预算信息化

一：如何建设信息化的全面预算管理体系

构造一个完善、易操作实施、持续有效的企业全面预算管理体系，需要围绕如下七个层面工作，学习、创新，并不断结合企业实际进行探索与实践。 图：全面预算管理体系内容 1.1、战略规划战略是全面预算管理体系的第一要素，企业战略规划决定了全面预算管理目标、预算范围。预算管理就是对未来的战略管理，一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石。企业一旦做出了战略规划，同时也就决定了全面预算目标的基本取向。 全面预算管理即体系了企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层面作出的各种决策的财务数据说明，也是各个责任单位经济责任的约束依据。为了使企业稳定持续发展，预算管理应重视制定长期、连续的战略规划，避免急功近利。1.2、根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容全面预算管理的一个基本原则就是：影响企业战略目标的一切经营活动都应纳入预算管理的范畴。根据预算的对象，企业预算可分为整体预算和责任单元预算。其中，整体预算是以企业（或集团）总体经营、投资和财务活动为对象；责任单元预算是以企业（或集团）下属企业、职能处室为对象。整体预算是各个责任单元预算的汇总、合并。根据预算涉及的时间，企业预算有长期、中期和短期预算之分。为避免短期预算使管理人员过分局限于短期经营业绩的倾向，在编制短期预算的同时，还应编制三到五年的长期预算，但由于未来的变数太大，需要注意长期预算的有效性。根据预算管理的功能，预算可以分为经营预算和管理预算。其中，经营预算是企业高层次的、宏观的、确定基本政策的预算；管理预算是企业低层次的、微观的、具体执行性的预算。根据预算影响范围的大小，企业预算又包括资本预算、业务预算、部门预算和综合预算。根据预算涉及的时期，企业预算又有期间预算和项目预算之分。其中项目预算是指对于每个项目都确定出相应的收、支及现金流计划，并且授权管理人员对于特定项目的收、支及现金流负责的预算方式。通过项目预算可以有效地实施决策分权后的行为控制。1.3、按高效、适用原则，建立预算管理的组织体系全面预算组织是预算管理运行的基础保障，预算目标的实现必须建立在完善的预算组织基础上。n 全面预算管理组织的设置原则预算管理组织机构是各项预算管理职能的执行主体，预算管理组织的设立与预算管理循环密切相关，预算管理循环包括哪些预算管理环节、各环节中又包括哪些管理职能，就需要设立相应的预算管理组织机构。机构设置主要有专职和非专职两种形式，具体选择应考虑如下基本原则：u 高效：高效是现代经济社会对组织管理的基本要求，预算管理组织机构作为预算管理职能的执行主体，其设置的目的在于充分、有效地实施预算管理职能；u 适度：简繁适度的机构设置是高效运行的基础，庞大、臃肿的机构徒增重复、无效的管理，必然降低管理效率；过于简单的管理机构，又难以满足预算管理工作的要求，容易顾此失彼，从而导致工作的低效；u 系统：预算管理是一种全面管理，即涉及到全员，又涉及到全过程，环环相扣，相互影响，如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到，出现失误，就会影响整个预算的实施，并会使整个预算机制的运行陷入混乱状态；u 清晰：组织设置应权责明晰，减少“模糊”地带。各职能部门之间必须要有明确、清晰的管理权限和责任，才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮”；u 有力：设置系统的预算管理组织机构，并非意外着管理职能均分。由于管理者的精力、能力所限，在全面管理的同时，必须强调有力的管理。在管理机构的设置上意味着在多数权责下放的前提下，少数关键权力必须集中在关键环节的核心机构。绝对集权或完全分权的组织机构，都是缺乏力度的；u 经济：提高经济效益是预算......余下全文>>

二：成本估算的软件标准简介

1、行业标准《软件研发成本度量规范》 本标准规定了软件研发成本度量方法、过程及原则，包括软件研发成本的构成、软件研发成本度量过程、软件研发成本度量的应用。本标准适用于度量成本与功能规模密切相关的软件研发项目的成本。本标准不涉及软件定价，但相关各方可依据本标准明确研发成本，从而为软件定价提供重要依据。 标准研制背景长期以来，如何度量和评估软件研发项目的成本一直是产业界的难题。目前我国尚无科学统一的软件研发项目成本度量标准体系以指导、规范、管理软件项目的研发成本，较大程度导致做预算时无据可依，造成极大浪费；在软件项目招评标过程中，由于无法界定软件工程项目的合理成本范围，常常出现恶意低价或超高价格竞标现象；软件开发商在项目实施过程中，由于缺乏成本控制的科学依据，也经常出现时间滞后、费用远远超出最初估算水平的情况。标准研制过程在国家工业和信息化部软件服务业司领导下，从2010年开始启动我国软件成本度量标准体系的研制工作。中国软件行业协会系统与软件过程改进分会 （以下简称 “过程改进分会”）和中国电子技术标准化研究院（以下简称“电子四所”）围绕软件研发成本度量标准体系建设开展了基础性研究工作，梳理了标准体系。核心标准《软件研发成本度量规范》于2010年12月正式立项，计划号为2010-3194T-SJ，由过程改进分会和电子四所共同牵头起草，组织产、学、研、 用约40家单位共同参与，历时3年，为软件项目预算、立项审批、招投标、项目计划、变更管理等工作提供“科学依据”。标准的价值1、倡导使用统一的国际功能点方法度量软件规模，使度量结果可比对；2、倡导使用基准数据估算软件工期和成本，使估算结果更科学；3、倡导使用一致的估算过程和公式，使估算过程透明化、估算结果可追溯。标准试点应用《软件研发成本度量规范》从2012年开始试点应用。海关总署、中国人民银行、东软集团等单位都参与了试点工作，分别在预算审批、项目立项、招投标、项目计划等场景进行应用，取得了很好的效果。截至2013年年底，共有约2000人参加CCEP培训，近1500人通过考试并成为国内首批CCEP（软件成本估算专家）。采用标准规定的方法后，极大的解决了试点企业长期以来面临的问题。标准发布行业标准《软件研发成本度量规范》（SJ/T11463-2013） 由中华人民共和国工业和信息化部于2013年10月17日正式发布，并于2013年12月1日开始正式实施。最新进展经推荐，该标准由中关村智联软件服务业质量创新联盟 牵头，正在申请升级为国家标准，于2015年7月31日正式下达计划号：20151553-T-469 2、北京市地方标准《信息化项目软件开发费用测算规范》1、规范研制背景　　北京作为全国软件与信息服务业之都，产业规模一直位居全国前列，并且保持着较快的增长水平，软件和信息服务业在全市经济发展中也占有越来越重要的地位。随着十二五规划的逐步实施，北京市各行各业信息化建设投资也不断加大，仅全市每年属于市级财政拨款范畴的信息化项目就可达700至800个，金额总量可达三十多亿元，涉及上千家企事业单位。然而本市一直没有科学统一的标准以支撑、规范、管理信息化项目软件开发费用的测算，这大大制约了北京软件产业的健康可持续发展。由于相关标准的缺失，如何测算信息化项目软件开发的合理费用一直都是北京软件产业发展中的难点，因而常常导致软件项目预算审批无依据、恶意竞标等问题的发生。　　2、规范的价值　　由北京市经济和信息化委员会归口指导，北京软件和信息服务交易所、北京软件行业协会过程改进分会联合制订的北京市......余下全文>>

三：请简述信息化工程与建设工程计价的区别

信息化工程是与信息技术相关的学科，信息化工程是将信息技术，自动化技术，现代管理技术与制造技术相结合，改善制造企业的经营、管理、产品开发和生产等各个环节，提高生产效率、产品质量和企业创新能力，降低消耗，带动产品设计方法和设计工具的创新、企业管理模式的创新、制造技术的创新以及企业间协作关系的创新，从而实现产品设计制造和企业管理的信息化、生产过程智能化、制造装备的数控化以及咨询服务的网络化。

建设工程造价计价是：(1)在项目建议书阶段编制项目建议书投资估算，(2）在可行性研究报告阶段编制可行性研究报告投资估算，其投资估算是决策、筹资和控制造价的主要依据。(3)在初步设计阶段编制初步设计概算，按两阶段设计的建设项目，概算经批准后是确定建设项目投资的最高限额，是签订建设项目总承包合同的依据。(4)在技术设计阶段编制技术设计修正概算，(5)在施工图设计阶段编制施工图预算，施工图预算经批准后，是签订建筑安装工程承包合同，办理工程价款结算的依据。(6)实行建筑安装工程及设备采购招标的建设项目，一般都要编制标底，编制标底也是一次计价。（7）施工单位为参加投标，要根据标书和现场情况编制施工预算，作为本企业的成本价，再根据市场情况编制有竞争性的投标报价。工程竣工并通过验收合格后，建设单位根据各分部分项工程的结算价编制的竣工决算才是整个建设项目的实际造价。

四：如何计算信息化的投资回报率？

遗憾的是，不少CIO当被CEO、CFO等追问IT投资的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理等来回答，只有少数CIO能以一些简单的计算数字来证明IT的价值。如何计算IT投资的回报？如何测算IT的投资回报率（ROI）？这不仅是信息化建设的新课题，也是CIO和CFO需要共同面对的新课题。 硬投入与软回报 信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”，有的回报是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。 要衡量IT投资的投入产出比，就不能不提到另一个概念TCO（拥有总成本）。对一个典型的IT项目如ERP、CRM 、SCM等，拥有总成本需要考察五个阶段的“生命周期”内的所有相关成本：获取技术和系统阶段、实现阶段、运营阶段、维护阶段和更新阶段。具体的说包括6个方面： 规划期间的成本，包括信息系统的市场调研费用、系统需求分析的调研费用、第三方管理咨询费用等； 实施期间成本，包括基础数据的准备、人员的培训费用、系统的原型测试和并行测试费用、系统的验收和评定费用等； 获得成本，包括计算机硬件设备（服务器及终端、网络设备、数据存储设备）的费用、软件系统（软件、操作系统、数据库、实施费用）的费用以及二次开发的费用等。 后期的服务和维护费用，包括系统运行、维护和软件升级等的费用。 结束期的处置成本。 风险成本，主要包括信息系统构架选型造成的内在风险、系统安全设计不完善造成的非法入侵和灾难防范措施不当造成系统崩溃等外在风险。 信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”。信息系统尤其管理信息系统带来的回报有多种计算方式，国内外的学者也设计了多种计算模型，但至今没有一种令人信服的计算方式，因为信息化带来的回报有的是可以量化的，有的是难以量化的；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。财务回报主要表现在降低库存、减少延期交货、采购提前期缩短、降低采购成本等，非财务回报主要表现在增强企业动态应变市场的能力、提高决策水平等。而电子政务建设带来的效益，除提高业务部门的工作效率、降低办公成本等外，更多的表现为社会效益，如“金盾工程”之于社会稳定，“金质工程”之于对维护市场秩序等，主要是社会效益，很难用经济效益来计算。 由于受到多方面因素的影响和制约，衡量企业IT投入与回报的问题相当繁杂，远不是几张财务报表所能涵盖的。下面着重围绕IT投入的短期回报率和长期回报率、评估指标的量化和非量化进行讨论，以求较完整和客观的看待这个问题。 短期回报率和长期回报率 有些IT投资的效益马上就能表现出来，有些IT投资的效益则需要很长时间才表现出来。CAD、CAM等需求单纯、目标明确的IT项目，短期内就能见效，如提高了多少效率，完成了哪些以前无法完成的工作等；而ERP、CRM等大型IT项目的回报，则需要很长时间才能完全表现出来。如国内一家企业的ERP规模很大，包括财务、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务等部分，整个实施过程分三步走：第一步是项目实施，第二步是推广，第三步是整体优化。整个项目投资巨大、耗时持久，一时确实很难看出某一阶段的某一功能模块的实施能为企业带来多少经济效益；但长期来看，一旦这些标准统一的功能模块集成起来，这个庞大的信息化系统不但将给企业带来管理上的飞跃，同时也将为其业务与国际接轨奠定基础。 不仅不同项目的回报周期长短不同，相同的项目对不同企......余下全文>>

五：全面预算管理跟全面预算管理信息化有什么关系?全面预算管理信息化是属于全面预算管理吗?

信息化是一种管理手段而已。例如上一个财务管理软件，把财务的相关业务通过管理软件进行管理，而管理软件可以购买也可以找公司进行开发。最好找公司开发，可以根据企业实际情况进行研发。说白了，就是通过技术手段进行预算管理

六：年终预算，IT部门怎么做

预算是企业的财务管控的抓手，全面预算对推动现代企业管理成熟与发展起到至关重要的作用。作为企业重要组成部分之一，IT部门的预算更是不可轻视，尤其当今社会信息化已经成为企业运作的基础设施建设，IT部门的重要性凸显，预算这一管理机制愈发显示出其必要性。但预算一直是IT部门为之头疼的一项工作，究其原因，主要矛盾出现在IT部门与公司高层的认识方面。普遍而言，公司高层一般会将IT部门列入成本中心，认为它是一个花钱的部门，因而对其预算一审再审，一减再减，要求在不影响正常工作前提下尽量控制成本。但IT部门则认为，信息化建议关系着企业正常良好的运行以及发展，决不能因小失大。需求与计划的不等式IT投资价值往往不能很好的用数字显现出来，这是IT部门在制作预算时得不到高层支持的重要原因之一。IT需要持续投入毋庸置疑，企业无论大小，IT部门的价值体现主要有三点：用户故障的解决、用户需求的处理以及系统后台运营的保障。企业内部业务需求的增加与预算制度没有统一认识，在企业运营时，业务需求不断产生，使信息管理部门应接不暇，预算屡屡超标让IT部门头疼不已。IT，需要持续投入现有企业信息化建设的基本模式是企业购买软件授权和实施服务，并购买相关基础设施，构建企业的运行环境，同时组建系统维护队伍，确保系统对业务需求的响应，这种企业信息化建设模式存在很大的局限性。要突破这种局限性，应当注意以下三点，首先，系统和信息化建设应对变化的业务需求做出快速响应；其次，随着信息化建设逐步深入，系统复杂性以及信息量快速增加，企业需提前预置大量资源，预先做好IT预算；企业IT规模服务能力和专业服务能力有待改进，对重大服务或者危机能够做出有效响应。

七：财务信息化管理的发展方向

财务管理发展趋势－财务管理信息化

财务管理的全面信息化是现代企业发展的趋势，是企业高效管理的需要，财务管理应当充分利用现代网络技术优势、新功能，将财务管理提高到高效率高效果运作的新水平。

随着网络技术迅猛发展，网络技术广泛应用于人类社会的学习、工作、生活等各个方面，网络技术将会全面运用于企业管理各个环节中。企业对于财务管理信息化的建设应用需求越来越强烈，将会出现许多更为综合性进行财务管理的办公软件。网络信息化财务管理发展趋势主要体现在以下三方面。

(1）财务管理全面应用信息化技术未来企业财务管理发展趋势是，不仅会计核算方面应用网络技术，财务管理方面也全面应用信息化网络创新技术。实现财务管理全部事项的联合管理。采用一个软件进行会计核算及财务管理的统一管理，或者应用相互连接可转化多个软件完成会计核算和财务管理功能。企业将越来越多地将财务管理的所有内容纳入网络信息化一体化管理体系之中，优化财务管理的整体效率和管理功效，改变目前企业仅是财务管理中部分职能应用网络技术的管理模式。

(2）会计核算－财务管理一体化将会计核算工作和财务管理有机结合，将财务管理资金支付程序转化为会计核算工作内容，减少重复工作程序，提高工作效率。目前一些企业实现了将电子审批单据转化为财务核算软件的会计凭证，已经可行，但仅此而已。财务管理信息化建设应当更进一步，应用于财务管理的其他方面，不单单是资金支付电子审批，还要应用于预算管理、制度管理、业绩考核评价等多个方面，有效发挥利用网络技术实时反应的迅捷优势，充分利用现代技术提高企业运营效果。

(3）财务管理－业务管理一体化财务管理和业务管理的一体化，财务和业务管理密切结合，实时反应业务计划实施进度结果，使业务的财务信息更加透明化、共享性，按级别按照权限使用财务管理信息，强化财务管理和业务管理，在预算执行程序阶段完成预算执行偏差的矫正作，加强企业管理制度的执行实施能力。企业管理财务信息有限制共享性，在某种程度上是压缩了管理层次、缩短了管理链条，使得管理目标清晰可见，管理制度全员掌握，管理程序规范调理，总结分析更加及时，管理决策更加正确可行，更易更快实现企业愿景。

八：资金管理，资产管理，预算控制，成本管理等信息化属于什么

基本都是财务信息管理系统。

九：企业全面预算与信息化管理有什么关系啊？求各位大神帮帮忙~

企业全面预算，就是所有花钱的项目都有计划和上限，信息化管理是一种管理的辅助手段，可以在任何管理中通用并发挥相应作用。如果企业全面预算有信息化管理作为辅助，那么预算可以更公开，并得到良好管控，如虎添翼。

十：如何进行有效的预算控制

从预算控制到有效的预算管理

从应用和需求来看，任何一个单元技术的信息化系统都显得苍白无力，只有通过整合，将信息化复合技术注入企业内部，将企业管理与信息化复合技术进行集成应用，从而解决信息孤岛难题，适应企业业务成长变化。同时，企业也要善于运用全面预算管理的新方法，新思想，新工具，新系统，将信息化全面预算管理模式嵌入信息化整合系统中，为企业成长助力。那么，在信息化整合过程中，我们该如何正确看待全面预算管理和控制？

预算管理不是预算控制，这点必须认识清楚，尤其应注意不要将它简单地等同于全面预算控制。预算控制更多地强调的是由上而下的控制，而忽视了对预算全过程的把握。例如，由上而下的控制会过于注重量化指标，忽视对定性指标的考察，从而误导下级；可能会因缺乏双向沟通而令预算脱离实际、无法执行。

全面预算管理不仅具备控制功能，它更是综合了整合、控制、激励、评价等功能的一种贯彻企业战略的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置，需要全面把握。

根据博科资讯全面预算管理咨询中心的研究，预算的编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，就目前企业尤其是大中型企业现状而言，具有一定的难度，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的切入点。

睿智的工具：博科资讯全面预算管理系统

博科资讯全面预算管理系统具有自己的特点，诸如：完全B/S架构，真正实现集团化统一管控；无用户数控制、真正支持企业使用全面预算；灵活的预算项目设置和快捷的预算预计指标模拟试算等。

作为专业的第三方全面预算管理软件，博科资讯提供了与通用财务软件数据接口；实现了网络化、集中化的业务流程处理；灵活强大的工作流引擎、完全按企业实际情况进行灵活的流程自定义；能够支持自定义的多级责任中心与预算组织，等等。博科资讯全面预算系统可以完全帮助企业解决预算管理的核心问题，帮助企业利用预算管理信息化方法实现成长。

在博科资讯的预算理念中，全面预算管理是建立在全面预算的权威性和有效执行力的基础上，针对这两点，博科资讯全面预算设计了一些解决方案并在部分项目中进行了实施。

1、建立健全的全面预算组织结构

任何一个管理系统的有效运行，都必须有一套逻辑科学、合理规范、结构严谨的组织制度体系作保障，全面预算管理也不例外。

博科资讯全面预算建议建立预算管理网络作为管理组织体系，预算管理网络主要包括预算管理委员会和预算专职部门。

预算管理委员会是企业内涉及预算事项的最高权力机构，它是企业全面预算的全局驾驭者，负责预算的全体统筹、预算目标的制定、预算进程中的重大调整与分歧的协调以及预算实施成果的监督评估。不管是在委员会人员的构成上，还是在职能行使的制度规定上，应保证其绝对的权威性和有效的执行性。无论是组织机构还是职能的界定，一经确定，就应保持其必有的刚性，不得随意调整。

对于预算委员会的直接隶属部门，预算专职部门也应相应界定其所负责各项业务的专项预算职责，并保证其在本部门权限范围内有效的行使预算职能。另外，预算管理应从董事会、经理层、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，严格明晰和确定各自的权限空间，科学管理、可靠执行，使预算决策、预算执行与预算结果得到高度的协调统一。

2、提高预算执行的权威性

博科资讯全面预算管理咨询中心推......余下全文>>