豆瓣的商业模式

一：豆瓣目前有哪些盈利模式

1、流量变现，包括广告、导购分成、票务合作。

2、电子书，电子书的市场竞争还是蛮激烈的，但是豆瓣有着天然的优势，毕竟大部分的阅读者在选择书的时候，会去豆瓣阅读看评价，可以说在辅助用户阅读决策这块，豆瓣阅读目前的影响力还是很大的。

3、电商，豆瓣的市集。这一块好像做的很一般，没有看到跟豆瓣本身气质很相符合的电商。

4、优质内容产生者的变现。一个内容型产品，说到底，最重要的是沉淀的内容和产生这些内容的优质用户，在豆瓣阅读中，跟优质的写作者合作，在豆瓣音乐中，金羊毛计划，跟优质的音乐创作者合作。这两块，是跟豆瓣最贴切的变现方式，在我看来，也是相当优雅的。

二：豆瓣的盈利模式是什么？

豆瓣的频道很多，模式都不一样。有与供货商分成的，也有纯靠广告的。

凡是不直接向用户收取使用费的盈利性网站，最大的依靠就是广告了。

三：那种商业模式比较适合现在做？？

这个问题你就直接百度找-艳-达-老-师。一定让你得到满意答复

四：豆瓣网的盈利融资

品牌广告：在2010年，豆瓣推出了自己的广告产品，主要包括展示类广告、品牌小站和豆瓣FM中的音频广告。到2012年11月，豆瓣已经与将近200个品牌合作，为他们提供定制化的广告方案。这些品牌横跨汽车、时尚、IT、家电、旅游、奢侈品、化妆品、快消品等多个领域。在豆瓣看来，合作的客户是否是世界500强并不重要，最核心的原则是品牌的定位要与豆瓣的用户高度贴合。互动营销：在豆瓣同为社交网络，豆瓣却有着自己独特的气质，小站、线上活动、同城活动等产品助力品牌商开展互动营销。图书电商渠道分成：豆瓣传统的盈利来源于豆瓣读书。它为当当、卓越亚马逊等电商导入一定的流量，从而带来一定的分成。豆瓣阅读电子书售卖：豆瓣阅读是豆瓣旗下的电子书阅读和售卖平台，豆瓣阅读付费书店于2012年5月7日正式上线，到2012年底已经覆盖PC和移动端多平台。豆瓣阅读平台上的电子书包括电子版实体图书和个人作品投稿即自出版作品两种，这些电子书由免费电子书和售价0.99元至几十元的付费电子书构成。豆瓣电影在线选座购票：2012年5月17日，继开通购书服务之后，豆瓣再次开始拓展新的收入来源——豆瓣电影在线选座购票服务正式上线。到2013年2月 1日，豆瓣电影已覆盖全国400个城市2500家影院，实时查询全国放映时间表，部分影院已支持直接选座购票。该功能已在iOS & Android 双平台同时开放。豆瓣FM付费版-豆瓣FM PRO：2013年1月7日，豆瓣发布了旗下电台产品的升级版——豆瓣 FM Pro，采用付费订阅模式，每月10元，半年价50元。豆瓣同城票务：豆瓣同城有大量的话剧、演唱会等商业演出信息，活动页面提供票务链接，通过将用户引导至相关的票务网站实现销售收入分成；2012年上线同城活动官方售票。 豆瓣网，互联网WEB2.0时代的又一个奇迹。从开办伊始仅仅9个月的时间，就在商业网站视为生命线的Alexa一路蹿升进入排名前4000，拥有五千多万注册用户。网站创办者杨勃表示，在豆瓣网的每十次点击便会促成一次购买行为。令人惊讶的是，这一切并不是烧钱百万之后的成就，网站的前期投资仅仅是来自几个朋友的20万人民币。20万创造Alexa4000排名，这是真的么？来看一下：杨勃在创站之初有人曾经提议，把网站作成一个面对手机用户，杨勃则说：手机一年只出几十款产品，受众虽多，但是更适合专业的工程师们来评价，而书籍每年会出几万种，此前的书评主要由专家所出，而出版社的书评大多出于营销的目的。把书评变为实际的商业模式，从而对购买者起到导向作用是豆瓣网成功的关键。豆瓣网通过和当当网、卓越网进行合作，产生的购买双方进行分成，此外还有一定的广告收益。杨勃表示，广告的分成已经能够满足网站的日常开销。相当多的网站有着唯链接情结，也就是在页面上充斥着无数文字、图片链接，漂浮的FLASH。诚然，撒下大网捕鱼是一种招揽用户的方法。不过目前纳斯达克股票市场上网站类股市价最高的“勾勾”网站也不是一般的简洁，豆瓣网的风格也是参考了雅虎刚刚收购的图片网站flickr。看来成功创业的契机并不仅仅是资金的多少，社会除了典型的你买我卖还有太多可以想象的空间。投资仅仅5万元，加上贴近用户的创意，便能把网站变成一个“金子一袋子，袋子一屋子”宝库，不必让用户去信息垃圾堆里寻找那一点星光。

五：用通俗的话解释一下，什么叫做商业模式？

企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。首先看要投资或创业的企业是制造业、流通业，还是服务业。如制造业的基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业的基本模式是“采购——销售”。

其次要研究市场：即你生产、服务的产品市场有多大，在哪里，你的市场是为哪个层面的客户提供服务。即产品定位。

第三要研究竞争对手：即在你的地区、你的市场、你的产品（服务）、你的客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。

第四才是根据外在分析，设计创业的商业模式。

六：豆瓣网的创始人

杨勃（阿北），毕业于清华大学，后在加州大学圣迭戈分校获得物理学博士学位。1998年加入IBM担任顾问科学家，从事下一代磁记录设备的计算模型工作。2000-2004年，在北京参与创立供应链管理解决方案方面的创业企业Egistics，并担任首席技术官。2005年开始搭建豆瓣网，并在一年后成立Douban Inc。早在中学时代，杨勃已经开始写电脑程序。考大学的时候很想学计算机，但是和家里商量之后觉得，计算机只是工具，于是就选择了物理。但计算机对杨勃的吸引力是巨大的，在大学时，他在业余的时间经常会写一些小程序，出国读书的时候也在写。慢慢地，写程序在杨勃工作当中所占的比重越来越多。2000年，杨勃辞掉了硅谷IBM顾问科学家的工作，卖了家具、汽车回到北京。从开始考虑回国到身在北京，只有短短一个月的时间。回来之后什么都没有着落。2004年的最后几个月，他决定离开亲手参与创业的那家供应链管理公司，去做一件完全草根的事。每天早晨，这名前清华大学的物理高材生、加州大学的博士，都会提着用了三年，漆都开裂了的苹果笔记本，去北京朝阳区豆瓣胡同附近的星巴克“上班”。在那里，杨勃选择项目的方法，多是通过与朋友聊天，直到一天说起旅游。2004年9月，杨勃在和朋友聊天时，一些喜欢旅游的朋友都鼓励他做一个非主流旅游点的网站。于是，杨勃开始为旅行网站制作了商业计划书，并将网站命名为“驴宗”。做了没多久，杨勃在仔细考虑商业模式后发现自助旅游的人群还是太少了，于是，杨勃改变了自己网站的发展方向。经过市场调查，杨勃发现文化类的产品更适合这样的形式。在交了域名费和服务器托管费，杨勃带着豆瓣这个名字和内容一样怪的网站不声不响上路了。从2004年10月开始，豆瓣网前期的开发经历了5个月，而网络的一半程序都是在星巴克那里写成的。建站开始，网站没有编辑写手，没有特约文章，没有六百行的首页和跳动的最新专题，几乎没有做任何广告，2005年3月7日，杨勃的“豆瓣”网开张了。很快豆瓣注册用户便突破了万人，日点击量超过20万。值得一提的是，直到2006年2月23日豆瓣成立快一周年，杨勃才迎来自己的第一个正式员工。两周之后，02号程序员到位。所以业界也有“一个人的豆瓣”这种说法。

七：豆瓣有什么缺陷或短板？

1.用户添加的书籍，还是有许多漏的、不全的、版本混乱的，某领域的专业读者们觉得不够满意，很难说提供了基本且强大的图书查找和发现的功能，至少应该有一个全面、完整的图书目录，新添加进来的书也能归入更专业的分类系统。也许电影和音乐存在类似问题，但书我感觉更明显一点，书的确是有专业性的。

2.“我说”功能的呈现上还是有点问题，显得杂乱，即使分组，也是依然是有用信息太少，不值得一看。

3.小站要用户自己分页，最后也经常让看的人摸不着头脑，管理小站的人也觉得麻烦，好像不如一个博客好使。

4.小组的问题积重难返，不过小组还是功能比较简单，管理者好管，只是作为看的人，很难经常想起来去看。

5.豆瓣电台的推荐质量下降。（谷歌音乐搜索不知道未来前途如何，我感觉音乐方面的创业公司大有可为）。

对于我来说，豆瓣核心功能是就是查评价，作为内容的第三方点评网站，豆瓣一直是首选。

提意见是为了改进，豆瓣工程师文化很浓，但设立在798，多少是为了冲淡一点nerd的气氛。08年以前，不忙的午后，还经常组织工程师集体学习，阿北和洪教授轮流执教。豆瓣是程序员很好的大学。这是张沈鹏同学告诉我的。

感觉豆瓣现在在进行各种尝试，实验项目推出的节奏比前两年快了一点，或许和去年融资有关，投资人要求步伐加快，或者也有阿北觉得产业环境在大变化，必须找到突破，上升到一个更安全的台阶。阿北亲口跟我说，他认为未来互联网产业环境将不再是几年前豆瓣刚创办时的田园牧歌时光。沉静的豆瓣能在这种环境下突围，实现盈利，走到新的平台上去吗？

补充：08年以后，阿北日志更新减少，尤其个人的事情谈得少了，什么原因？有兴趣的同学继续八卦

八：讲商业模式的老师那么多，不知道选哪个好，有没有推荐的啊

李江涛

国内顶级商业模式服务专家、商业机器理论的创造者，你看这个行不？你可以百度查查他的资料

九：一般从那几个方面分析一个企业的商业模式

企业商业模式即使追问企业的盈利逻辑，分析，1）企业的业务（假设就一种）有哪些环节？2）产生盈利的环节在哪里？3）为什么能挣钱？

其中1、2是调查，3是分析，即分析企业在和上下游博弈的过程中为什能持续产生利润？比如，提供了更好的服务，或者规模效应能够降低成本叮或者拥有独一无二的资源，比如有一个优质矿，比如有先进实用的专利。

其他可以添加诸如行业发展情况分析，竞争者分析神马的，不过都是添头。

十：互联网盈利模式有哪些？比如以百度文库为例说明

找到互联网产品的商业模式，是非常重要而又极其困难。吴军在《浪潮之巅》里面提到过一个观点，所有 Web 2.0 的公司都没有在真正意义上找到自己的商业模式，并最终将被能成功演变为 Web 2.0 的传统互联网 1.0 巨头所超过。不过，这里的“Web 2.0”所指的对象似乎比我们通常所说的要狭义。它更看重提供开放平台，并允许其他用户使用、交互，且完全依靠 UGC ，仅提供生态环境的公司。所以，Google、Amazon、eBay 这样的公司并不包含在列。

不管这样的观点是否正确，不可争辩的是，如何找到清晰而可持续的商业模式是现在所有 Web 2.0 公司所面对的共同问题。下面就把一般情况下，互联网产品的几种商业模式做一个粗略的总结。需要说明的是，这只是几种常见的途径，并不是说通过它们就一定能盈利。毕竟，现实要复杂太多。

从整体上看来，互联网产品盈利的获得渠道可以分为两种——从上游商家获得和从下游用户获得。从上游商家获得盈利又可以分为两种，第一种模式是对商家的推介，大概有以下两种方式。

1. 广告

这是所有互联网产品最常见的盈利方式。利用互联网浏览量大的特点，广告无处不在，特别是以 AdWords 为代表的推广方式出现后。对于餐饮、旅游、汽车等垂直社区，广告在推广商家的同时，也可以起到个性化推荐、装点站点的作用。在这点上，从早期的坚决不上到如今每个条目、活动的页面都会出现广告的豆瓣，应该是一个很好的范例。

结合文艺、小众的的定位，豆瓣认真挑选合适的广告品牌，并配以风格一致的广告图片，可谓完美融入。在这个时候，甚至用 Adblock Plus 都会觉得可惜，也许这就是广告艺术的最高境界。

2. 实时搜索

实时搜索在一般互联网产品的盈利中仍然属于推介的范畴。特别是在垂直产品中，将用户的搜索直接引导向某些实现付费的商家，效果将非常明显。但和百度的竞价排名有显著区别的是，互联网产品必须直接对搜索的结果负责，也就是必须有一套排名的规则。否则，就如同病毒式营销，快速增长过后将不可避免的迎来信任危机。

来自上游的盈利的第二种模式是佣金。

3. 线上到线下的佣金

在线用户通过网站完成团购并付款，到线下享受服务后，网站收取佣金；或者点评类的网站，发放会员卡后，用户持卡来到店内消费享受优惠，收取佣金。同理的还有优惠券、维洛城卡等。再如途牛网，直接充当的就是旅行社的代理角色，而不是一般意义上的社区交流为主，商业模式藏在背后的互联网公司。

4. 线上到线上的佣金

比如豆瓣，用户看到一本书后，就可以点击右侧的链接，或者将它们添加到购书单，到网上书城里进行购买，豆瓣收取佣金。以及其他所有意义上的点击跳转，根据链接收取佣金。

第三种模式是对企业级商家进行收费，比如企业微博，但本质上仍然属于广告的范畴。

从下游用户获得盈利的主要方式主要来自增值服务。

5. 虚拟货币或者虚拟物品等增值服务

这种盈利方式可以说是腾讯对整个互联网的贡献，依靠这样的方式，腾讯构建了属于自己的、巨大的金融体系。但一般产品想这么做，至少要有几个条件。一、足够大的用户数量，只有依靠足够大的使用人数，体系才可以被稳定建立。二、有长久价值，并可以被交易的物品。虚拟世界商品的属性必须和现实世界大体一致，否则很难具有购买的吸引力。三、不断演进完善的金融体系。用户具有大量的虚拟货币和虚拟物品后，要生产合理数量的新物品。因为对于运营商来讲，生产这样的物品完全是没有成本的，需要考虑到已经购买它们的用户的价值。另外，如何生产出新的商品，去不断消费掉用户手中的货币，让整个金融体系得以延续，也是一门......余下全文>>