品质绩效管理办法

一：品质部门的管理人员如何以工作量作为绩效考核标准，具体方案、表格或计算方法！

品质部绩效考核方案

1.0目的:

1.1.提高品质部人员的工作积极性、工作效率, 促进内部竞争,品质控管及团队素质等综合能力提升.

1.2.鼓励先进,勉励落后.

1.3.合理规范内部考核制度,确保考核的“公平,公开,公正”原则.

2.0范围:

适用于品质部所有员工.

3.0作业细则:

3.1考核内容:品质状况、工作效率、协作性、出勤状况、6S状况、改善能力、行政纪律及其它.

3.2考核方式:

3.2.1考核以记分形式进行,每日总分为10分,当月基准分（即满分）100分.

3.2.1.1 由品质组长/主管针对所管辖人员进行每日评分考核,并每日上午9:00前对各人员前一天工作状况,按此绩效考核办法进行绩效考核作业,并记录于《QC绩效考核记录表》中.

3.2.1.2 月底由助理负责将各考核成绩汇总,并转换成满分100分之实际得分,具体公式如下:

100*该月得分总计

最终得分=

该月总分(出勤天数*10)

3.3绩效奖金分配原则:(绩效考核基准分数为65分)

例:当月考核绩效分为57分,则当月绩效奖金=(57-65)*3元/分=-24元(即扣款24元);

备注:A.当月出勤非满勤者,则以实际出勤率计算其绩效奖金(绩效奖金=计算所得奖金*出勤率).

B.请假超15天者,当月不计算绩效奖金,但最终绩效分未能达到65分者,则依据C级考核作业.

C.因问题发生确认当月绩效为“零”者,则列入B级考核,若最终绩效未能达到65分者,则依据C级考核作业.

3.4工作淘汰原则:

3.4.1 针对月综合评定C级年度总计三次或连续两次,B级年度累计四次或连续三次者,予以降级处理(若为IQC,IPQC,OQC,FQC人员则降至为VQC;若为VQC人员则降至生产当员工).

3.4.2 如果该QC月综合评定屡次为A级者,可作为优秀员工评比及职务晋升的参考或优先待遇.3.5考核频率:

3.5.1每日考核:

要求每日执行,且于次日上午11:00前完成考核,并给各QC确认签名完毕,后交部门主管审核.

3.5.2月结汇总:

3.5.2.1由品质助理于次月3号前将考核成绩汇总并转换成相应绩效奖金.

3.5.2.2品质助理根据转换后之成绩分别填入QC月绩效考核汇总表中,并交主管审核,总经理助理批准后转由行政部及财务部进行绩效奖金计入当月工资中发放.

4.0考核内容与考评细则:

4.1.检验与预防(总分:3分):

4.1.1.IQC/FQC:

A.因抽验物料上线造成品质不良,超出AQL允收水准者:-3分/次

B.原物料批量性不良投入产线(一般不良率在10%以上)者:当日绩效为“零”.

4.1.2.VQC:

A.因原物料上线造成品质不良,不良超出2%者: - 3分/次

B.原物料批量不良投入产线(一般不良率在5%以上)者:当日绩效为“零”.

4.1.2.IPQC:

A.成品检验时,成品单项不良率≥3%者: -3分/次

B.因来料等不良未及时反馈,造成成品产生超100PCS者:-3分/次.

C.因来料等不良未及时反馈,造成成品产生超200PCS者: 当日绩效为“零”.

D.成品后,需批量(一般不良率在5%以上)返工者:当日绩效为“零”.

4.1.3.OQC:

A.最终检验无发现......余下全文>>

二：如何提升绩效管理质量

1、绩效管理策略的制定应符合企业实际

应该说，若要保证企业按照既定发展战略前进，就必须按照实际制定绩效管理策略，要从发展战略角度出发进行绩效管理相关体系的设计与制定，这样才能明确管理目标，促进企业管理任务的实现。一旦发生全员绩效管理和发展战略脱节的问题，全员绩效管理便会迷失方向，带来被管理者的抗拒，使绩效管理工作失败。

2、坚持全员绩效“一把手”原则

绩效管理工作具有系统性，贯穿企业管理整个环节，因此要坚持“一把手”原则，不仅需要人力资源部门为其提供服务及技术支持，而且需要其他领导阶层通力配合。若仅仅将全员绩效的责任归向人力资源部门，否认其他管理阶层及高层领导在其中应承担的责任，那么绩效管理必然发挥不出应有的效能。

3、实现岗位明确分工是全员绩效管理的关键

全员绩效管理工作所要做的是在既定发展目标的指引下，层层分解各个部门、岗位每位员工的职责与具体工作项目如何提升绩效管理质量如何提升绩效管理质量。在分类、分层绩效指标相关体系的基础上，“人人手中有指标”、“压力逐级传递”的局面便能建立，才能充分发掘每位职工的潜能，调动其主观能动性，促进目标的实现，以推动企业的发展。若部门、员工乃至企业各个环节的目标相互脱节，缺少从企业发展战略到员工绩效的延伸关系，那么企业目标的实现便会异常艰难，绩效管理要做到的正是使企业内部自上到下分工明确，联系密切。

4、重视绩效考核结果的合理化

应该说，绩效考核的结果评价为整个绩效管理过程最为重要的环节，若绩效考核的最终结果不能很好的地参与员工薪酬的分配，及其他各项人力资源管理环节。

5、对于绩效指标的设计

关键性绩效指标(又称KPI)设计过程，要注意联系企业发展战略，并同时强调出企业管理、业务重点，主要任务是激励员工工作绩效的提高、带动企业发展、促进企业既定目标的完成。若所设计的KPI指标不能够很好地突出企业管理重点及业务重点，一方面会导致管理成本的增加，另一方面可能引发目标和实际管理工作相互脱节，那么全员绩效体系的建立便不能起到促进个人绩效增加、企业发展的作用。

6、强调绩效考核的公正、公平化

在整个绩效管理过程中，公正、公平的理念尤其重要当个别重要指标暂时不能参与考核时，应标定“关注指标”，以便日后条件成熟再列入考核中。另外，要尽可能削减不确定性因素，尽量排除人为因素干扰，否则，员工会因绩效考核结果缺乏公正、公平性，而产生反感情绪，乃至影响到企业整体性管理如何提升绩效管理质量职业经理人。

7、着重强化培训并注重宣传工作培训与宣传工作

为了让员工们理解认清全员绩效管理的含义与作用，明白绩效管理是一项有益于企业整体发展的工作。企业在运作过程中，应坚持“以人为本”的原则，强调“优胜劣汰”的理念，通过采用适当方式与员工进行沟通，让他们明白自身的不足和优点，形成进步、提升自我的思想。在这一过程中，沟通的方式很重要，若交流无侧重点则不会对其观念与思想产生太大影响，更别提激励员工提升业绩、自身能力;若言语不当，甚至于粗暴，带有强迫性，那么员工势必会产生逆反心理，导致全员绩效管理的失败。

三：论述质量管理绩效评价体系的指标 5分

绩效评价：

是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对职能部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。

绩效评价体系：

是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。是管理部门进行管理的重要工具，对其进行恰当的选择和正确的实施有助于价值创造活动的开展。可广泛的应用于现代社会行政、教育、经济等领域。从而对被评价对象做出合理、量化的评定。

绩效考核是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。

四：2015标准中关于质量绩效的信息，包括哪些方面的趋势和指标

1】质量管理：是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。

2】顾客忠诚：是指顾客对企业的产品或服务的依恋或爱慕的感情，它主要通过顾客的情感忠诚、行为忠诚和意识忠诚表现出来。其中情感忠诚表现为顾客对企业的理念、行为和视觉形象的高度认同和满意；行为忠诚表现为顾客再次消费时对企业的产品和服务的重复购买行为；意识忠诚则表现为顾客做出的对企业的产品和服务的未来消费意向。

3】绩效考核：也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

4】信息管理：是人类为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导和控制的社会活动。简单地说，信息管理就是人对信息资源和信息活动的管理。信息管理是指在整个管理过程中，人们收集、加工和输入、输出的信息的总称。信息管理的过程包括信息收集、信息传输、信息加工和信息储存。

5】维修性：定义1：根据设计要求，航空器通过维修所能保持和恢复其在使用中的可靠性程度。

定义2：在规定使用条件下使用的产品，在规定条件下并按规定的程序和手段实施维修

时，保持或恢复能执行规定功能状态的能力。

五：如何做好质量目标分解和绩效考核

绩效指标的含义及制定原则

根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。

部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。

员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。

流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。关于流程绩效如何优化的问题。

绩效指标制定的工具与方法

在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。不同的绩效指标设计的思路，其体现的效果也会有所不同。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI(关键业绩指标，Key

Performance Indicator)、定性指标GS(工作目标设定，Goal Setting)、素质指标CPI(即能力态度指标，Competency

Performance Indicator)等。但是在进行方法选择时，要分析哪一种方法适合企业目前的发展现状，要根据实际需要设计岗位绩效考核表。

目标分解过程中的关键点

(1)目标的制定和分解必须是从上往下逐级进行的。即，首先是战略目标的制定，然后将公司战略目标分解到部门，再分解到个人。但是，在实际过程中，很多企业都是由员工制定绩效考核指标，再报到领导进行审核。这样，员工往往从自身的角度去考虑如何制定绩效考核指标，而不会站到整个企业的角度去规划自己的工作。特别是在绩效与薪酬、晋升等对接的情况下，员工也可能会处于自身利益的考虑而设置一些并不合理的考核指标，对企业整体绩效的提升也难以起到促进作用。

(2)绩效考核指标的制定不只是人力资源部的事情，需要各部门的积极参与和配合。实际的操作过程中，往往各级职能部门会把绩效指标的设计任务全部归于人力资源部，认为自己只是最后绩效管理的执行者。其实这样的想法是不对的，没有各部门的实际支持，任何绩效指标的设计都会轮为应付性的工作。

(3)制定绩效目标的过程中，沟通环节非常重要。在分解和制定绩效目标时，领导与下属一定要进行充分的沟通，让下属认同个人的绩效目标，让其明白设置具体绩效目标的作用所在，明白如何开展工作和改进工作，如果绩效指标属于“单向指定”的情况，增大了推行阻力不说，也并不一定能起到绩效考核真正的作用。此外，双方沟通时，不应该只限于指标该怎么定、标准该怎么定的问题，也应该就如何改进工作、如何提升绩效等进行沟通和协调。同时，领导在工作过程中要与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，以保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

(4)绩效目标不是一成不变的，需要根据实际情况进行调整。部门、个人的绩效指标和目标的设定都必须能支撑企业战略目标的达成，而市场环境、技术发展等因素也必将影响企业的发展和管理，这就要求绩效管理体系也随之进行调整，避免出现个人绩效很高，而部门或公司的业绩很差的现象。...余下全文>>

六：品质部主管绩效考核项目主要有那些

品管部绩效考核办法(草案)

绩效考核办法

一, 目的

制定品管部绩效考核办法,加强产品品质控制,确保部门人员职责明确,提高工作效率,最终确保产品质量,满足客户要求.

二, 范围:品管部全体人员均适之.

三、职责:

1. 销售部:负责提供客户投诉(含来厂检验不良)和客户退货的相关数据.

2. 生产部: 负责提供入库产品标识出错次数和确定试流日期. 负责提供生产异 常,制程品质整改延误次数,计量漏检件数及相关数据等资料

3. 技术部:负责确认制成品与技术标准的一致性.

4. 品管部部长:

4.1. 负责推行品管部绩效考核,监督及确认

4.2. 负责协助行政部拟定,修订品管部绩效考核办法

5. 行政部:负责品管部绩效考核方案拟定,修改及绩效考核成绩审核确认.协 助行政部绩效考核方案拟定及考核成绩统计与计算

6. 财务部:负责绩效考核薪资的确认与发放.

7. 分管副总:负责品管部绩效方案确认及绩效成绩的审核.

8. 总经理:负责品管部绩效方案的核准与执行.

四, 执行细则:

1.绩效考核项目(指标)根据工厂生产实际情况进行修改.

2、品管部部长每周一上午交上周生产品质周报表(进料,制程,成品)到行政部, 迟交一天责任单位(责任人)扣款 50 元,以此类推.

3. 品管部相关人员必须每天上午前交质量报表到品管部助理处和分厂负责品管厂 长,迟交责任人扣款 10 元,未交报表者扣款 50 元,严重违规依部门奖惩管理 办法处理.

3.1. 生产新的产品(试验) ,技术部下发工艺文件到生产车间和相关工艺,品管人 员,生产部必须安排对该新产品的试生产,在经过技术部和品管部确认后才可 批量生产.如未安排直接大批量生产,则未安排一批扣款 50 元,以此类推.

4. 绩效考核数据确认,提报

4.1. 品管部每月 4 日前将统计上月考核表交绩效考核小组汇总确认, 确认完成后交 分管副总审核,副总需在 7 日前反馈绩效考核小组,考核小组 10 日前交总经 理审批.

五, 品管部门考核项目:

(一)进料违规次数: 进料违规次数: 违规次数

1. 统计时间: 1.1. 每周一上午前提报上周的进料违规次数表,改善措施结案次数表. 1.2. 每月 3 日前提报上个月的进料违规次数表,改善措施结案次数表.

2. 数据来源:品质异常联络单,进料检验异常联络单,纠正预防措施单(生产 品质异常联络单,进料检验异常联络单, 正预防措施单 品质异常联络单 各车间,仓库收料员提供)

3. 统计部门:生产部统计主管 生产部统计主管

4. 统计步骤:

4.1. 所计算的违规次数以品种/批为一次,不是以一批为一次.

4.2. 品管部进料检验员判定合格入库后,仓管员备料时发现不良,通知进料检 验人员再度确认,确实不合格,记进料检验违规次数.

4.3. 生产车间在生产前或生产中,发现该物料不合格,通知进料检验主管进行 确认,经确认属实,记进料检验违规次数.

4.4. 进料检验员第一次判定不合格的物料,以书面形式通知采购部,但第二次 送货来时依然同样不良问题(确认样与不良品一致)存在而影响生产车间 生产及交期,记进料检验违规次数.

4.5. 进料检验员不定期到仓库复检或仓库提出的复检单, 经检验不合格的物料, 则不记进料检验违规次数,但需通知采购及供应商.

4.6. 进料检验判定让步接收的物料,在生产过程中产生的异常,不记进料检验 违规次数.

4.7. 计算公式:

4.7.1.仓库主管每周一及每月 28 日前汇总进料误判次......余下全文>>

七：质量管理体系绩效的测量是通过哪些方法获得

常用的就是管理评审会议。

但是定性的，没法搐量。

质量目标的完成情况可以有一部分的参考价值。

八：绩效管理与质量管理间的关系

您好，希望这些资料能对您有所帮助。

随着全球化的发展,企业之间的竞争越来越表现为企业所在供应链之间的竞争,同时技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。供应链质量管理作为一种充分利用有限资源、降低成本、提高企业核心竞争力的战略逐渐为企业所接受。而目前国内对于供应链质量管理与企业绩效间关系的研究还很少,企业在进行供应链质量管理时缺少理论上的指导。针对上述情况,笔者通过大量的文献阅读、企业访谈与企业调研,从企业内部质量管理和企业对供应商质量管理两个维度将供应链质量管理的影响因素整合为11项关键因素:高层领导、培训、产品设计、过程管理、质量数据与报告、员工关系、顾客关系、标杆学习、供应商管理、供应商选择、供应商参与作为本文研究的自变量,从员工与顾客满意度、市场与财务表现将企业绩效评价整合为两大指标体系,作为本文因变量。并在此基础上构建了供应链质量管理与企业绩效间的关系模型。本文通过建立结构方程模型(SEM),对所回收的122份有效样本数据进行了实证分析,得出了一下主要结论:①企业内部质量管理的影响因素与企业对供应商质量管理的影响因素是显著相关的;②企业对供应商质量管理的影响因素对于企业绩效具有显著的正作用;③企业内部质量管理对于企业绩效没有显著的直接作用关系,但是企业内部质量管理通过供应商质量管理对于企业绩效有着间接的作用。文章的最后笔者对本文的研究结论和研究价值进行了总结,并指出了未来的研究方向。