成长期，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。

3) 在成熟期，这个就不多说了，此时期最需要解决的是如何做好现在的事，并不断寻求可持续发展方法的时期。

4）持续发展期或衰落期，这个完全取决于成熟期所做出的方法操作的延续或者是企业人才应对突发社会经济状况的能力。

七：布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型的团队发展阶段模型概述

布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展阶段（Stages of Team Development）模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素，并对团队的历史发展给以解释。 团队发展的五个阶段是：组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning）。（休整期是在1977年后加入的。）根据Tuckman，所有五个阶段都是必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。1965年，Bruce Tuckman（1938 -）发表了一篇短文，题为《小型团队的发展序列》（Developmental Sequence in Small Groups）。 1977年，他与詹森（Jensen）在1965年提出的四阶段中加入第五阶段：休整期。该模型对后来的组织发展理论产生了深远的影响。

八：团队发展的五个阶段是谁提出的

布鲁斯·塔克曼

九：自我管理型团队的自我管理型团队发展阶段

从团队的成熟度角度来看，自我管理型团队的建设一般需要经历启动、震荡、以领导为核心的团队、紧密的团队、自我管理型团队五个阶段。自我管理型团队的建设也伴随着决策权限的转移，随着团队的不断发展完善，团队的权限不断加强，管理者的权限逐渐降低。团队自我管理、自我负责、自我领导、自我学习的特点逐渐显现。

十：什么是企业发展的四个阶段，及特征

企业发展的四个阶段

一、初创期：有数据显示，在我国，有22%的企业在这个阶段死掉。

初创期，企业的目标就是生存，这个阶段谈什么公司管理，流程、制度建设，都不是很现实。在这个阶段，企业的培训以业务和销售为主，几乎都是内部培训。

二、成长期（快速成长阶段）：在我国，有67%企业在这个阶段死掉。

在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了一快速发展的阶段。

在这个阶段，会遇到两个问题，一个呢是企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。对于一个团队来说，发挥每个成员的特长，才能够更好地为团队完成任务。在工作中要充分发挥所长，将个人利益和集体利益协调一致，才能使团队更具活力，也才能使我们的方向更为正确，速度更快。企业与企业之间的竞争，既是业务的竞争，也是人的竞争，更是人与人之间能力的竞争，一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。

所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。

那这个时候外部的培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训（包括通用能力、变革管理等）和全员培训为主。

三、稳定期：

基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。

在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。

四、衰退期/持续发展：精细化管理

上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，包括： 1、组织的流程化运作2、精益化制造3、文化型组织4、自主化组织5、核心竞争力6、扁平化组织等7、知识管理等。