一：如何做好国有企业的绩效考核方案
一、存在的六大问题
1、宣传动员不到位。
员工对绩效考核工作普遍不理解，增添了绩效考核的阻碍。
国有企业在正式开展绩效考核前，一般会开展一些员工动员大会，把一些考核的要点、作用以及对员工的益处进行讲解，但是一般是一些程序性的大会，宣传人员在上面讲，员工在下面听的效果并不好。
对于宣传人员来说，一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时，存在一些赶时间、赶进度、照搬照抄方法、制度和实施方案的问题，对于考核方案的动员也只停留在将方案的内容照本宣科给职工，没有一一地详细讲解，会导致员工对于这些方案的理解只停留在表面文字，没有深入了解其精髓，容易忘记考核的要点和详细内容。另一方面，绩效专员在宣传方案时忽视了考核方案的落地，针对一些具体性的操作问题，没有详细地讲解，从而导致听完宣讲的职工在绩效考核的理解上只停留在理论，在一些具体操作上存在误解甚至抵触心理，不利于以后实施方案的落地。
对于普通职工来说，一方面他们对于绩效考核的了解甚少，大多是对其的重要性认识比较肤浅，认为绩效考核或是用来束缚员工或是在他们的薪酬工资上动手术，从而积极性不高。另一方面对于一些平时工作绩效比较不好的员工，养成了按部就班、得过且过的工作习惯，积极性欠缺，特别是部分国有企业的员工，本来就比较惧怕绩效考核，所以一听说要抓绩效，就会底气不足，怨声载道甚至鼓动周围的员工抵触绩效考核，故意拖拉，阻碍考核的推进。
2、考核体系不完整，KPI考核指标设置不准确。
由于国有企业具有其自身的特点，因此在绩效考核体系的建立上会带来其他企业没有的困难，即使在使用KPI考核指标上也会存在很多难以避免的问题，具体表现在：
（1）国有企业的分公司较多，分布在各地，比较分散，通过项目组成的临时性组织比较多，各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些不专业或是为了图方便，直接照抄照搬其他企业的考核模式，没有和自身的实际情况相结合，使用起来也没有系统性。
（2）对一些职位的KPI考核指标的提取缺乏统一的标准，没有统一的尺度就会使得关键指标的提取存在很大的随意性，整个考核体系很难整合为一个整体。
（3）国有企业绩效考核避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果则简略带过；KPI考核指标提取过于粗泛，没有与工作者所从事的具体工作密切关联起来，难以起到后续的反馈和改进效果。这些都是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。
（4）一些建设类国有企业会存在盲目地追求量化指标，对于一些表面上看起来不能量化但很关键的指标被其删掉，从而在关键考核指标的提取上出现漏洞；盲目地追求多和全，使得关键指标非关键化，没有针对性。
3、国有企业KPI考核指标评价没有具体的可套用的量化标准。
尽管这个问题在其他企业的绩效考核中也很常见，但是对于国有企业的文化观念来说，更容易出现评价趋中或是根据自己的想法来做出评价。比如说在工作能力考核指标中，有任务执行能力、沟通协调能力、创新能力等等，这些考核指标的判断一般分为几个等级，如“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“差”等，但如何做到明确地将这些等级区分开来，比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，考核者往往根据自己的印象、自己的主观判断进行评分。
而受中国人的“中庸”思想得影响，很多人都会选择中间。对于国有企业员工，他们之间的关系一般都比较复杂，大部分人都觉得多一事不如少一事，所以在评分结果会存在较多水分，难以分出明显的绩效高低来，没有达到该有的效果。
4、KPI绩效考核方式单一，缺乏灵活性。
在KPI绩效考核方式......余下全文>>
二：如何做好国有企业绩效考核工作
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 摘要：随着经济环境的变化，作为中国经济发展主导力量的国有企业正处于转型阶段，随着国企改革的进行，原有的绩效考核制度已无法适应新的需求，新的绩效考核制度正在形成。本文对目前国企在绩效考核制度制定与实施过程中存在的问题进行了分析，并提出了相应的改进策略。 关键词：国有企业 绩效考核 改进策略 所谓绩效考核，是一种对员工或组织业绩进行量化评价的制度，通过系统的方法、原理来测定和测量员工或组织在岗位上的工作业绩和工作效率，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果与员工的薪酬调整、职务升降等切身利益挂钩，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业发展目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢” 。 企业的绩效考核以既定标准为依据，对其人员的行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是人力资源管理的核心问题之一，是保障促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所进行的一种管理行为。其目的有两个层次：一是企业的战略目标层；二是企业的人力资源管理层。从战略目标层说，高效的绩效考核可以提高企业的核心竞争力，实现企业长期目标和短期目标的结合，完成企业的战略转型，满足企业生存和发展的需要。从人力资源管理层说，绩效考核的目的主要有两个：第一，它可以帮助员工了解自身目前的工作成绩，并找到提升绩效的方法；第二，为企业的人力资源决策提供依据。 一、现有绩效考核存在的问题 （一）对绩效考核的理解偏差 绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。而很多企业则不了解绩效考核作为一种有效的企业管理手段，是改善企业经营管理的重要途径之一，把绩效考核仅仅作为利益分配的一种依据和工具。实际上，薪酬与绩效结合只是绩效考核的副产品，而不应该是绩效考核的主要目的。 （二）缺乏科学的绩效考核制度 1.考核标准不科学。考核标准是国有企业人事考核的衡量尺度，而考核标准的确定是一个非常重要并且难以解决的问题。许多国有企业绩效考核注重非量化的指标，如工作态度、工作能力等，而忽视客观的、可量化指标(如工作成绩等) 的考核。还有一些国有企业则盲目地追求量化，只考核量化的指标，非量化的指标则被作为不重要的指标被删除。 2.考核主观性严重。首先，由于考核过程的不够客观、不够透明，使得整个考核体系缺乏客观性，绩效考核通常是对被考核者进行评议和打分，在很大程度上靠的是考核者的主观判断和对被考核者的个人印象，考核者以自己的好恶标准来直接评判员工的工作，在一定程度上影响了考核结果的科学性；其次，考核盛行“中庸之道”。受中国传统文化的影响，在工作生活中都奉行“中庸之道”，不愿意得罪人，这种思维主张无原则的“和稀泥”式的“老好人”主义， 使得考核结果千篇一律，进而使得绩效考核流于形式，影响了考核结果的客观性、 真实性和准确性。 3.考核周期设置不合理。目前我国多数国有企业实行年度考核制，即在年初制订计划， 年终衡量计划完成情况。这种周期设置是不合理的，考核周期不宜过长也不宜过短，过长则容易使员工失去对绩效考核的关注，并且员工不能及时改进工作；过短则会使员工过分地关注考核而影响正常的工作。期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆 （三）绩效考核的结果无法有效利用 首先，考核结束后，考核结果没有得到及时反馈，员工无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度，也不知道日后需要从哪些方面改进工作，失去了努力的方向，绩效的提高更加无从谈起；其次，员工薪酬、福利没有与其绩效挂钩，这样不仅使员工失去继续努力......余下全文>>
三：如何完善国有企业绩效考核制度
加强监督和回访。
考核部门不能只看数字。
还要亲临第一线去了解情况。
完成的有什么经验，没有完成的是什么原因。
大家共同找问题解决问题。一起把企业做大做强。
四：企业如何制定员工绩效考核方案
员工绩效考核管理方案，针对员工进行的绩效管理的方法制定。员工绩效考核是企业人力资源管理中的一项重要内容，通过考核可以对员工过去的工作表现做一个标准的量化，从中找出问题，帮助员工进行改进。对那些表现优异的员工，公司一般会采取奖励的政策，激励员工不断进步，从而提高企业的整体绩效水平。 第一步：准备 成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。 第二步：评估 管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。 其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。 如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。 当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。 第三步：回顾相关的文件 在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。 管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。 第四步：选择合适的地点 与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。 会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地,但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张......余下全文>>
五：绩效考核制度在企业中的具体要求有哪些
每个部门自己制定相应的考核指标，请问您是哪个部门的呀？具体主要是做些什么的呀？能否具体点？不同行业，不同岗位以及不同的工作内容考核的方案内容自然是不一样的。以下提供一些资料供您参考：
绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。你们单位要你们每个部门提供的是绩效考核的方案，需要进行考核绩效指标的设计，绩效指标设计的原则有以下五个方面：
（1）具体的（Specific）绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。
（2）可度量的（Measurable）绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
（3）可实现的（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。
（4）现实的（Realistic）绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。
（5）有时限的（Time-bound）绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
另外，以下六要素你是否考虑到了？
因素一：做绩效之前是否做好工作分析和岗位价值评估？因素二：是否区分岗位的类型制定科学的绩效比例？因素三：是否量化所有的考核指标？因素四：考核权力是否下放给所有的管理者？因素五：绩效执行流程是否严格执行？因素六：非人力资源管理者的人力资源管理理念是否具备？
六：如何建立健全现代企业绩效考核制度
建立健全现代企业绩效考核制度：
首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。
其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。
第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。
第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。
注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。
七：国有企业适合搞全员绩效考核吗
支持“字里看命”不知道你在是站什么岗位上看待这个问题的，我个人觉得需要先了解什么是全员绩效考核，在领导、中层、基层三个角色中，理解的程度和实际操作、自身角色都有很大不同。
作为企业管理者，全员绩效考核一定合适，只是企业应该在何时引进，当企业整体管理水平有了保证，那是肯定上。
作为企业的中层，它是一把双刃剑，用的好是很好的工具，用不好是自己的束缚，要看整体中层的素质来决定；
作为企业的基础，基本都是不认可的，因为它是一种新生事物功新生事物的存在并然要有变革，变革意味着利益的再分配。
八：国家有啥政策是鼓励国企进行战略规划或绩效考核的没
如何完善我国国有企业的管理层,人力资本权的激励宏观政策不断完善,市场经济机制作用的加强,国有.
九：知名企业绩效考核方案参考
一、对项目员工的考核
（一）考核内容
根据不同岗位类别（项目/经理（含）以上管理人员除外）使用相应的考核表对员工进行考核。
（二）考核方式方法
1、组成绩效考核小组，成员包括固定成员（原则上为项目主管级[含]以上人员）
和非固定成员（视考核对象，吸收与其工作有关人员参加），并由项目经理担
任小组组长。
2、要求项目各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数
据的收集，以用于考核过程，如考勤记录、月度工作目标完成情况、奖惩情
况等。
3、每季度员工考核成绩划分为优秀（绩效分数9.0-10）、良好（绩效分数8.0-8.9）
合格（绩效分数6.0-7.9）、需改进（绩效分数小于6.0）四个等级，并采用“强
制分布法”，初步确定“优秀”、“需改进”比例各占所在项目考核总人数的10%，
四个考核等级的人员构成包括主管级（含）以上员工及主管级以下员工；其中
对“需改进”等级的评定采用“相对比较法”，即：单位员工得分全部高于6.0
分，则以分数最低倒排序。
二、对职能部门员工的考核
（一）考核内容
根据不同岗位类别（职能部门经理/主任除外）使用相应的考核表对员工进行考核，具体内容详见相关考核表。
（二）考核方式方法
由职能部门经理/主任全权负责对本部门员工的考核。
三、对职能部门/项目经理、项目财务经理、客户专员的考核
（一）职能部门/项目经理
见《年薪考核方案》。
（二）项目财务经理
为计划财务部及所在项目的双重考核，其中计划财务部考核权重为70%，
所在项目考核权重为30%。
（三）客户专员
见《客户专员制度》，实行收费指标完成情况月度考核，各项目制定具体考核标准报备人力资源部；客户专员的日常工作依据本方案中“对项目员工的考核”进行考核。
四、激励
1、发放考核奖金/奖励津贴：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合，
奖金系数设定优秀为1.5-2.0，良好和合格均为1，需改进为0-0.5，1-3季度
平均分配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度体现为发放年终奖，
即月工资总额的100%。（试用期内员工不在考核奖金/奖励津贴的发放范围内）
2、年终评优：绩效优良者均可参加公司年终评优，但1-4季度绩效有两次考核
成绩为良好以下者不能参与年终评优（具体内容见《年终评优方案》）。
3、另结合工作需要，可给予其他适当形式激励，如：调职调薪、奖励外训、奖
励旅游、优秀员工职业生涯规划等。
五、考核指标解释说明
（一）通用指标：（适用于全体员工）
1、所分配工作完成情况（具体权重见相关考核表）：此项指标考核的依据为周/
月工作计划、月/季度检查合格率及验证合格率、季度物业费计划收缴率、例
会等书面或口头布置的计划内、外日常工作完成情况，项目可对此项指标进
行细化，制定符合自身特点的相关考核细则及记录台帐，也可使用人力资源
部设计的《月度工作完成情况表》（项目可根据自身具体情况选择使用此表，
但不作强制要求）。
2、专业（管理）水平（具体权重见相关考核表）：以完成工作的质量和数量进行
判断，供参考的考核点有A.专业判断力（正确分析内外情况，从专业角度正
确判断、果断处理目前任务的能力）；B.计划能力（分清工作的轻重缓急，并
能根据客观情况的变化及时进行计划调整的能力）；C.业务知识及专业技术能
力；D.创新拓展能力（以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力）
等。项目员工此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩
进行考核，考核的......余下全文>>
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