一：建筑企业如何进行绩效考核
要看你公司的规定的
对销售人员的绩效考核必须是建立在公司的战略目标基础之上，也就是说销售人员的绩效与公司的战略目标是一致的，所以对销售人员的绩效考核也应该以公司的占率目标为基础。
要想对销售人员进行绩效考核，首先要设立绩效考核指标，例如：销售完成额、销售成本、销售费用节约率、利润等，除此之外还有其他的指标，像针对顾客的指标，如：新顾客的数目、开拓新客户的达标率、丢失客户的数目、顾客的满意度等。企业可以使用不同的指标来建立指标体系对销售人员进行绩效考核，但是企业所制定的指标体系必须能为销售人员所认同才能发挥作用。
在实施绩效考核的过程中可以为销售人员制定日报表、月报表，通过这些报表来衡量销售人员，来评价销售人员，同时也可以对销售人员进行横向比较和纵向比较。横向比较可以评价出不同的销售人员之间的差距，而纵向比较可以看得出销售人员不同时间段的补同成绩，进一步比较出某个销售人员或某个销售团队的业绩的好与坏。
同时在对销售人员的绩效考核过程中，还可以运用多种考核方法，最重要的就是能够从企业本身出发，作为小型民营企业有它自己的特点，最好就是针对自身的情况来设计考核方案，最后达到为企业创造利润的同时也能够让销售人员有所收益，达到企业和员工的双赢。
二：如何设计建筑企业绩效考核体系
一、建筑施工企业项目管理人员当前绩效考核的内容及特点
建筑施工企业对于项目管理人员的绩效考核主要从工作过程和工作成果两方面来进行，具体的工作绩效可以从以下两方面来分析：
（一）任务绩效
任务绩效与职工日常工作的联系非常密切，和职工个人的工作能力、任务完成情况等都存在一定的联系。因此，这一项绩效考核的内容就成了部门生存的重点环节。任务绩效包括KPI（关键绩效）和一些比较容易出错的绩效，通过把单位量化进行绩效的衡量，否则就无权进行管理。KPI要紧紧抓住那些有效的量化指标，使绩效考核更加灵活。
1.KPI的分类。KPI的确立可以从项目和个人这两方面来分析。对于项目KPI这一指标的考核，首先必须了解施工项目的进度、质量、工期以及安全等项目的目标，然后利用专业的方法得到业务的重点，把这样的KPI分为进度指标、质量指标、成本指标、利润指标、安全指标等项目KPI。
个人KPI根据工作人员的岗位职责来规划，对于普通管理人员，每个部门中的主管人员和管理人员要按照项目KPI对员工建立个人的KPI，同时对具体岗位的KPI进一步细分。主管人员应该做好责任的划分，根据目标确定相应的承担比例，不能都让一个人承担，而使其他人不求进步，消极怠工。
2.KPI指标的确立。例如，一个建筑施工企业中对主管人员KPI的设计，因为施工工作是整个工程中的重要环节，所以工作的效率和效果对整个项目工程各环节计划的执行都有重要影响。应该对考核期限当中工作任务的执行情况进行考核，具体包括材料成本、工程质量、工期、创优目标以及回访保修等，这些标准都是工程项目部门内部的考量，然后再对供应商、业主、监理等各部门进行回访，得到其他的一些绩效考核指标，诸如问题处理状况和满意度等各项指标。
（二）周边绩效
周边绩效包括自身职责范围之外的自愿为他人提供组织工作，也就是在工作环境当中创造的业绩，和工作人员的工作事项并没有直接的联系，但是和企业未来的经营发展有着密切的联系。这部分的考核内容分为工序能力和态度两方面，具体指标则从业主方、项目部和供应方等进行考核，但在实际操作过程中也不是每个人都能够参与评价。同时，因为参与考核的工作人员立足点不同，不同职位工作人员评分的权重也不一样，在权数上有一定的差别，比如上级就比下级的考核权数大。
1.考核指标的确定。考核周边绩效是以组织和过程作为导向的，被考核者的职业操守及其对岗位的态度都可以在他的工作中体现出来，主要包括考勤、责任意识、敬业精神、思考意识、遵守规定等指标。工作能力则体现在被考核者在实际业务当中表现的理解分析、分析决策、组织沟通、创新创造及团队协作等工作能力方面。
2.考核指标量化。在工作能力和态度方面，一般实行百分制来使各项子指标更加量化、更加细化。按照工作人员的日常表现对其得分区间进行划分，再对各项加权计算分值。比如在工作态度这个方面，我们可以根据员工日常工作的纪律性、积极主动性以及团队合作意识确定比例，促进每个部分都发挥作用，达到最佳效果。
二、建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系的设计
优秀的项目管理人员对于提升企业的市场竞争力、促进企业长远发展有重要作用，企业当中项目管理人员绩效考核机制的完善程度也将严重影响企业对于整体工作人员的控制管理与考核评价，进而对企业的稳定发展产生重大影响。设计出一套科学有效的项目管理人员绩效考核体系，可以从以下三方面来考虑：
（一）劳动定额的考核
这个方法是指工程项目管理人员通过实际劳动定额量进行绩效考核，运用的是量化的考核方法，侧重于工作人......余下全文>>
三：建筑施工企业的绩效考核方案？
绩效考核 项目经理的考核 一般情况下 没有你说的那么复杂 在招聘的时候 双方就工作内容盯福利待遇方面就谈定了 项目经理有自己的一些权利 他是贵公司下面的项目主要负责人 建筑方面的项目经理只要有足够的能力把他工作范围内的事情 如 人员管理 技术交底 质量监督 图纸审核 应该就可以了
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五：建筑公司绩效考核办法
一、本考核办法适用于工程部全体人员
二、项目负责人考核办法
1、工程前期进场管理程序:
(1)进场前对现场施工准备工作,包括现场办公室的设立、工人住宿等问题组织安排不当而影响进场施工的,扣0.01/次;
(2)在满足我方施工条件后,未按甲方要求及时进场开工的,扣0.02/次。
2、施工质量管理程序:
(1)未按照施工程序在施工质量事前、事中、事后控制,未按照程序督促现场技术人员进行工艺检查,导致出现大规模返工的,扣0.02/次;
(2)未在规定时间内督促现场技术人员及时开展对资料报验、报送监理及进行检验的工作,扣0.03/次。
(3)未按程序监督、检查工程进展,未及时发现工艺缺陷或故意隐瞒质量不合格现象,造成工程质量下降或增加施工成本的,扣0.04/次。
3、进度管理程序:
(1)未根据施工方案及现场实际情况,妥善的组织劳动力及现场材料、设备等,造成施工进度滞后的,扣0.03/次;
(2)未按照程序规定及合同要求向甲方及监理提交周、月、季进度计划和工作安排的,扣0.02/次;
(3)现场办公室无上墙进度计划图表及进度饥制文件不完善、不规范的,扣0.01/次。
4、安全管理程序:
(1)现场管理人员进入施工区没采取安全措施,或发现工人进行高空作业未采取安全措施而不检举、纠正,或未及时进行正确使用安全设施的指导的,扣0.03/次;
(2)未向施工人员进行班前安全交底的,扣0.02/次;
(3)施工现场发现安全隐患,未及时进行整改或整改不彻底的,扣0.05/次;
(4)对于隐瞒不报重大安全隐患或由此引发安全事故,造成公司形象严重受损的,扣0.05/次,并酌情予以换岗、严重警告、承担事故责任或辞退。
5、库房、材料管理程序:
(1)根据项目部预算的材料定额发放,超额超量发放原料,与施工班组,发货单签字不完善、填写不规范、不清楚的,扣0.03/次;
(2)对本工程预计材料用量不仔细了解,对现场技术人员短期内多次、连续申报订 购原材料的行为没有提醒或监督不当,造成浪费的,扣0.01--0.02/次;
6、其他未尽事宜,按公司劳动纪律制度执行。
三、采购员考核办法:
1、若发现所订购的大宗原材料数目不清,金额重大差错的,扣0.01/次;
2、进行采购活动时,不得私自谋利,一旦发现将没收多余开支,并扣0.02/次;
3、积极配合工地的采购工作,若由于疏忽大意造成所购材料不符合工程要求,或由于自身原因耽误定货时间延误工地开工的,酌情扣0.01-0.02/次;
4、每月按时与财务对帐,向公司汇报定货情况,若出现工作失误造成公司资金流失、帐目混乱不清的,扣0.02/次;
5、其他未尽事宜,按公司劳动纪律制度执行。
四、库管员考核办法:
1、随时清点库房材料,对积压材料要及时提醒相关负责人或采购以换货、退货的方式减少损失,若由于失职造成材料报废或严重浪费的,扣0.02/次;
2、由于不了解产品
性能或工作失误,造成所配制材料不符合工艺要求,影响施工质量的,酌情扣0.01-0.03/次;
3、对施工班组领用材料要签字核实,若手续不齐而发料,造成工作失误的,扣0.01-0.02/次;
4、对工地库房材料存放情况应做到清楚掌握,发现工地超额超量申报定货而不予提醒或报告公司的,扣0.01-0.02/次;
5、随时注意检查库房安全,保证物料无损,对存在的隐患不处理、不上报,发......余下全文>>
六：建筑企业技术负责人绩效考核表
目前设计院在绩效管理方面存在的问题：
1、考核方式的选择没有考虑岗位特点
经营层、技术管理层、生产部门负责人、职能管理人员、设计人员等不同岗位，其特点不一样，考核方式也应不一样。
2、部门职责和岗位职责不清，导致无法考核。
3、设计人员收入单纯与产值挂钩，忽视了对技术水平、设计质量等综合指标的考核，导致生产技术人员重产值、轻质量，重个人、轻协作。
4、设计人员的项目考核办法不健全。设计人员围绕项目开展工作，更多是以某个项目组成员的身份参与到项目工作当中去。因此，对设计人员应该建立以项目为核心的项目考核体系，可以围绕项目从项目进度、质量控制、服务提供、技术创新以及在项目过程中的协作性等几个维度对设计人员进行考核。
5、不注重对日常工作的考核。许多设计企业的日常运行靠惯性在推动，没有建立起有效日常工作推进考核机制。
6、年度经营管理绩效计划只有财务目标，职能部门的非财务性年度工作计划和目标没有体现到年度绩效考核中。公司的经营绩效计划应该包括财务指标、客户与市场指标、内部运营管理指标等方面。而目前的经营绩效计划是以财务指标为主，如产值指标、回款率，缺少管理类的指标，特别是职能部门缺乏具体的年度工作计划和目标。
7、考核方式过于复杂，导致考核成本高，牵涉精力大。
8、考核操作性不强，评分方式不够明确，导致考核评价缺乏标准。
9、考核关系的选择不合理
一般来说，上级对下级进行考核是最有效和容易被考核者接受的一种考核关系。而对公司经营层和部分中层人员，由公司各部门负责人、骨干以上所有员工进行考核，由于相互牵制，不利于上础对下级部门和员工的管理。
七：求一个建筑公司的绩效考核方案要全面的，上至总经理下到普通员工
转载以下资料供参考
公司绩效考核表
---高级职员考核表
（考核对象：经理(含)以上级管理人员）
姓名： 岗位名称： 总得分:
项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核
领导能力15%
善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 15
灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 13-14
尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-12
不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10
领导方式不佳，常使部署不服或反抗 7以下
策划能力15%
策划有系统，能力求精进 15
尚有策划能力，工作能力求改善 13-14
称职，工作尚有表现 11-12
只能做交办事项，不知策划改进 7-10
缺乏策划能力，须依赖他人 7以下
工作任务及效率15%
能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 15
能胜任工作，效率较高 13-14
工作不误期，表现符合标准 11-12
勉强胜任工作，无甚表现 7-10
工作效率低，时有差错 7以下
责任感15%
有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 15
具有责任心，能达成任务，可交付工作。 13-14
尚有责任心，能如期完成任务 11-12
责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 7-10
无责任心，时时需督导，也不能完成任务 7以下
沟通协调10%
善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10
乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9
尚能与人合作，达成工作要求 7
协调不善，致使工作较难开展 5-6
无法与人协调，致使工作无法开展 5以下
授权指导10%
善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10
灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9
尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 7
欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 5-6
不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5以下
工作态度10%
品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10
品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9
言行尚属正常，无越轨行为 7
固执己见，不易与人相处 5-6
私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5以下
成本意识10%
成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10
具备成本意识，并能节约 8-9
尚有成本意识，尚能节约 7
缺乏成本意识，梢有浪费 5-6
无成本意识，经常浪费 5以下
备注：
关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。
考核人签名 （副）总经理确认 考核日期
-----技术人员考核表
（考核对象：技术人员）
岗位名称： 姓名： 考核日期：
项目及考核内容 配 分 自 评 上级审核
工作任务30%
能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 30
能跟踪，按期完成任务 25-29
在监督下能完成任务 15-25 ......余下全文>>
八：如何建设2017年度绩效考核体系
考评指标由业绩指标、行为指标、能力指标几方面构成：
1、建议高层管理人员业绩指标(30%)、行为指标(40%)、能力指标(30%);
中层管理人员业绩指标(40%)、行为指标(30%)、能力指标(30%);
基层管理人员业绩指标(50%)、行为指标(30%)、能力指标(20%)。
2、业绩指标：关注员工工作目标达成度。根据岗位职责、绩效目标确定岗位关键绩效指标(KPI)4-6项，业绩指标仅由其直接上级根据年初计划进行客观评价。
3、行为指标：关注员工工作过程中的行为表现、工作态度、意识等，如合作精神、开拓创新精神、责任意识、安全意识、遵守纪律、文明办公、主人翁意识、独立自主性、执行力等。主要以企业文化、企业制度、岗位要求为依据。与本岗位无关的指标不作考评。
4、能力指标：关注员工的个人特质和工作能力等，如工作知识、市场分析能力、突发事件处理、有效沟通技巧、计划控制、时间管理、组织协调能力、问题解决能力、激励指导、决策水平、授权等。主要以本岗位关键能力为主导。与本岗位无关的指标不作考评。
九：建筑施工员绩效考核面谈表怎么填
（1）首先是所有计划都要包含的通用项咯：背景、目的、时间、地点、参与人
（2）具体到绩效反馈的详细计划：原则、过程（如何通知、资料准备与熟悉、发言顺序、反馈内容、双方沟通、签署）、结果整理（分析记录、资料存档），分几步走的标注出时间节点，分模块的说明责任人。
（3）过程比较复杂的话加个流程图。控制在一页A4纸
十：建筑行业材料员绩效考核述职怎样写
根据市分公司《基层公司员工2012年度绩效考核实施方案》的要求，现将本人2012年工作绩效汇报如下：
一、特有指标完成情况
1、业务销售（按公司分配本部门或本岗位的保费销售任务）
1-12月，累计实现保费收入万元，同比增长；完成公司下达保费计划的%。
2、特有指标项目（按本人业绩合同中的特有指标项目）
（1）承保工作满意度考评
（2）客户信息质量
（3）录单准确性
（4）
（5）
二、主要工作和关键举措项目落实情况（按本人业绩合同和岗位职责项目，最多10项，简明扼要地说明各项工作的进展状态，建议不超过800字）
1、承保单证材料质量把关;
2、每10天向分公司电子商务部上报一次电销业务台帐,每个月向分公司上报一次送单费用情况.
3、车险和非车险承保业务办理及相关资料整理归档工作；
4、为公司业务员提供保费测算等服务。
5、**大道营业厅的收付业务
6、对超公司权限的保单上报上级公司审批
7、负责对本公司的所有承保业务手续材料单证进行把关，确保公司的承保质量符合上级公司的要求。
8、处理承保业务中与上下左右的联系协调
9、负责协调公司业务、财务岗位之间和上级承保部门的关系，及时处理好承保中遇到的问题。
三、关键素质能力和行为表现情况（按本人岗位。对照绩效考核报告表中的项目逐一汇报）
1、负责对本公司承保业务的各项手续、材料、单证等进行把关，对超公司权限的保单上报上级公司审批，确保公司的承保质量符合上级公司的要求。
2、负责协调公司业务、财务岗位之间和上级承保部门关系，及时处理好承保中遇到的问题
3、负责对公司承保电销业务技能培训。；
4、为公司业务员提供保费测算等服务。
5、**大道营业厅的收付业务
6、负责公司承保系统的录入工作，为客户提供优质高效的承保服务；严格遵守柜员制要求，确保承保流程畅通。
7、督促业务员收集好投保单、风险问询表、清单等有关材料的归档整理工作。
8、一是负责对自己已使用完的承保单证按要求及时整理和装订,二是负责对已使用的保险费发票存根联按顺序装订，及时交财务岗上报分公司销号。
9、负责协调公司业务、财务岗位之间和上级承保部门的关系，及时处理好承保中遇到的问题。
10、关注客户信息的真实性，关注大额交易事项。
11、每日按时登记承保业务台账。
12、负责对口分公司出单中心及各产品线下发邮件的处理工作
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