一：电力系统合理化建议
1，不要拆分，不要私营化，根据自然垄断的特点，保持国网的完整和有效。
2，适当限制员工待遇。放眼世界，在每一个国家，公用能源事业单位的员工福利待遇都是挺不错的。所以还要保持稍微高一点的样子。
3，建设装备和制造公司，打造一支装备强军，中国的西门子、ABB这类公司还没有，可以在电力系统内部产生。
4，发展新能源和分布式发电。
5，适当的大力发展核电。
6，电网建设不是超前不是足够，而是差的还很多，要继续大力建设电网，覆盖面继续加大，电能质量和供电可靠性继续提高。
7，发展海外事业，要知道，全世界范围内，中国的电网技术和建设都是很先进的，我们要像往外推广高铁一样，向国外推广我们的电力建设，坚持走出去战略，将电力事业发展的更大，抢占更多的世界市场，这样3提到的装备公司就有广阔稳定的市场需求。
以上，希望对题主有所帮助。
二：电力施工合理化建议
产业关联理论又称产业联系理论或投入产出理论，侧重于研究产业之间的中间投入和中间产出之间的关系，这些主要由里昂惕夫的投入产出法解决。
产业关联理论又称产业联系理论或投入产出理论，侧重于研究产业之间的中间投入和中间产出之间的关系，这些主要由里昂惕夫的投入产出法解决。
能很好地反映各产业的中间投入和中间需求，这是产业关联理论区别于产业结构和产业组织的一个主要特征。
产业关联理论还可以分析各相关产业的关联关系(包括前向关联和后向关联等)，产业的波及效果(包括产业感应度和影响力、生产的最终依赖度以及就业和资本需求量)等。
三：电力公司三集五大合理化建议，请高手指点
国家电网公司“三集五大”主要内容
“三集五大”指：人力资源、财务、物资集约化管理；大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系。
“三集五大”是在国家电网公司发展战略中提出的，实施两个转变：转变公司发展方式，转变电网发展方式。 按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设（简称“四化”）要求，实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销（简称“三集五大”）体系，实现公司发展方式转变。
实施“三集”管理，要力争用1～2年时间，在全公司推行统一的管理模式、管理标准、业务流程，建设统一的信息平台，不断加大资源重组整合和集约调控力度，提高人、财、物核心资源的集中度和调控力，最大限度发挥规模效益。
构建“五大”体系，要力争用3～5年时间，围绕公司规划、建设、运行、生产、营销等主要业务领域，全面推进管理体制和工作机制创新，变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，实现企业管理由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益方式的根本性转变。
“三集五大”作为转变公司发展方式的核心，将借助变革组织架构，创新管理方式，优化业务流程，全面提高发展的质量和效率，实现国有资产保值增值。
人财物集约化管理工作启动较早。目前，公司已基本形成总部、网省公司两级人财物管理体系和工作机制，管理的集中度和调控力有了明显提升。下一步，针对“人”的方面，重点是全面推进企业组织架构、劳动用工方式改革；针对“财”的方面，重点是全面推进“六统一、五集中”管理；针对“物”的方面，重点是建立健全公司统一的物资标准体系和物资管理体系。
较之于“三集”，“五大”的远景更为复杂与宏大。
大规划，重点是理顺公司规划管理主体，实施规划集中管理，按照统一规划、分级管理的要求，明确各级职责分工，建立覆盖公司所有电压等级和各专项、各层级的统一规划体系。强化规划与计划的有机衔接、电网规划与经济社会发展规划的有机衔接。
大建设，重点是优化完善现有电网建设组织管理模式，建立公司总部为决策主体、网省公司为项目法人主体、网省公司以下为项目执行主体的电网建设管理体系，实施统一的建设标准、管理流程和技术规范，强化安全、质量、进度和造价控制。
大运行，重点是在确保安全的基础上，对现有电网调度和设备运行集控功能实施集约融合、统一管理，促进各级调度一体化运作，完善相应的工作制度、业务流程、标准体系和技术手段。
大检修，重点是加强业务整合，优化配置公司检修、运行维护资源，按照专业化方向，推进设备巡检、维护、操作等一体化管理，积极探索利用社会资源、提高检修维护效率的新模式。
大营销，重点是优化现有营销组织模式，拓展面向智能化、互动化的服务能力，加快用电信息采集系统建设，科学配置计量、收费和服务资源，实现计量检定配送、95598服务等业务向省级集中，构建营销稽查监控体系，推行统一的业务模式、服务标准和工作流程。
四：国家电网安全生产合理化建议100条
（一）中央管理模式
“中央管理模式”是德国企业传统的合理化建议管理方式。该模式的特点是设立合理化建议管理办公室作为合理化建议各方利益的交流与协调中心，任命点子经理，由其负责接收职工的建议，并对职工编写合理化建议予以指导，对合理化建议报告进行初审后转交给评审委员会。
评审委员会主席一般由企业领导任命，委员会成员包括：点子经理、两名技术专家和两名工会代表。该委员会的任务是对建议是否具有操作性及实施后能带来多大的经济效益进行评估，并在此基础上提出相应的奖励建议。该委员会对执行合理化建议的预算经费和实际效益负责。有些合理化建议在决定实施前还需专家鉴定。
当奖金标准超出决策者的授权时，由奖金评审委员会讨论决定。该委员会由企业领导(总经理或部门领导)、点子经理和职工代表(工会代表)组成。
（二）上级主管模式
“上级主管模式”由各级部门领导直接负责职工的合理化建议管理，即从接收、评审到确定奖励金额全部由各级部门领导负责。该模式的特点是充分发挥各级部门领导的作用，由他们直接决定是否实施职工的合理化建议和奖金的高低。如需专家鉴定，则请业内权威专家做相应的评估鉴定。
当奖金标准超出决策者的授权时，由奖金评审委员会讨论决定。该委员会由企业领导(总经理或部门领导)、点子经理和职工代表(工会代表)组成。
（三）团队模式
“团队模式”是企业合理化建议管理的一种新的现代化管理模式，也被称为“主持人模式”。该模式的特点是成立一个分散的“点子管理团队”，由其负责对职工建议的评估和实施。“点子管理团队”可根据公司的组织结构或业务关系设立，由六至八人组成，其中包括一名经过专门培训的“主持人”和一名部门领导。“主持人”是从职工中选拔出来并经过合理化建议管理培训的技术人员，他负责“点子管理团队”的协调联络工作。如大公司设立几个“点子管理团队”，“主持人”还负责团队间的联络与协调。
“点子管理团队”收到职工的合理化建议后，由主持人协调确定团队开会评审时间和地点。由于主管领导本身是“点子管理团队”成员，一般会上就能做出实施决定和奖励措施。如需专家鉴定或由奖金评审委员会讨论决定，由“主持人”协调安排。
如何奖励
无论实行哪种管理模式，德国企业对合理化建议的奖励标准基本是一致的。奖励的标准主要按建议实施后第一年所节约的成本(扣除执行建议产生的设备改造等各种费用)分若干档次，具体为年节约成本在2500欧元以内的，按以下标准发放奖金：
年节约成本在2500欧元以上的，则按实际节约金额的25%发放奖金。如节约成本5000欧元，奖金额为1250欧元。
有些合理化建议是无法估算其直接经济效益的，但对预防事故、保护环境、提高安全生产、产品质量及公司形象起了很大的作用，从而给公司带来间接经济效益，则按最低、低、中等和高几个档次分别给予20、75、150和250欧元奖金或物质奖励，并在确定奖金档次后颁发。按照德《个人所得税法》，物质奖励是免税的，奖金税由企业支付。
如何找到点子经理
德国企业非常重视对企业合理化建议管理人员的培训。位于法兰克福的德国企业管理研究所是研究企业合理化建议管理的权威机构，该研究所于1943年由法兰克福工商会、法兰克福大学和8家企业联合成立，旨在促进科研机构与企业的紧密合作。
1954年，该所成立了企业合理化建议管理工作组，研究合理化建议管理机制。......余下全文>>
五：电厂安全生产合理化建议有哪些?
这种东西各厂有各厂的情况，合理化建议是在你现在工厂的基础上提出来的。
六：供电公司隐患排查治理方面合理化建议
制度是人定的，关键是执行，整改后的检查什么的。从分析问题，制定方案，执行，检查 这个循环角度查找隐患
七：列举电力系统“五小”科技成果，合理化建议
比如说原来是弹簧的地方现在发现用皮筋比较好，这就算五小科技成果。
八：我是天威电力线材员工,提公司合理化建议有哪些?
提合理化建议要根据公司的实际情况来写。
比如：人事制度是否合理、工资待遇有否不公、岗位流程是否有不合理的地方等等。
九：电力施工的安全隐患与建议！在线等
电力方面的法律法规一般就只有电力法和电力设施保护条例，各地方有不同的法规，要看你所在的地区
你强调施工安全方面的，建议你查电力安全作业规程，这是行业规范
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