一：如何进行有效的工作汇报与计划
有效工作汇报的基本要求
1、内容有实质性、并且突出重点
2、表达工具选择准确（图表、数字、文本、图示）
3、问题分析与建议要具体、细致、深究，真正具有改善的意义和价值
月度工作计划的基本要求
1、必须要有时间概念（按旬、周、日提报）
2、职责中的重点阶段性事项必须列出
3、善用图表，尽可能简化
4、结果导向的部门必须有数字化目标
二：项目执行情况报告的项目执行情况报告的依据
(一)项目计划项目计划包括了各种各样用来评估项目执行的基准。(二)项目工作结果 项目工作结果包括已全部或部分完成的子项目、已发生或已分担的成本等，都是项目计划执行的结果。项目工作结果应在项目沟通计划规定的框架内汇报。项目工作结果中精确一致的信息对项目执行情况报告的使用价值是很重要的。(三)其他项目文件除了项目计划和项目工作结果，其他项目文件中也常常包含有关项目的信息。在评估项目执行时也应考虑到这些信息。
三：项目情况，进度，工作量及目前遇到的困难，怎么能更好的汇报
转载，供参考。 软件开发项目进度控制 一、影响软件开发项目进度的因素 要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。软件开发项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。常见的问题有以下几种情况： 1、80-20原则与过于乐观的进度控制 80-20原则在软件开发项目进度控制方面体现在：80％的项目工作可以在20％的时间内完成，而剩余的20％的项目工作需要80％的时间。这个80％的项目工作不一定是在项目的前期，而可能是分布在项目的各个阶段，但是剩余的20％左右的项目工作大部分是在后期。所以软件开发在进入编码阶段后会给人一种“进展快速”的感觉，使得项目经理、项目团队成员、用户以及高层领导产生了过于乐观的估计。有些领导看到软件交付给用户了，就一块石头落地“总算交差了”，同时又可能撤出一些被认为不必要的人力资源。但很多情况下这是为了对付用户不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。这样的结果是拖延了后期的工作，同时如果软件还不成熟的话，会给用户造成不好的影响。 2、范围、质量因素对进度的影响 软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东东吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。这样集少成多，逐渐影响了项目进度。 如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。 3、资源、预算变更对进度的影响 资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。 预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。 4、低估了软件开发项目实现的条件 低估软件开发项目实现的条件表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素这样几个方面。 首先是低估技术难度。软件开发项目团队成员，有时甚至是企业的高级项目主管也经常低估项目技术上的困难。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。软件开发项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某些性能问题而进行科研攻关和项目实验； 其次，低估了协调复杂度，也低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。软件开发项目团队成员比较强调个人的智慧、强调个性，这给项目工作协调带来更多的复杂度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。 另外，企业高级项目主管和项......余下全文>>
四：项目执行情况报告的项目执行情况报告主要内容
一、项目立项情况 (一)项目内容；(二)绩效总目标及其阶段性绩效目标情况；(三)项目预期投入情况；(四)主要预期经济效益或社会效益；二、项目执行情况(一)项目的进展及目标、计划调整情况；(二)绩效总目标和阶段性绩效目标的完成情况；(三)项目总投入、财政拨款、自筹资金落实情况；(四)实际支出情况(包括人、财、物等方面)(五)主要社会经济效益、环境影响、持续影响等情况；(六)财务管理情况；(七)项目管理制度及执行情况；(八)项目实施的经验、存在的问题及改进措施；(九)有关建议及其他需要说明的问题。
五：项目总结报告怎么写
XX项目总结报告XX单位管理委员会（你要汇报的机构，不能针对个人）：受领导指派，我于XX年XX月XXX日负责XX项目。X个月来，在领导的大力支持及同志们的密切配合下，项目进展顺利。于XX年XX月XX日圆满地完成了该项工作。现将项目建设情况汇报如下：一、项目基本情况：这一段回顾一下项目立项的依据及意义。二、建设中的工作情况（最好给每一个小标题都起一个煽情的名字）三、建成后的各项指标，要有具体数据，并以简要的分析做结语（这一段和二、建设中的工作情况调换也可以。灵活掌握吧）。四、存在的不足：（在这里矫情一下，比如发现了自身知识积累不足等）五、几点体会：（在这里你向领导表忠心。以“总之，在领导的大力支持下，该项目取得了成功，你个人的业务素质也在工作中也得到了提高”结束本段）。以上是XX项目工作情况。请审阅。XXX（这里是姓名，前面也可加公司名称和职务）年月日
六：项目总结报告该怎么写
个人工作总结一般包括几部分，这是大纲，供参考：
1、开头，即概述部分
2、主要工作内容，即干了什么
3、工作中存在即发现的问题
4、户因分析
5、针对问题的建议改进措施
6、下一步工作计划
7、对以上几个部分做简单总结
七：如何带领一个项目团队，如何做好项目总结
一、总体把握，统一部署1、总体把握接手一个项目，首先要有一个总体的认识，抓住项目的重点，整体衡量项目的各个模块及开发人员的情况，做到心中有数。2、统一部署统一搭配项目组人员的开发环境，以便随时可以着手开始工作，环境的统一也为最后系统的合成打好基础。二、制定合理的计划结合项目要求和项目组人员的情况，制定合理的计划，根据项目难度及个人能力合理分配任务，以便能充分发挥每个人的聪明才智，使项目能顺利完工。建议：预留解决难题和整合系统的时间。三、沟通、协调、跟进把关1、沟通由于是团队合作，所以沟通至关重要。设计人员与开发人员要及时沟通确认，避免设计一套做出来是另一套。当然这也要开发人员能按着设计人员的思路去做事，如果有自己的想法需要及时与设计人员或领导及时沟通解决，选择最优方案方法，目的是通过捷径解决问题，也统一大家的思路。有了大家的积极配合，才能很好的沟通，才能使项目顺利进行。2、协调遵循一点：有问题找Team Leader(TL)，还不能确定，由TL找领导最终商定方案，TL传达项目人员实施。尽量在计划时间内完成任务。3、跟进把关TL及时跟进项目的进展情况，及时捕捉到项目的难点，集中研究解决。对于每个任务的结果要及时把关，发现问题及时纠正解决，确保项目能顺利向前进行。遵循一条原则：先易后难，先整体后局部（集中解决难题）。四、总结经验教训在项目进行中，及时总结经验教训，尽量避免在相同的地方摔倒2次。项目结束后及时总结。 由于是女性，要想项目团队中的成员真正做到心服口服，感觉好难，虽然现在团队中还有个别的人有些难沟通，但我相信我会更加努力，使他们消队这种性别歧视，也希望有经验的朋友支支招。
八：申报项目的成果形式
公司科创项目的提供成果及成果形式 （说明：序号不完整，请自行处理，内容自行修饰。） 公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。 项目管理委员会的职责： a) 确定年度项目开发计划； b) 对项目立项、项目撤消进行决策； c) 评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等； d) 召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。 e) 监督项目管理相关制度的执行； f) 对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定； g) 确定项目经理及对项目经理的考核； h) 确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构： 项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。主要职责如下： 1、拟定项目管理的各项制度； 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序； 3、制订具体的年度项目计划； 4、依照项目管理相关制度，管理项目； 5、对项目的进展进行适时的跟踪； 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 7、组织项目阶段性评审； 8、保存项目过程中的相关文件和数据； 9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项10、目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。 项目经理 1. 项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任. 2. 项目经理的任职资格： a) 原则上项目经理必须具备b) 高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。 c) 在本公司工作一年以上，d) 且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景。 e) 具有系统思考能力，f) 能合理的权衡项目的目标g) ,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。 h) 充分的协调能力，i) 其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。 j) 项目经理原则上不k) 能同l) 时兼任两个以上的项目经理。 项目经理的职责： m) 保证项目完成的目标n) 与制定的目标o) 一致. p) 合理的分配项目的资源，q) 协调企业内部的资源. r) 与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，s) 使项目能顺利的进行. t) 对项目的成功富有的主要责任，u) 对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，v) 保证项目能达到预期的效果。 w) 协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，x) 使项目能顺利的进行。 y) 形成良好的项目团队合作的模式 z) 对项目小组的各个成员进行绩效的评估 aa) 项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，bb) 并不cc) 定期的接受项目管理办公室的检查和监督。 项目经理的权利和义务： dd) 对项目开展进行组织的权力； ee) 挑选项目组成员,对不ff) 合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。 gg) 对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利； hh) 项目内部有关决策的权力； ii) 项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。 jj) 有根据项目的需要申请计划外资源的权利 项目经理的解聘 1、项目完成经总结评审......余下全文>>
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