组织内部的冲突

一：如何有效管理组织内部冲突

1、坦诚相待，摒弃偏见。很多企业组织内部存在一些不应有的偏见是很正常的，当然这些意见里也会含有很正确的成分，但我们必须通过正确的方式解决问题，相互埋怨解决不了问题。作为企业组织成员，我们理应首先调整好心态，以客观公正的态度看待部门中存在的问题，我相信内部如果真正能够坦诚相待，畅通的沟通便会开始，这就意味着我们可以用来消除这种来自我们内部的阻力。

2、职责明确，按岗位要求界定工作职责。我觉得很多企业员工都看到了这种冲突的存在，但自觉不自觉地在扩散这种影响和传播，周而复始导致矛盾积压越为越深。无论是领导还是员工，都应该从个人定位做起，调整好心态，努力把自己的工作做好，在现有职位上做不好工作的人，我认为是不应该得到升迁和加薪的。只要工作一天，就必须考虑为企业组织多创造价值，少增加无形成本。

3、分工合作，从领导做起，坚决根除企业组织不良冲突的存在。在冲突管理过程中，其中起关键作用的还是领导，分工之后，还必须考虑组织内部的合作，有分有合，才能系统处理企业内部事务的具体运作。

4、协商统合，实现企业目标。我认为要解决好企业组织内部冲突，除了要加强协商和沟通，解决好过去存在的问题，并且要加强内资源（人力、物力和综合资源）的合理运用，同时要善于借用好企业组织本身和外部资源，创造更好的实绩，以实绩来印证冲突管理工作的成效。

5、要做好企业组织内部冲突管理工作，必须树立企业组织良好形象，必须从塑造专业服务精神开始，从注意每一个细节开始。要做到这一点，必须要做好两个明确：一是要明确一个宗旨，那就是让外界更加认可本企业存在的价值；二是要明确一个目标，那就是改造工作从自己做起，向那些心胸开朗的的同事们学习，注意做好每一个细节，从而通过建立企业组织荣誉感，化解企业组织不良冲突所带来的不良影响。

当然，企业组织内部存在冲突，主要还有正确与错误、先进与落后、创新与守旧、不同价值观或评判标准、个人或部门本位主义思想、个人或部门形成的但不符合于现代企业管理的行为习惯以及不合理的工作竞争等形成的。

总之，解决企业组织内部冲突，必须象医生一样，熟悉病理和病症，对症下药，有时可能需要以良药主攻，有时需要开刀动手术，有时需要以毒攻毒，有时则需要以心理和精神疗法，有时则只需要使用冷却法就可以了。解决企业组织内部冲突也需要灵活运用各种方式，根据企业特点，因地制宜地提出系统的思路来解决之。

二：在组织中如何进行有效的冲突管理?

突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态，冲突的实质是观点差异，冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致，企业中人们冲突的行为可分为：轻度的意见分歧或误解，公开的质问或怀疑，武断的言语攻击，威胁和最后通牒，挑衅性的身体攻击，公开有损对方等。

冲突有建设性作用和破坏性作用。鼓励进行建设性冲突，鼓励对立，分别向冲突双方提供必要的信息，适当拖延解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。冲突的破坏性作用，缓和破坏性冲突，正视冲突解决冲突，帮助双方转化，使用权威，回避等处理方式。

解决冲突的传统方法：妥协、第三者裁判、拖延、不予理睬、引入空降经理人、强制、转移目标、教育培训、合作、换角色、重组群体和团队、人事调整。

冲突管理中应避免过度理性，对于负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事

认为处理冲突是自己一人的责任，认为只有对方需要改变，认为对方不愿意面对冲突，等对方先行动以表示自己的善意！

组织冲突和处理方式：由于职能的内在矛盾，权力和利益的争夺，价值观的异同等等因素，组织内部会产生不断的冲突，组织冲突的破坏性或建设性，受到领导者态度和策略的直接影响，正确的策略，可以化害为利，错误的引导，将使冲突进一步激化，专家估计，高层经理一般把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上，大多数成功经理人都有较高的冲突处理艺术！

组织冲突的原由有个体差异、信息缺失、职责不同、资源紧缺、环境压力、强制方式等

项目的冲突管理：与职能经理相比，项目经理必须面对不断的环境变更，项目经理必须对不同项目周期阶段冲突的主要原因有所了解，就很可能避免或减少潜在的冲突的有害性

冲突的主要解决模式：撤出、缓和、妥协、强制、面对

项目冲突的原因：项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大

项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生，项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生，项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突，项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突可能性越小，项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨产生冲突可能性越大！

项目冲突源：人力资源冲突、成本费用冲突、技术冲突、管理程序冲突、项目优先权冲突、项目进度冲突、项目成员个性冲突

项目团队冲突的三大类型：关系型冲突 由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感；任务型或称认知型冲突 各方对团队任务认知差异而造成的冲突；流程型冲突 包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧

项目冲突管理方法：项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事件，避免其负面影响，发挥正常作用，以保证项目目标的实现。一般包括诊断、处理和结果三个阶段；回避或撤退：回避或撤退是使项目组织卷入冲突的其他成员从冲突情况中撤退或让步，以避免发生实际或潜在的争端；逼迫或强制：逼迫或强制是采用非输即赢的方法来解决冲突。用这种方法处理冲突，一般会导致成员的心里产生怨恨，使工作气氛更加紧张

管理者需要有处理冲突的能力：随着现代企业制度的建立，企业经营者和所有者已逐步分离，企业家要素已成为企业生产经营管理中十分积极和活跃的要素，企业家处理内外部冲突的好坏，将对企业的改革发展稳定以及全面提升市场资信和经济效益产生十分直接和深远的影响。现代企业的管理者需要有方方面面的知识和能力，处理冲突的能力毫无疑问是管理者需要掌握的最主要的技能之一，冲突并不一定会导致不幸，而有些冲突可能成为稜姬迟肯......余下全文>>

三：什么情况下需要激发组织内的冲突

矛盾无法解决的时候 忍耐到了极限

四：管理者如何处理组织内部的矛盾？需要做到哪几点？ 5分

矛盾在管理理论中一般称为冲突。组织内部冲突是企业中普遍存在的问题，它的存在有一定的必然性，有人就会有矛盾，有矛盾就会有冲突，矛盾无时不在，无处不有，冲突在组织运作中也处处存在。组织内部冲突是企业中普遍存在的问题，它的存在有一定的必然性，有人就会有矛盾，有矛盾就会有冲突，矛盾无时不在，无处不有，冲突在组织运作中也处处存在。很显然，组织内部冲突会影响组织绩效，扩大组织内耗，严重时会对组织造成破坏，对这些冲突要科学谨慎的处理。但是事物都有其两面性，冲突并非总是对组织起反面效果，作为管理者如果能巧妙的的利用某些冲突，也能起到一些出人意料的积极作用。也就是说，作为管理者首先要确信组织内出现冲突并不一定就是坏事，当问题出现时，要冷静地分析加以判断，理性的应对进行处理。

组织内冲突主要以以下几种方式存在：组织成员与管理者之间的冲突，成员之间的冲突，组织内部部门与管理者之间的冲突，组织内部部门之间的冲突。后两者可以相应归入前两者之中。这几种冲突各有不同的产生方式和表现形式，如果不加以处理或处理不当，会引起各种各样的危害性后果。下面本文从这几个角度一一分析：

一 组织成员与管理者之间的冲突

说白了就是管理者与被管理者之间的冲突，这本身就是两个对立的阶级，矛盾的双方，冲突可以说是与生俱来的。大多人在工作中，都抱怨过老板、上司忽视自己的意见，用指挥、命令的方式来行使领导的权力，甚至只会无情地批评与训斥下属。而另一方面，老板和管理者对下属也常常感到不满意，认为员工不遵守制度、不服从管理、偷懒、生产技能不够、效率低下等等。领导者和员工之间的矛盾与冲突似乎永远无法调和。从卡兹的管理者三大技能中分析，管理者的技能主要包括专业技能，人际技能和概念技能。对于管理者来说这三者缺一不可，具体到应对矛盾双方的冲突，这三种技能都有不同程度的重要性。

（一）专业技能和概念技能

拥有出色的专业技能和概念技能的管理者就拥有出色的业务能力，分析综合能力，逻辑思维能力，创造力，感受现实和发展趋势的能力，这些能力使管理者完美的行使计划，组织，领导和控制职能，设置合理的组织目标，组织形式，科学制定任务计划，资源配置和分派任务，明确部门和组织成员的责权利，制定完善的管理体制，有效的绩效测量与控制。这些都可以非常有效的避免管理者与被管理者之间冲突的发生。当这种冲突发生时，就是以上环节中有缺陷的证明，改进无疑是最好的绝决方法，于是冲突促进了组织管理体制的完善，为组织的发展注入了活力。

（二）人际技能

人际技能是与人共事，理解他人，激励他人的能力。管理者通过别人来做事，因此必须对人们的态度，感情，需要等心理状态反应灵敏，必须具备良好的人际关系能力，这样才能有效的沟通，激励和授权。毫无疑问，要应对组织中的冲突，人际技能是最为重要的技能。沟通能力是人际技能中的重要部分，掌握卡兹的三大管理技能离不开沟通能力，而明兹伯格在界定管理者十种管理角色时，将书写，口头和非口头的沟通方式列为管理的基本能力。沟通的技能并不是管理过程本身，但是协调和发展管理的主客体间关系并产生相互作用的根本手段。其具有技术性和技巧性，也是避免和处理组织内冲突实施有效管理的的手段和工具。多和下属沟通，运用合适的沟通渠道，沟通方式，注意其反馈，是很好的方法。其次，对组织内部的非正式组织，企业内部的亚文化，非正式信息渠道，这类非“主流”现象，也要灵活的加以运用，让其成为有效管理的工具之一。一个好的管理者会把这些冲突玩弄于股掌之中，为我所用，发挥奇效。

二 组织成员之间的冲突

顾名思义，在同一个组织中，组织成员之间很多时候并不......余下全文>>

五：管理学中 组织内部冲突的积极、消极作用各是什么?

管理学中的组织冲突的积极作用是便于发挥各方面的积极性，形成竞争优势，差异性明显，问题反馈及时，有利于相互监督。

消场作用是小团体利益突出，相互扯皮，降低集体功能，反映问题比较容易失真，戳伤部分人员积极性。

六：有人说企业组织内部最好减少冲突。试简评之。

冲突是难免的，适当的冲突有利于暴露存在的问题，关键是有了冲突就要及时找出问题的根本，并妥善加以解决，防止冲突升级，特别是冲突的双方都应克制，抱着诚意把问题解决好。

七：从冲突的内容来看，可分为任务冲突，关系冲突和什么冲突

过程冲突 (记忆不确定

罗宾斯在他的<管理学>里有简单综述

任务冲突是关于任务本身的冲突

关系冲突根源于团队成员个人因素的差异

过程冲突则是任务完成方式(/过程)的冲突

八：如何做好团队管理，解决团队内部冲突问题，最终有效提高团队合作能力

转载以下资料供参考

如何提高团队凝聚力

如何建设高效团队

21世纪是一个团队至上的时代。所有事业都将是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就了。这就需要一种团队凝聚力，正如歌词中唱的那样“团结就是力量”，只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，企业才能不断前进、壮大。

（一）、设计高效团队

在企业团队建设实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不像大多数人认为那样是一件非常困难的事情，常常感觉好像无从下手。通常可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。

合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。

怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。

（二）、为员工提供深造的机会

只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。 面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得·圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到：“作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要”。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。

（三）、听取员工的见解

在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心......余下全文>>

九：在组织内由于资源的纷争而产生了冲突，主管应如何做？

你的问题太抽象，参考一下：

直线与幕僚人员间的冲突在公司随处可见，

为解决冲突，双方的心态调整与互相理解对方立场，才是解决之道，

冲突发生时，老板应公平、客观的处置。

不论企业的大小，公司的组织架构中一定包含直线人员及幕僚人员两大部份，所谓直线人员指在组织的运作上，指挥系统有正式上下隶属关系，对公司的成长与否有直接的贡献及关系，就好比战场上带兵打仗的排长、连长、营长、旅长，而商场上，下从课长、经理，上至副总经理、总经理都属直线人员的范畴。幕僚人员，在组织的指挥系统上，无直接隶属关系，主要的功用在於提出建议与建言、谘询服务及叁谋作业，对公司目标的达成与否无直接关系，公司内的特别助理、顾问及委员会等都属於幕僚人员。

直线人员与幕僚人员的冲突

从整个运作体系而言，两者似乎各自拥有一片天，但实际上却是冲突不断，幕僚人员总是带着董事长或总经理的上方宝剑，到处检查直线人员的业务，老是认为直线人员大多是扶不起的阿斗，但直线人员会常抱怨「其实你不懂我的心」，冲突每天不断的上演，无形中消耗了公司整体的战力。一般而言，造成直线人员与幕僚人员的冲突有三点因素：

一、本位主义过重：幕僚人员大多以该领域的专家自居，自我意识较强，主观认定其建议与方案，直线人员理当遵循，但直线人员却认为幕僚人员只是谘询意见的对象，对其建议会列入叁考，而非全盘接收。

二、直线人员经常抱怨幕僚人员只会唱高调，无法掌握问题的全貌：唱高调是幕僚人员最容易犯的毛病，幕僚人员经常会提出许许多多的愿景，设定高不可攀的目标，但却是海市蜃楼，因为在提议或是策略规划没有考虑到现实的环境，在假设性的条件下，经常会流於纸上作业，毕竟影响企业经营成败的关键因素太多，直线人员在第一线作战却会感受到许多的困难及不确定性，因而认为幕僚人员无法掌握问题的全貌，冲突孕育而生。

三、来自直线人员非理性的抗拒：直线人员经常会主观的认为幕僚人员是高层派来监督的，潜意识里会有抗拒的心理产生，在这种预期心理作祟下，对於任何幕僚人员所提的意见较无法诚心诚意的接受，会有为反对而反对的情形发生，甚至将问题加以隐藏或包装，此为直线人员及幕僚人员冲突的引爆点。

冲突与纷争的解决五法

在组织内，直线人员与幕僚人员的冲突无法避免，企业的经营者必须建立一套运作机制。以下提出五个解决方法供叁考：

一、站在双方的立场去思考问题的本质。

企业经营者应经常灌输幕僚人员及直线人员多站在对方立场思考问题的观念，以免流於本位主义，由於幕僚人员总以专家自居，当以专家自居，会有偏执性格的产生，认为自己意见及想法一定对，但事实不然，再专业、再厉害的人总有思考上的盲点，因此幕僚人员应多多了解直线人员的想法，直线人员不要只是认为幕僚人员是自己的谘询单位，应敞开心胸虚心接受专业幕僚的建议，如此可以将冲突减至最低。

二、动口不如动手。

直线人员经常会抱怨幕僚人员只会靠嘴巴批评，说一大堆，但却拿不出具体行动，这是幕僚人员经常犯的毛病，就好比一个人在河边看到另一个人在河里快淹死了，做垂死的挣扎，但他却长篇大论讲了一堆如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做心肺复苏术等步骤。很遗憾的是讲话的人却没有伸出援手，眼睁睁的看河里的人淹死，然后沾沾自喜向他人炫耀自己的提议有多好，这不是很讽刺?幕僚人员的工作不只是提出很多的建议及方案供直线人员叁考，应更积极的在发现问题后，想办法帮直线人员解决问题，排除困难，身体力行，让人觉得你是来帮忙的，而不是唱唱高调，不切实际，如此才能蠃得直......余下全文>>

十：冲突处理的策略有哪些

渠道冲突管理策略研究——以制造商为例 牛建波硕士 冲突管理；对策；渠道冲突； 企业管理 山东大学; 全文共分为三个部分第一部分对冲突的内涵分析的基础上,对冲突与竞争、合作的关系及渠道冲突的形成过程和渠道冲突的类型、渠道冲突的影响作用包括积极作用和消极作用进行了论述,最后对渠道冲突管理的理论研究进行了回顾.第二部分着重探讨了渠道冲突的根源.从其形成的客观基础、内在原因和外在原因三个方面展开论述.为第三部分渠道冲突管理策略的提出提供理论依据.第三部分在前面分析的基础上,针对中国企业渠道冲突管理的现状和发展趋势,提出了具体的管理对策,试图实现渠道冲突管理由宏观向微观的转变.首先是对渠道冲突管理的一般策略--谈判进行了阐述,然后提出了四种特殊的管理策略设立市场区域顾问、建立渠道冲突预警系统、有效管理窜货和中小企业策略性地进入大卖场.

企业组织内部冲突管理研究 董晓梅硕士 企业组织；冲突管理；管理科学与工程 北京工业大学; 该论文通过对冲突的形成机理、企业组织内部冲突的特性和识别方法等的认识,强调企业组织内部冲突管理是企业管理的主要任务之一明确企业组织内部冲突管理的原则对冲突管理的重要意义利用转换的理念实现企业自我发展,表现为企业组织的学习能力,即创新能力认清中国企业内部冲突管理存在的问题,依据中国的特殊国情来管理中国企业内部冲突.

团队中的冲突管理在房地产企业的应用 李英硕士 冲突管理；房地产企业；团队建设； 工商管理上海交通大学; 我国房地产业是随着改革开放而兴起和发展的新兴行业，一方面，房地产对我国国民经济的快速增长起着的巨大拉动作用，另一方面，国内经济的快速发展和经济全球化又使我国房地产业面临着前所未有的机遇与挑战而身处这个行业的房地产企业如何适应自身特点，以“以人为本”的人力资源管理理念，有效地进行冲突管理和沟通，培养团队精神，增强员工对团队的责任感与归属感，形成团队的共同价值观，培育独特企业文化知识资源以构建一个稳定、高效的团队作为企业核心竞争战略是摆在当今每个房地产企业必须面对的问题作者通过回顾团队建设与冲突管理的理论研究，通过问卷调查法、观察法、定量研究统计相关分析，得出普遍意义上的企业冲突管理策略与团队建设中员工责任感与归属感、共同价值观、合作满意度的相关关系的结论一、冲突是不可避免的，利用回避策略并不能提高团队成员的责任感与归属感，也不利于形成共同价值观二、冲突有可能是良性的，利用整合策略才能提高团队成员的责任感和归属感继而以CWC上海置业公司与万科房地产公司团队中的冲突管理现状进行分析和探索企业培育团队精神，化解破坏性冲突，激发良性冲突，构建稳定高效团队获得企业核心竞争战略和持续发展的途径和方法

制造商与渠道商矛盾的解决之道——对国美格力冲突的解析思考 王镌硕士 厂商关系；营销渠道；冲突管理； 企业管理 湖南中医药大学 对外经济贸易大学; 随着中国市场经济发展的逐步深入,为了适应生产企业规模化、全球化扩张的需要,流通渠道的模式和格局也处于一种动态的演变过程中,特别是市场化较为完善的家电行业,现阶段的渠道格局正处在传统的代理经销模式、生产厂商自建营销网络和大型零售连锁店等多种模式并存的状态,这使得产品制造商和渠道商之间的关系趋于复杂化,相互之间的矛盾和冲突也日益激烈.本文以国美格力冲突事件这一具有代表性的案例为背景,试图凭借价值链理论、企业的发展变革理论、企业的持续发展理论、企业制度化管理、沟通管理等理论依据,深入地剖析目前国内一些企业中存在的对行业模式与企业模式、企业变革的确切内涵、冲突与矛盾所隐含的积极意义等概念的认识误区,并指出,......余下全文>>